ManagementSite wil voorbeelden van sociale innovatie en slimmer werken onder de aandacht brengen. Hier ligt een groot potentieel aan energie, creativiteit en innovatie. Dit potentieel wordt absoluut onvoldoende gebruikt. Door meer bekendheid te geven aan de ervaringen op dit terrein wil ManagementSite een bijdrage leveren aan innovatiever organiseren en slimmer werken. Wat betekent slimmer werken in de praktijk en vooral, hoe te realiseren? Hier een gesprek met Arie Langhorst, tot voor kort manager van de Produktgroep Vegen in Den Haag.

De situatie

Gemeentes schakelen reinigingsorganisaties in die het zwerfafval van de straten halen. Hoe gaat dat in Den Haag? Waar vroeger de vegers eens in de drie weken door de straat kwamen, komen nu de vegers alleen als het nodig is. Dat wil zeggen wanneer de straat niet voldoet aan een vooraf afgesproken schoonheidsniveau. De veranderde werkwijze is te typeren als een omslag van schoonmaken naar schoonhouden.

De vegers werken voor de productgroep Vegen, een bedrijfsonderdeel van de dienst Stadsbeheer van Gemeente Den Haag met ca. 220 medewerkers. Productgroep Vegen is opdrachtnemer van de stadsdelen van Den Haag. Stadsdelen zijn verplicht de helft van de diensten openbaar aan te besteden. Dit betekent een grote bedrijfsmatige druk op de productgroep Vegen.

Wat was de situatie die u aantrof bij de Productgroep Vegen?

Al voor mijn tijd was de leiding begonnen met beeldkwaliteit te introduceren, dat wil zeggen reinigen op basis van wat je signaleert en niet op basis van geplande routes die met een bepaalde frequentie geveegd moeten worden. Ook was aan elk veegteam inmiddels een eigen gebied toegewezen. Het betekende een grote omwenteling, want nu werden de medewerkers aangesproken op hun eigen beoordelingsvermogen. Hierop kon ik voortbouwen. De eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers voor het resultaat van onze inspanningen was onvoldoende ontwikkeld. Veel toezicht en controle waren noodzakelijk. Het ziekteverzuim was hoog: 27%. En er was meer overwerk dan nodig. Op papier klopte het allemaal, maar dat er iets moest veranderen was duidelijk.

Hoe heeft u het vervolgens aangepakt?

Het zijn eigenlijk een hele boel kleine ingrepen en duwtjes geweest om de medewerkers ruimte te verschaffen voor eigen initiatief. Overschakelen op werken volgens beeldkwaliteit in plaats van. frequentie is een belangrijke hefboom geweest. Op elk niveau van het team maakt routinematig schoonmaken plaats voor bewust nadenken over het product: reinheid in de straat. Maar deze werkwijze stelt wel een aantal eisen aan je organisatie. Het product moet ‘gezien’ en ‘beleefd’ worden door de groep. Een belangrijk voordeel was dat er een grote ambachtelijke trots leefde bij de medewerkers. De voordelen van het straatvegersvak werden wel degelijk gevoeld; een grote invloed op de sfeer in de stad, de binding met de burger en de grote mate van vrijheid. Ik heb deze trots bewust ondersteund, onder meer door de medewerkers een beeldverhaal en een film te laten maken over hun eigen werk. Samen met allerlei korte cursussen voor onderlinge communicatie, klant- en resultaatgerichter werken werd de verantwoordelijkheid voor het werk en de klant weer nieuw leven in geblazen.

Hoe pikten de leidinggevenden dit op?

De manier van leidinggeven is in feite de grootste omslag geweest binnen de groep. Bij mijn aantreden besloot ik het over een andere boeg te gooien. De groep was gewend aan duidelijke, soms overduidelijke instructies. Ik besloot daar radicaal mee te breken. Minder top down, meer aanspreken op vakmanschap en verantwoordelijkheid. Zo’n manier van leiding geven, dat is even wennen in het begin . Daar was ik mij goed van bewust. Geduld en respect worden dan verward met slap gedoe; sommigen doen dan ook rechtstreeks een beroep op je om hard op te treden. Daardoor moet je je niet van de wijs laten brengen. Consequent mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid vraagt uiteindelijk een behoorlijke stevigheid en doortastendheid.

