Ik heb in mijn begeleidingspraktijk in verwaarloosde organisaties ontdekt dat de patronen in teams ons een doorkijkje bieden in de werkelijkheid van de verwaarloosde organisatie als geheel. Ik beschrijf drie typen teams die ik in verwaarloosde organisaties aantrof: het gehospitaliseerde team, het gesloten team en het loszand team. De destructieve krachten in deze teams lijken samen te gaan met de drie stijlen van verwaarlozend leiderschap: enkel regels stellen, enkel accepteren en negeren.

Een verwaarloosde organisatie is in opvoedkundig opzicht een organisatie die niet of eenzijdig gestuurd en begeleid is in haar ontwikkeling. Dit leidt, net als bij kinderen, tot ontwikkelingsachterstanden. Dit merk je in organisaties ‘when you try to change the system’ en wanneer nieuwe eisen gesteld worden vanuit de omgeving. De organisatie kan het niet aan.  Voorbeelden zijn de marktwerking in het openbaar vervoer, het nieuwe zorgstelsel of competentiegericht leren in het onderwijs. De inspanningen van verandermanagers om die organisaties van buitenaf te veranderen zijn eigenlijk een periode van verhullen. De Belastingdienst is een voorbeeld: het invoeren van een nieuw organisatieconcept volgend op een afslanking leidt tot problemen die pas geleidelijk zichtbaar worden wanneer de organisatie er nieuwe taakstellingen bij krijgt. Soms maakt een crisissituatie de ontwikkelingsachterstand manifest zoals in de jeugdzorg.

Het gehospitaliseerde team

Iedereen herkent de situatie: rechtsposities zijn ijzersterk, het werk is vergaand geprotocolleerd en de leiding doet zijn best om te faciliteren en te begeleiden. De werknemers kennen veel autonomie.  Maar zodra er een crisis dreigt, kijken ze naar de leiding.

Als die leiding vervolgens een meer taakgerichte en resultaatgerichte benadering doorvoert, voelen de medewerkers zich 'in de steek gelaten'. Ze willen duidelijkheid, tot in de kleinste details, en wijzen elke vorm van eigen verantwoordelijkheid af.

In een gehospitaliseerd team zie je een grote behoefte aan aandacht en bemoediging. Eigenlijk is die behoefte grenzeloos. De organisatie moet zich over werknemers ontfermen en voor hen zorgen, net zoals een hulpverlener zich over een cliënt ontfermt. Kritiek wordt persoonlijk opgevat, men maakt geen onderscheid meer tussen de persoon en zijn taak of rol. Binnen het team is…