Een leider moet het verhaal kunnen vertellen over waar zijn organisatie staat en naar toegaat. Juist in turbulente tijden is dat nodig. Zonder een krachtig verhaal wordt een organisatie speelbal van de omstandigheden, verliest het draagvlak bij medewerkers en vertrouwen van klanten.

In 1992 kreeg Humanitas – destijds een groep van twaalf Rotterdamse verzorgings- en verpleeghuizen – een econoom aan het roer. Hij constateerde dat hulpbehoevende ouderen werden opgevangen op misère-eilanden, met nauwelijks privacy en een daginvulling waar ze weinig invloed op hadden. Kort na zijn aanstelling, sprak deze Hans Becker daarom zijn managementteam toe. Cure en care zijn voor een groot deel niet effectief, stelde hij. Statistisch gezien gaan cliënten immers gemiddeld tweeëneenhalf jaar na hun komst dood. Hij pleitte ervoor dat zijn organisatie zich zou gaan richten op het menselijk geluk van de bewoners.

Aanvankelijk stuitte het nieuwe verhaal op veel weerstand van professionals.

Beckers visie betekende voor Humanitas het begin van een nieuw verhaal dat handen en voeten kreeg met voor de sector talloze vernieuwingen. De meest in het oog springende zijn een ja-cultuur – in principe zeg je ‘ja’ tegen een wens van een cliënt – en de levensloopbestendige woningen, zodat zorgbehoevenden kunnen wonen op een plek die ‘meegroeit’ met hun toenemende zorgbehoefte.[1]

Aanvankelijk stuitte het nieuwe verhaal op veel weerstand van professionals. De oude op medische leest geschoeide Humanitas-organisatie moest opeens een plek worden waar iets ongrijpbaars als menselijk geluk centraal kwam te staan. Daarbij zou de cliënt en haar of zijn zelfwerkzaamheid het uitgangspunt worden van de zorg- en hulpverlening. Dus niet de arts, verpleegkundige of diëtist die tot dan toe hadden bepaald wat mevrouw of meneer nog zelf kon, hoe laat zij of hij naar bed moest en wat voor gezonds zij of hij het best kon eten. Nu - ruim zestien jaar later – is het concept van de ja-cultuur in de sector wijd verspreid.

Nieuwe visie

Jos Elbers – de bestuursvoorzitter van Hogeschool InHolland die in 2007 vertrok om plaats te maken voor Geert Dales – verging het anders. In 2002 kwam Elbers aan het roer bij InHolland – een groep van zeventien hogescholen, voornamelijk in de Randstad. Elbers – een voormalige manager uit de IT-sector – verkondigde kort na zijn komst ook een nieuwe visie. Voortaan zou de missie van de Hogeschool zijn studenten zó op te leiden dat ze op de arbeidsmarkt kunnen opereren als zelfstandige, creatieve, kritische individuen. Daartoe introduceerde hij het begrip van de ondernemende student.[2] Om het nieuwe verhaal gestalte te geven, voerde InHolland als eerste Nederlandse hogeschool het onderwijsconcept in van competentiegericht leren. Kern daarvan is dat studenten zich bij aanvang een aantal doelen stellen en pas hun diploma ontvangen wanneer die doelen zijn bereikt. Studenten zijn in dit concept verantwoordelijk voor hun eigen leerproces en moeten zelfstandig leren werken omdat de beroepspraktijk dit immers  vraagt.[3]

Falend verhaal

De gelijkenis met het Humanitas-verhaal is treffend. Ook hier een concept dat zelfredzaamheid van de ‘klant’ als uitgangspunt heeft en een op de achtergrond treden van de professional, in dit geval de docent. Net als bij Humanitas stuitte ook het InHolland-verhaal aanvankelijk op weerstanden bij professionals, deels tegen het nieuwe onderwijsconcept maar met name tegen de manier waarop en de snelheid waarmee het werd ingevoerd. Het vertrouwen in de leiding kelderde en slechts een minderheid zag wat in het nieuwe beleid.[4]

Het verhaal van de ondernemende student faalde, terwijl het verhaal van het levensgeluk harten veroverde.

