Een leider moet het verhaal kunnen vertellen over waar zijn organisatie staat en naar toegaat. Juist in turbulente tijden is dat nodig. Zonder een krachtig verhaal wordt een organisatie speelbal van de omstandigheden, verliest het draagvlak bij medewerkers en vertrouwen van klanten.

In 1992 kreeg Humanitas – destijds een groep van twaalf Rotterdamse verzorgings- en verpleeghuizen – een econoom aan het roer. Hij constateerde dat hulpbehoevende ouderen werden opgevangen op misère-eilanden, met nauwelijks privacy en een daginvulling waar ze weinig invloed op hadden. Kort na zijn aanstelling, sprak deze Hans Becker daarom zijn managementteam toe. Cure en care zijn voor een groot deel niet effectief, stelde hij. Statistisch gezien gaan cliënten immers gemiddeld tweeëneenhalf jaar na hun komst dood. Hij pleitte ervoor dat zijn organisatie zich zou gaan richten op het menselijk geluk van de bewoners.

Aanvankelijk stuitte het nieuwe verhaal op veel weerstand van professionals.

Beckers visie betekende voor Humanitas het begin van een nieuw verhaal dat handen en voeten kreeg met voor de sector talloze vernieuwingen. De meest in het oog springende zijn een ja-cultuur – in principe zeg je ‘ja’ tegen een wens van een cliënt – en de levensloopbestendige woningen, zodat zorgbehoevenden kunnen wonen op een plek die ‘meegroeit’ met hun toenemende zorgbehoefte.[1]

Aanvankelijk stuitte het nieuwe verhaal op veel weerstand van professionals. De oude op medische leest geschoeide Humanitas-organisatie moest opeens een plek worden waar iets ongrijpbaars als menselijk geluk centraal kwam te staan. Daarbij zou de cliënt en haar of zijn zelfwerkzaamheid het uitgangspunt worden van de zorg- en hulpverlening. Dus niet de arts, verpleegkundige of diëtist die tot dan toe hadden bepaald wat mevrouw of meneer nog zelf kon, hoe laat zij of hij naar bed moest en wat voor gezonds zij of hij het best kon eten. Nu - ruim zestien jaar later - is het concept van de ja-cultuur in de sector wijd verspreid.

Nieuwe visie

Jos Elbers - de bestuursvoorzitter van Hogeschool InHolland die in 2007 vertrok om plaats te maken voor Geert Dales - verging het anders. In 2002 kwam Elbers aan het roer bij InHolland – een groep van zeventien hogescholen, voornamelijk in de Randstad. Elbers - een voormalige manager uit de IT-sector - verkondigde kort na zijn komst ook een nieuwe visie. Voortaan zou de missie van de Hogeschool zijn studenten zó op te leiden dat ze op de arb&hellip