Hoewel ik denk dat we het eens zijn over het thema, zie ik luisteraars aan je binden via emotie wel al iets anders dan spiritualiteit.
We hebben de afgelopen weken in het DSB-drama kunnen zien op welke wijze emotie en het laten zien van emotie van invloed is op beeldvorming.

John Hokkeling

GUEST – make hospitality work
http://www.yourguest.nl

De meeste extra kenmerken die je noemt gaan met name over de concrete verschijningsvorm van het verhaal en bovendien mondeling gepresenteerd. In mijn artikel heb ik het over een niveau daarboven: het verhaal zoals de organisatie dat voor zichzelf heeft geformuleerd. Weliswaar leren we het verhaal van een organisatie alleen maar kennen via een concrete verschijningsvorm (in het geval van Humanitas komt Beckers verhaal terug in o.m. zijn proefschrift, artikelen in de media, een film over hem etc.) maar in mijn lijstje kenmerken richt ik me met name op het algemene verhaal, dat ten grondslag ligt aan al die vormen.

Groeten,

Astrid Schutte

Je schrijft een heel gebied, misschien mag ik de kenmerken van een goed verhaal aanvullen.

Kenmerken van een goed verhaal

1.Vertelt waar de organisatie naartoe gaat
2.Vertelt waaróm de organisatie daar naartoe gaat
3.Kan abstracte doelen concreet maken
4.Kan concrete voorbeelden koppelen aan abstracte doelen
5.Heeft een antwoord op waarom er dingen mis gaan
6.Ontkent de werkelijkheid niet
7.Is waar-achtig en daarom krachtig

8. Beschrijft de volgende organisatie gebieden; omgeving, gedrag, vaardigheden, overtuigingen en identiteit (soms spirualiteit).
9. Maakt verbinding tussen de verteller en luisteraar
10. Het verhaal stemt af op de 5 zintuigen van de luisteraars.
11. Stemgebruik, volume, timbre, tempo en toonhoogte passen bij de boodschap.
12. Non-verbaal, lichaam, handen, gezichtsuitdrukkingen passend bij het verhaal.
13. Maakt gebruik van de taalconstructie van hypnose (plakkend makend)

Iedereen kan een verhaal vertellen de aanvullingen maken het verhaal plakkender en pakkender.

Bovenstaande werkt! Verschillende managers hebben tot hun eigen verbazing effectief hun organisatie verhaal geïmplementeerd. Resultaat; op het implementeren van visie hoeft men minder hard alleen aan de kar te trekken. Er wordt daadwerkelijk samengewerkt.

Hartelijke groet,

Hugo Sloot
http://www.nlpschool.nl
http://www.denlpschool.com

Het doet me plezier dat het thema dat ik aansnijd zo leeft.

Dank voor Johan Vercruysse en Koos Overbeeke.

Leiders vertellen inderdaad vaak zwakke verhalen, Peter Fruhmann. Of het angst, gemakzucht of gebrek aan visie is, weet ik niet. Op basis van mijn journalistieke ervaring (vóór StoryVentures schreef ik voor o.a. Intermediair, Elsevier, Management Team, Psychologie) vrees ik soms het laatste. Wat denk jij?

Jan Jaap Pelikaan sluit hierbij aan. Sommige leiders lijken in hun visie niet verder te komen dan de doelstelling: winst maken.

Het kan best zijn dat Elbers zijn eigen persoonlijke verhaal vertelde @Peter, maar als je aan het hoofd staat van een organisatie moet het méér zijn dan dat. Je moet het verhaal van de organisatie vertellen en dat vervolgens verbinden met wie jij bent. Wat inderdaad niet betekent dat iedereen daar blij mee zal zijn. Onder Beckers bewind hebben er ook mensen de organisatie verlaten die het niet eens waren met zijn visie.

Dirk-Jan, ik ben benieuwd wat de leiders antwoorden als je ze vraagt of ze hun positie afhankelijk durven maken van datgene waaraan ze zich officieel hebben gecommiteerd. Wat zijn jouw ervaringen?

Niels van de Stappen: ik heb geprobeerd me te beperken tot wat Elbers zegt en wat het effect daarvan is op de lezer, ik heb niet geprobeerd zijn gedrag te interpreteren. Maar omdat hij in de pers nergens concreet wordt, terwijl hij toch grootse plannen heeft, concludeer ik dat hij solistisch opereert. Toen ik journalist was, was dat de lakmoesproef voor mij: een manager die niet concreet kan worden, weet of niet waar hij het over heeft of heeft geen dialoog met de organisatie om zo gevoed te worden met de praktijk. Als een leider die merkt dat hij niet zo goed is in interviews bijvoorbeeld, is het slim als hij hulp vraagt van zijn managers die meer in de praktijk zitten.