Waar Becker de interne kritiek wist te pareren, lukte dit Elbers niet. Bij de weerstand van docenten werden namelijk de protesten gevoegd van studenten. In de media klaagden ze over te weinig lesuren, roosterproblemen, gebrek aan computers, slechte klachtenafhandeling en onbereikbare en gedemotiveerde docenten.[5] Er kwam zelfs een onderzoek van de Onderwijsinspectie dat oordeelde dat er te snel vernieuwd was. Studenten stemden uiteindelijk met hun voeten. In de periode van 2003 tot 2007 daalde het aantal studenten met een kwart, en verloor InHolland éénderde van zijn marktaandeel.[6] Eind 2007 vertrok Elbers bij InHolland om opgevolgd te worden door Geert Dales die kort na zijn komst een streep zette door Elbers’ credo van de zelfredzame student en het aantal contact- en begeleidinguren fors opschroefde. Inmiddels zitten de studentenaantallen van InHolland weer in de lift.[7]

In de vijf jaar dat Elbers aan het roer stond slaagde hij er niet in om met zijn verhaal docenten en studenten voldoende voor zich te winnen. In de media lukte het Elbers niet zijn verhaal overtuigend voor het voetlicht te krijgen.[8] Dat is opmerkelijk omdat de kern van Elbers vernieuwing – het competentiegericht leren – onder professionals binnen en buiten de instelling steeds wijder verbreid raakte. Maar het verhaal dat hij erover vertelde, de manier waarop hij zijn visie verbond met de denk- en leefwereld van de studenten en docenten bij InHolland, leed jammerlijk schipbreuk. Waarom faalde het verhaal van de ondernemende student terwijl het verhaal van het levensgeluk harten veroverde?

Leider is Chief Story Teller

Het vertellen van een goed verhaal is een van de primaire taken van de vrouw of man die aan het hoofd van een organisatie staat.[9] Naar binnen toe heeft dit als belangrijkste functie de ogen van de organisatie gericht te houden op het punt aan de horizon waar de organisatie als geheel naar op weg is. Naar buiten toe is een goed verhaal nodig om vertrouwen te krijgen van klanten en de samenleving.[10] Uiteraard kunnen leiders in specifieke situaties – interviews met journalisten, toespraken voor medewerkers – zich laten bijstaan door communicatie- of marketingprofessionals die haar of hem helpen vormen van het verhaal te vinden die passend zijn voor verschillende doelgroepen, maar dat betreft de technische kant van het verhaal. De leider zelf blijft verantwoordelijk voor de inhoud van het verhaal en kan die verantwoordelijkheid niet delegeren aan een communicatievrouw of -man. De leider is de Chief Story Teller, in de termen van Becker.

Veel regels en richtlijnen ondermijnen de motivatie. Een verhaal werkt beter.

In theorie zou je natuurlijk ook kunnen sturen zonder verhaal, met alleen regels en richtlijnen die ervoor zorgen dat iedereen op het juiste moment de dingen op de juiste manier doet. Regels en richtlijnen hebben echter als grote nadelen dat ze bureaucratie in de hand werken en de motivatie van medewerkers ondergraven, vooral als het om professionals gaat.[11] Een verhaal werkt beter omdat daarin ruimte is voor het persoonlijke, het niet-rationele, voor inspiratie. De manager die zegt: ons doel is bewoners gelukkig te maken, zal méér volgelingen krijgen dan de leider die zegt te gaan voor twintig procent rendement.

Verhalende stijl

Als we kijken naar de verhalen van Becker en Elbers, dan zien we dat de eerste  een zeer narratieve stijl hanteert, terwijl Elbers dat nauwelijks doet. De Humanitas-directeur springt voortdurend heen en weer van abstract naar concreet om eerst een algemener idee te benoemen en het vervolgens te illustreren. In het navolgende citaat beschrijft hij bijvoorbeeld de één van de kernwaarden van zijn organisatie: eigenwaarde.

Becker: ‘Eigen werkzaamheid is een andere belangrijke kernwaarde. Je moet zoveel mogelijk voor jezelf zorgen. ‘Use it or lose it’ is de slogan. Laatste zei een mevrouw tegen mij: Meneer Becker, ik kan mijn steunkousen weer zelf aantrekken! Ze had er een half jaar over gedaan om het weer te leren, nadat het jarenlang vóór haar was gedaan. Dingen zelf kunnen doen, dat geeft eigenwaarde (selfesteem). Een van de oneliners van Humanitas luidt dan ook: je moet niet voor mensen zorgen, je moet zorgen dat ze voor zichzelf kunnen zorgen.’