Dit alles had ook grote consequenties voor de rest van het team. Onze groep bestond uit een aantal chefs en 20 voormannen, elk verantwoordelijk voor een specifiek stadsgebied. De chefs en voormannen waren vooral gekozen, omdat het zulke goede vegers waren. Leidinggevende kwaliteiten waren niet altijd het uitgangspunt. Allen waren gewend aan veel supervisie en stevig controleren. Maar ja, je kunt niet overal zijn. De medewerkers moesten wennen aan het idee dat hun eigen beoordelingsvermogen en hun eigen verantwoordelijkheid belangrijk waren, dat was nieuw. Daar moesten ze nu door hun leidinggevenden wel op aangesproken worden. Er is veel energie gestoken in de begeleiding van de chefs en de voormannen. Dit is door de meesten goed opgepakt.

Snapten de medewerkers uw manier van werken?

In het begin begreep men mijn aanpak niet. Vooral het verdwijnen van overwerk veroorzaakte veel weerstand. Op bijeenkomsten met het personeel kwam er soms van achterin de zaal felle kritiek. Ik ben toen begonnen om bijeenkomsten met het personeel kleinschalig in te richten. Op een manier dus dat je echt in gesprek met elkaar kan komen.

De gesprekken met de bedrijfsarts over het ziekteverzuim wilde ik op de depotkantoren van de dienst met de leidinggevenden erbij. Ziekteverzuim heeft ook vaak te maken met de werksituatie en de manier waarop men met elkaar omgaat. Nou, als dat zo is, dan heeft de betreffende leiding dus de verantwoordelijkheid om daar iets voor te bedenken en wat aan te doen.

Ik ging ook mee op de veegmachines. Ik wilde weten wat men in de uitvoering, in het dagelijkse werk tegen kwam. Het draagt allemaal bij aan het elkaar beter leren kennen en begrijpen waar het echt om gaat bij het dagelijks werk.

Wat is uiteindelijk de grote winst?

Een mooi voorbeeld is het gemeentelijk besluit de gedwongen winkelnering bij uitvoerende, gemeentelijke diensten jaarlijks met 10% af te bouwen (tot maximaal 50%). Dit betekent dat we jaarlijks moeten offreren, met het risico werk aan private reinigingsbedrijven te verliezen. Ik ben daarom op een gegeven moment het project effectiviteit gestart. Daarbij gaat het om slim omgaan met mensen en capaciteit. Niet méér schoon te maken dan nodig is voor de afgesproken beeldkwaliteit. Ik had daar allerlei ideeën over, maar de chefs konden er eerst niets mee. Dat kan gebeuren; kritiek mag, maar niet vrijblijvend. Ik vroeg ze of ze beter ideeën hadden! De chefs zijn toen met elkaar een plan gaan maken om de effectiviteit van het werk te vergroten. Bij dit proces was er enige externe ondersteuning. Na 1,5 jaar lag het plan er. Prima spul.

Vervolgens zijn de chefs het zelf met hun teams gaan realiseren. Ze konden er prima mee uit de voeten, omdat ze het zelf hadden bedacht en gemaakt. Teams helpen elkaar nu als er in een bepaald gebied problemen zijn. Het niveau van reinheid van de verschillende gebieden wordt systematisch gemonitord en zichtbaar gemaakt. De teams weten ook van elkaar hoe ze het doen. Overwerken is daarom niet meer nodig.

De grote winst is dat een gemotiveerde groep in staat is nagenoeg van de gemeentelijke opdrachtverlening te winnen. Dat het effectief is, blijkt ook uit een recente kostenvergelijking met de andere steden. De stadsreiniging in Den Haag scoort met een jaarprijs van € 24,– per inwoner gunstig ten opzichte van ander grote steden, en in sommige gevallen zelfs fors (Amsterdam,  Utrecht en Rotterdam).  Dat ons dit gelukt is, is natuurlijk voor alle betrokkenen een reden om trots te zijn. Het is allemaal bereikt door slimmer werken; men komt zelf met voorstellen om het werk beter in te richten.

De situatie nu

De dienst voert ondanks de aanbestedingsplicht nog altijd bijna al het reinigingswerk uit van de gemeente, de kosten zijn laag, het ziekteverzuim is teruggebracht van 27% naar 6%, de sfeer op de werkvloer is goed, de groep regelt zijn eigen werk en de ideeën voor verdere verbetering blijven komen. Het mooiste is dat de groep momenteel ervaart dat als je een bepaald niveau van reinheid hebt bereikt, het ook minder snel vuil wordt. Dit schept een kans om de burger te bewegen om het zelf ook schoon te houden. Nu ligt bij ons de uitdaging om dit vast te houden.

Meer voorbeelden van slimmer werken en sociale innovatie.

Gerelateerde items