Zelfsturing wordt steeds vaker ingezet als instrument bij verandertrajecten. Het achterliggende idee is dat wanneer verandering in de lijn wordt belegd, van onderop wordt aangepakt en de nadruk ligt op vooral doen dit tot betere resultaten leidt. Deze aanpak vanuit de menskant is een reactie op het idee van de maakbare verandering waarbij plan, tijdlijnen en mijlpalen belangrijke ingrediënten vormen. Het idee dat elke verandering maakbaar is en vanaf de tekentafel is te ontwerpen wordt steeds meer bekritiseerd. Zelfsturing is de oplossing wordt nu gepredikt. Echter bij complexere vraagstukken zoals een fusie, waar voor technologie, organisatie en personen een nieuw ingewikkeld samenspel moet worden gevormd, lijkt zelfsturing zijn beperking te hebben laat het volgende praktijkvoorbeeld zien.

Zelfsturing

De organisaties A en Z gingen fuseren en hadden elk hun eigen bedrijfsinformatiesystemen voor het ondersteunen van de bedrijfsprocessen. Een andere naam voor een dergelijk bedrijfsinformatiesysteem is ERP-applicatie. ERP staat hierbij voor Enterprise Resource Planning en integreert bedrijfsprocessen over afdelingsgrenzen heen. Deze ERP-applicatie ondersteunde bedrijfsprocessen van bedrijfsfuncties zoals offertebehandeling, projectmanagement, inkoop, financiën en personeelsbeheer. Gekozen was om de ERP-applicatie van organisatie A te gebruiken als ondersteuning voor de te fuseren bedrijfsprocessen. Organisatie Z moest afstand doen van haar eigen ERP-applicatie. Alleen de functionaliteit die bedrijfsprocessen voor service en onderhoud ondersteunde bleef beschikbaar. Eind 2003 koos de regiodirectie (on)bewust een aanpak voor de fusie zonder centrale sturing van het fusieproces. Zelfsturing en zelforganisatie waren de instrumenten waar de fusie op leunde. Een aantal sleutelfunctionarissen van beide organisaties zag hierin wel een uitdaging en pakte de zaken binnen hun afdeling voortvarend aan. Enthousiasme en betrokkenheid typeerden de sfeer in het begin van de fusie. Na verloop van de tijd stagneerde de voortgang. Het enthousiasme brokkelde langzaam af. Management en medewerkers wilden wel, maar het leek alsof ze tegen een onzichtbare muur opliepen.

De in deze periode (on)bewust gekozen aanpak van zelfsturing kent sterke overeenkomsten met het witdruk denken volgens de kleurentheorie van de Caluwé en Vermaak. Bij het witdruk denken wordt zelforganisatie benadrukt. Er bestaat geen overall beeld dat duidelijk maakt wat moet gebeuren.

&hellip