Beckers vermogen onmiddellijk de organisatietaal los te laten die managers in zijn functies vaak hanteren, geeft vertrouwen dat hij weet waar hij het over heeft en toont dat hij niet gevangen is in abstract managersjargon.

Geworstel

Elbers is veel minder goed in staat het verhaal van de ondernemende student het benodigde narratieve vlees op de botten te geven. In de vele interviews die Elbers heeft gegeven in de loop van de vijf jaar dat hij InHollands bestuurvoorzitter was, is het bijvoorbeeld moeilijk een passage te vinden waar hij kan vertellen wat dit begrip ondernemende student precies inhoudt. De navolgende passage laat zijn geworstel zien als de interviewer hem vraagt concreet te worden:[12]

Jos Elbers: Welnu dat wil zeggen dat ondernemen ligt natuurlijk logisch heel dicht bij ons hart als InHolland. Dat wil niet zeggen dat wij alleen ondernemers opleiden, maar wij proberen ook in de lerarenopleidingen in de sociaal agogische omgeving, in de gezondheidszorg…
Harry Starren: Een ondernemende houding!
Jos Elbers: Een ondernemende houding! Het gaat om gedrag, uitstraling, wat ben je wat wil je zijn. Wij vinden dat studenten die afstuderen die moeten die ondernemende houding, die attitude in zich dragen. En als tweede: die moeten dat ook nog eens in een internationale context kunnen presenteren. Het kan niet zijn dat studenten in het hbo afstuderen die twee elementen niet in zich dragen.
Harry Starren: Geef eens een voorbeeld – als je wilt – van zo’n moderne student, anders dan wij waren, en die zich nu toont. In Holland. Wat doet zo’n student waaraan je dat kunt zien?
Jos Elbers: Nou studenten die bij ons….Er zijn heel veel studenten met leer/werkbedrijven, eh en eh eh eh startende activiteiten voor ondernemingen bezig. We hebben bijvoorbeeld van de week gehad, die heeft een prijs gewonnen, een student tijdens de studie, die is nog niet eens afgestudeerd, een bedrijf in maatkleding is begonnen en die de studie en InHolland gebruikt als opstartfunctie om dat bedrijf gestalte te geven. Je ziet in de mediawereld heel veel studenten met de Joop van de Endes en de Talpa’s van deze wereld om zich te ontwikkelen om ook weer eigen bedrijfjes te ontwikkelen. Die leren dat ondernemen, dat dat op kennis gebaseerd is, die leren ook de ondernemingsfuncties, die leren ook dat daar een zekere boekhouding bij hoort.’

Elbers slaagt er nauwelijks in om duidelijk te maken wat een ondernemende houding méér is dan dat je daarmee een bedrijf kan beginnen, iets wat tenslotte voor een kleine minderheid van de afgestudeerden zal gelden. De student die een bedrijf in maatkleding is begonnen is de enige concretisering die de auteur kon vinden van het concept ondernemende houding in een reeks van interviews en programma’s over de toenmalige koerswijziging van InHolland.[13]

Gebrekkige dialoog

Het gebrekkige narratieve niveau van wat Elbers vertelt is niet alleen een reflectie van het feit dat hij eenvoudigweg niet zo’n goed verteller is als Hans Becker. Dat het hem niet lukt concreet te worden is een indicatie van de ontwikkelingsfase waarin het verhaal van InHolland verkeert. Elbers vertelt een organisatieverhaal dat alleen zíjn visie bevat en nog niet is verrijkt, gefundeerd met praktische voorbeelden of getoetst aan de praktijk door een dialoog met de organisatie. Elbers onthult zich als een solistisch opererende manager met een toekomstvisioen dat hij vergeten is met zijn collega’s te delen én – erger nog – te toetsen aan hun inzichten en ervaringen. Een leider die zijn verhaal geen handen en voeten kan geven, is daar niet toe in staat omdat hij nog niet voldoende een dialoog is aangegaan met zijn medewerkers. Dat wordt weerspiegeld in een gebrekkig narratief niveau. Die dialoog is het instrument waarmee een leider zijn visie toetst en verfijnt. Dankzij een dialoog kan hij of zij op praktische problemen een antwoord leren formuleren dat past binnen zijn  verhaalkader.

Zonder dialoog krijg je nooit een goed verhaal.

