Reacties op: Succesvolle innovatie is een vliegwiel met drie motoren

Door: Peter van Minnen

Peter van Minnen — Sun, 28 Sep 2008 12:34:48 +0000

Beste schrijvers en lezers, er is zoveel op Internet te lezen dat pas een half jaar na de publicatie ik het artikel “succesvolle innovatie is een vliegwiel met 3 motoren” las. En meteen reageer. Een aantal jaar geleden zaten wij, een groepje business developers, bijeen om te zien of het mogelijk is om de titel business development manager meer structuur en inhoud te geven. Dit heeft geleid tot de oprichting van de Vereniging voor Business Development in Nederland, de VBDN. (www.vbdn.nl).
Dat er een relatie is tussen Business Development en Innovatie is evident, en komt tot uiting in het logo van de VBDN: achterliggende gedachte is dat elke onderneming bestaat uit samenwerkende proces-afdelingen. Zoals bijvoorbeeld een verkoop afdeling die verkoopt wat wordt gemaakt, een marketing afdeling die aan toekomstige klanten vertelt wat wordt gemaakt, en een productie afdeling die maakt wat kan worden verkocht. Wij zien hier een analogie: elke afdeling kan worden gezien als een vliegwiel, de samenwerkende vliegwielen vormen één geheel. Dit krachtenspel komt tot stilstand wanneer elke afdeling gewoon doet wat ze altijd doen. Dan ontstaat er evenwicht. Als er geen nieuwe energie in dit samenstel wordt “gepompt”, door nieuwe ideeen en/of inzichten, dan komt het geheel uiteindelijk tot stilstand. Innovatie is de kracht voor vernieuwing en is een taak van alle proces eigenaren. Kijk buiten je eigen kader en probeer in samenwerking een verandering te incorporeren in het geheel. In het logo van de VBDN staat een tol. Een bromtol. Steel omhoog = kijken wat er is, steel omlaag = pomp het in de organisatie. En kijk eens wat een resultaat!
Innoveren is eigenlijk logisch als interne afdelingen met elkaar willen praten. Met als doel om naar buiten te kijken, naar de allesbepalende klanten. Innoveren hoort er gewoon altijd bij. En het managen van innovatie is niet meer dan dit proces optimaal te faciliteren en kanaliseren. Een schaalbare taak van ieder mens met ambitie.

Door: Elena Lommers

Elena Lommers — Wed, 07 May 2008 11:15:13 +0000

Helemaal eens met deze driewieler. Het is inderdaad zo dat er in Nederland vooral de ‘hoe’- innovatie populair is. Ik beschouw de ‘hoe’-innovatie als een middel voor de ‘wat’ en de ‘waartoe’- innovatie. Maar als je bekijkt hoeveel organisaties bezig zijn met de ‘hoe’ en hoeveel ‘wat’ er uitkomt – is het rendement niet zo hoog. Hoe komt het? Vandaag de dag mis ik in Nederland een goede langetermijnvisie en brede inhoudelijke kennis onder de managers en medewerkers. En die zijn essentieel voor de ‘wat’ en de ‘waartoe’ innovatie. Dus je kan van alles aan de ‘hoe’ verbeteren, maar wat er niet in zit, krijg je er ook niet uit.

Door: Rob Steenhoff

Rob Steenhoff — Sat, 05 Apr 2008 17:05:31 +0000

Er is nog een andere manier om innovatie te plegen, niet zo spectaculair maar wel inspirerend. Een bedijf met vaste toeleveranciers cq. afnemers van enige omvang – die een zekere vertrouwensrelatie hebben opgebouwd maar daar niets meer mee doen dan een etentje nadat het nieuwe contract getekend is zouden eens tot een tijdelijke uitwisseling van personeel moeten besluiten. Vooraal op uitvoerend niveau komen dan allerlei ideeen boven borrelen.
Stom voorbeeldje: alle verscheepte onderdelen worden zorgvuldig ingepakt maar bij ontvangst weer snel uitgepakt.
Dat is het eerste waar een werkvloeremployee mee thuis komt na zijn uitstapje. Iets intelligenter voorbeeldje: iedere toeleverancier aan de uiteindelijke producent levert zijn geplande prijsverhogingen in bij een trusted accountant. Deze consolideert het eindresultaat en maakt dit bekend.
Het idee hierachter is dat dit eindresultaat in hoge mate bepaalt wat het uiteindelijke verkoopsucces in de markt is van het eindproduct.
Het mechanisme dat hier achter steekt is de-facto verborgen voor alle deelnemers, met het ongelukkige gevolg dat, als de onderhandelingen op een aantal plaatsen stokken, een optimalisatie van de aanbiedingsprijs in de markt naar de maan is. Aan de ene kant speelt hier het verbod van prijsafspraken en aan de andere kant het probleem van gebrekkige pricingmethodieken. Als een van de toeveranciers zijn prijs met 3% verhoogt omdat de lonen met 3% verhoogd zijn ( komt echt voor: pricing is een wetenschap van 0,0 en elasticiteit is een theoretisch begrip)
dan heeft de toeleverancier zelfs zijn overheaddekking met 3% verbeterd. Volkswagen heeft dit probleem niet anders weten aan te pakken dan die Italiaanse inkoopmeneer – ik ben zijn naam even vergeten – carte blanche te geven.

Ik heb hier een modelletje van. Kan je krijgen.

Door: Frans Duurland

Frans Duurland — Fri, 29 Feb 2008 10:31:17 +0000

Beste Richard en Edwin,

Jazeker, zo zit het. Het is een vliegwiel waarin deze drie elkaar steeds weer opvolgen en versterken. Zo speelt de onderneming continu in op veranderende omstandigheden, verandering wordt een paradigma op zichzelf. Het is een vliegwiel dat de waardecreatie machine aandrijft. Pas op voor remmende factoren. Dat vliegwiel gaat pas echt lekker draaien als iedereen de context kent en zich gehoord voelt, dus maak de plannen niet geïsoleerd in de ivoren toren.

Ik zou er nog een hoop over willen zeggen, maar hier staat een aardige samenvatting: http://home.hetnet.nl/~fduurland/visie.htm. Je ziet daar ook een rudimentaire versie van het wiel. Wie mij een e-mail stuurt krijgt van mij een plaatje van het wiel waar alles op staat.

Groet,

Frans Duurland

http://www.fwdmove.nl

Door: Jaap Reijling

Jaap Reijling — Wed, 27 Feb 2008 01:41:05 +0000

Eens met de stellingname dat sprake moet zijn van een integrale aanpak. Vanuit mijn ervaring hoort het aspect “organisatie van de verandering” er altijd bij. Voornaamste aspect daarbij is het organisatieontwerp dusdanig in te richten dat innovatie wordt gestimuleerd. Een strategische innovatie komt het beste tot zijn recht in een platte organisatie, met weinig procedures en hierarchie. Innovatie hangt hier samen met het vermogen verschillendsoortige bedrijfsprocessen te integreren. Ofwel men moet over bestaande muurtjes heen kunnen/willen kijken. Voor product- en procesinnovatie is vooral van belang dat verantwoordelijkheden zo veel als mogelijk worden gedecentraliseerd in herkenbare organisatie-elementen. Hier is verdergaande differentiatie van belang. In alle gevallen gaat het erom mensen met veel ervaring bij elkaar te brengen. Hoog in de organisatie zul je geen bruikbare creativiteit aantreffen. Er zijn mijns inziens te weinig “bazen” die dat beseffen.