Een belangrijk, maar lastig en vaak onderschat aspect aan veranderen is de communicatie. En dan bedoel ik niet alleen de informatievoorziening over de verandering, maar juist ook de communicatie, de dialoog tijdens het veranderingsproces. Met name voor het middenkader is een grote rol weggelegd om die dialoog vorm te geven, samen met de eigen teamleden. Helaas is dat geen vanzelfsprekendheid. Ondersteuning van deze groep is dan ook hard nodig, zo leert ons de verandergeschiedenis in grote organisaties. Maar wat nu als deze groep daar zelf niet om staat te springen?

Twee voorbeelden

We schrijven 1991. ABN fuseert met AMRO: een mega-operatie. Voor de communicatie tijdens dat proces vertrouwt de Raad van Bestuur op het zogeheten cascade-model. Dat betekent kortweg dat de informatie over de gang van zaken, afkomstig van de Raad van Bestuur, als een cascade steeds van ‘boven’ naar ‘beneden’ voor ieder organisatieniveau vertaald en doorgegeven moet worden. Uiteindelijk zou de informatie dan op de werkvloer ‘landen.’ De ervaringen met het cascademodel bleken teleurstellend. Managers bleken geen goed ‘doorgeefluik’ en ’vertaler’ te zijn. Allereerst omdat ze zich onvoldoende bewust waren van deze informatierol. Daarnaast zaten ze zelf ook met (te) veel onzekerheden waarop ze geen antwoord kregen. In de derde plaats wilden sommigen liever wachten tot besluiten echt definitief waren genomen, om zo de informatie niet achteraf te hoeven corrigeren bij hun medewerkers (gezichtsverlies!). En in de laatste plaats waren sommigen haast bang voor nieuwe (meer specifieke) vragen die ze zouden krijgen als ze medewerkers zouden informeren. Die konden ze dan weer niet beantwoorden.

Een tweede voorbeeld: de Belastingdienst. Uit een evaluatie van de grote reorganisatie Strax aan het begin van de 21e eeuw, bleek onder meer dat met name het laagste niveau leidinggevenden zich in de steek gelaten heeft gevoeld tijdens de reorganisatie. Er werd als vanzelfsprekend aangenomen dat zij de informatie vertalen en doorgeven, hun mensen motiveren, aandacht hebben voor voorbeeldgedrag, projecten en trajecten vormgeven én oog hebben voor hun mensen. En dat terwijl de reguliere werkdruk hoog bleef en zelfs toenam door nieuwe, politiek opgelegde taken (Toeslagen). Achteraf gezien is die vanzelfsprekendheid dus onterecht gebleken en…