Wie Becker vraagt naar de weerstanden tegen zijn ja-cultuur krijgt concrete voorbeelden voorgeschoteld – diëtisten die gezond eten belangrijker vinden dan genieten van eten, het College van Ziekenhuisvoorzieningen dat blindelings regels toepast, de media die een artikel schrijven over het onverantwoord weggeven van flessen champagne door de directeur – én een antwoord op hoe hij het betreffende probleem uit de weg heeft geruimd.

Wie Elbers problemen voorlegt krijgt weerleggingen die halfbakken overkomen en twijfel zaaien over de vraag of hij wel de waarheid spreekt. Als de interviewer hem vraagt naar de dalende instroom, ontkent Elbers dat deze daalt, terwijl kort daarna blijkt dat wel het marktaandeel gedaald is. Elbers heeft het over enthousiaste personeelsleden, terwijl de interviewer stelt dat de meeste docenten in het medewerkerstevredenheidsonderzoek negatief en kritisch waren. En als de interviewster zegt dat de medezeggenschapsraad zich kritisch uitlaat over het tempo van de veranderingen, zegt Elbers dat zij de zaak niet juist zien.[14]

Waar ook de waarheid ligt, de lezer weet: deze leider heeft geen goede dialoog met zijn organisatie. Daarom is zijn verhaal niet krachtig. Zonder dialoog krijg je nooit een goed verhaal.[15] En zonder goed verhaal, krijg je nooit een krachtig leiderschap.

Kenmerken van een goed verhaal

  1. Vertelt waar de organisatie naartoe gaat
  2. Vertelt waaróm de organisatie daar naartoe gaat
  3. Kan abstracte doelen concreet maken
  4. Kan concrete voorbeelden koppelen aan abstracte doelen
  5. Heeft een antwoord op waarom er dingen mis gaan
  6. Ontkent de werkelijkheid niet
  7. Is waar-achtig en daarom krachtig

Astrid Schutte is oprichter van StoryVentures dat organisaties helpt beter te communiceren door gebruik te maken van verhalende principes. Met coauteur Theo Henriks schreef ze ‘Corporate Stories’. Nu werkt ze aan een boek over verhalen in organisaties.

[1] ‘De opmars van een ja-cultuur’ in: Corporate Stories. Verwoorden, vertellen, verankeren. Astrid Schutte en Theo Hendriks, Kluwer, november 2007.

[2] Jos Elbers in gesprek met Harry Starren, BNR Radio, 8 september 2006.

[3] Hogeschool InHolland: Ons Onderwijsconcept http://www.inholland.nl/Over+INHOLLAND/Ons+onderwijs/Ons+onderwijsconcept/frontpage.htm

[4] ‘Vertrouwen in de leiding’ scoorde 3,3 bij een intern tevredenheidsonderzoek dat uitlekte en ‘Vinden in het beleid’ 3,8. Uit: Een stoomwals die alles snel wil doen. 29 maart 2005. Mark Duursma in NRC.

[5] Hogeschool InHolland krijgt zware onvoldoende, Mirjam Bartelmans en Carolien Brugsma, Nova, 16 maart 2005.

[6] De student wil meer uitdaging, dus een zwaarder programma. Gerard Reijn, 4 juni 2008 in De Volkskrant.

[7] HBO-Raad: instroomcijfers 2007 en 2008

[8] Baas Hogeschool InHolland trekt boetekleed aan. Yvonne van de Meent. 5 februari 2005 in Het Onderwijsblad en diverse interviews met Jos Elbers in NRC, Volkskrant, Nova en op BNR Radio.

[9] The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. Peter Senge. Doubleday, New York, 1990.

[10] The Nature of managerial Work. Henry Mintzberg. Prentice-Hall, 1973.

[11] Weggeman, 2007.

[12] Jos Elbers in gesprek met Harry Starren, BNR Radio, 8 september 2006.

[13] Bronnen voor Elbers: interviews en artikelen in 2004 en 2005 in NRC, Volkskrant, Onderwijsblad, Nova en BNR Radio.

[14] Baas Hogeschool InHolland trekt boetekleed aan. Yvonne van de Meent. 5 februari 2005 in Het Onderwijsblad.

[15] Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken, en anderen niet. Jim Collins. Business Contact 2006. Leiding geven aan cocreërend veranderen. Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid.  Andre. F. M. Wierdsma.

Gerelateerde items