Reynold Chandansingh: eens met je!

Ronald: ik ben het met je eens, maar ik denk dat om een dialoog te hebben met je organisatie, je verschillende gespreksstijlen moet beheersen. Maar uiteindelijk is dat een vormkwestie waarover je je ook kunt laten adviseren. Overigens vind ik de zinnetje ‘onze strategie is dat we de klant centraal zetten’ erg abstract.

Mee eens Jos: een verhaal kan alleen goed zijn als het gefundeerd is op de praktijk. Een marketingverhaal is niet hetzelfde als een krachtig organisatieverhaal.

Tony: ik geloof niet dat je het ‘in je moet hebben’, zoals je zegt. Ook een verlegen of stotterende leider kan een krachtig verhaal vertellen. Misschien is hij/zij niet zo goed op het podium (maar dat kun je oefenen en daarover kun je je laten adviseren) maar een leider vertelt het verhaal van een organisatie niet alleen op de zeepkist, maar ook tijdens overleggen, tussendoortjes en in contact met klanten. Zoals ik het zie zijn al die contactmomenten momenten waarop je het verhaal van je organisatie vertelt.

John en Lex: jullie opmerkingen raakt aan iets waar ik veel over nadenk de laatste tijd. Ik denk dat jullie gelijk hebben. In mijn volgende boek over leiders, organisaties en verhalen wil ik daar ook nader op ingaan.

Hartelijk dank voor jullie constructieve opmerkingen!

Astrid Schutte

Ik mis nog een aspect in de vergelijking van de Hans Becker en Jos Elbers. Reynold Chandansingh raakt het wel maar benoemt het niet expliciet.
Hans Becker vertelt een verhaal waarvan de boodschap voor iedereen herkenbaar en wenselijk is. Ja de verpleeghuizen zijn misere eilanden, ja we zouden willen dat de mensen gelukktiger zijn. De vermelde weerstand komt uit ‘ we weten niet hoe? Hans spreekt vervolgens zijn publiek aan op de emotie in plaats van de ratio. De ratio zegt dat Champagne schenken in een bejaardenhuis to much is. De emotie laat je denken ‘ach waarom niet?’ Successen maken het verhaal steeds sterker.
Bij het verhaal van Jos Elbers is er geen begrijpbaar hoger doel? Had hij maar gezegd ‘ik wil de studenten uit de kroeg halen, of studenten worden opgeleidt tot vakmensen’. Dan hadden mensen een associatie met iets dat ze herkenne. Zoals hoge school uitval, slecht opgeleide studenten etc. Hij schetst een hoger doel, ‘de ondernemende student’. en kan dat hoger doel niet visualiseren en uitleggen noch de noodzaak ervan onderbouwen. vervolgens communiceert hij via de ratio.
Is het wellicht zo dat story-telling alleen werkt als de leider iets wil vertellen waarmee hij zijn toehoorders via emotie achter zijn hoger doel kan krijgen. Iets waarvan je als toehoorder enthousiast wordt, warm loopt?

Echte leiders vertellen dus geen vehaal maar zijn gedreven in het bereiken van een (hoger) doel en inspireren toehoorders met hun emotie en kwetsbaarheid.

John Hokkeling

Ben het helemaal met je eens. Verhalen vertellen werkt veel beter dan al die letterbrei. Het is allemaal nog veel krachtiger als het echte verhalen zijn.

Zoals met alles geldt ook hier echter: je moet het ook wel in je hebben. Mijn zoon is met een docent naar Rome die gewoon 30 minuten over een Italiaanse beeldhouwer kan vertellen terwijl ze allemaal luisteren. Fantastisch.

Nogmaals: leuk en inspirerend.

Tony de Bree
http://www.dagboekvaneenbankier.nl

Ook de schets van de wat stoffige Elbers kon ik plaatsen: gesprekken met twee van zijn rechterhanden over innovatie bij InHolland liepen stuk op kan niet, mag niet, weet niet, is hier anders, tijd niet rijp, geen geld, geen niks, geen naks, geen noks. Over effect gesproken . . .

In mijn langjarige ervaring als marketing consulent zag ik het “verhalen” verschijnsel werken. Ik noemde het anders, ik sprak over “performen”. Omdat een betoog van sommige mensen vlak achter het voetlicht verdampt en het publiek de pfafondtegels zit te tellen of een after dinner dipje weg te werken.

Nou maakt het voor mij niet uit of er éérst een gepassioneerde, emotionerende visie is en daarna een gedegen businessplan of andersom. Maar de vertaling naar een knettergoed businessplan moet er óók zijn. Of omgekeerd hahaha. Sterker nog: dan wordt het verhaal van de CEO naast verhalend en spannend ook inhoudvoller en het plan beter.

Mooi werk.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant