De aandacht voor productiviteitsverbeteringen blijft onverminderd groot. In eerdere artikelen en columns heb ik hier aandacht aan besteed. Een organisatie moet de nodige aandacht besteden aan  operationeel management om productiviteitsverbeteringen te bereiken. Productiviteitsverhoging begint met de dagelijkse aansturing van de processen. Te vaak zie je dat vanuit een project de hulpmiddelen voor het bereiken van productiviteitsverbeteringen goed zijn ingevuld, maar dat deze hulpmiddelen slechts hulpmiddelen blijven als de leidinggevende er geen gepast gebruik van maakt.

In onderstaand artikel wordt aan de hand van praktijkvoorbeelden toegelicht hoe binnen een organisatie de uiteindelijke resultaten afhankelijk zijn van de verschillende manieren van invulling geven aan operationeel management. Afsluitend kijken we naar mogelijke problemen die zich voor  doen bij productiviteitsverbeteringen en hoe hiermee omgegaan kan worden.

Casus
Binnen de afdeling hypotheken van een grote financiële instelling, die was onderverdeeld in verschillende regio’s, kampte men landelijk met een verslechterd imago. Hieraan lagen een aantal oorzaken ten grondslag: het gebrek aan uniformiteit van werkprocessen, grote werkachterstanden, hoge werkdruk en veel ontevreden klanten. Al deze zaken waren redenen voor het bedrijf om de organisatie kritisch onder de loep te nemen. De organisatie maakte zich zorgen over de positie van de afdeling hypotheken en wilde deze op korte termijn verbeteren. Men wilde deze verbetering onder andere realiseren door actiever te gaan sturen binnen de regio’s. Er werd een grotere nadruk gelegd op operationeel managers; deze moesten o.a. gaan sturen op productiviteit.

Project

Naar aanleiding van bovenstaande uitgangssituatie werd binnen deze instelling een project gestart waarvan de doelstelling was de genoemde oorzaken aan te pakken. Het project moest ervoor zorgen dat de gehele hypotheekorganisatie op een hoger plan zou acteren.

Binnen de verschillende regio’s werd gestart met het inventariseren van de knelpunten en er werd bepaald dat men ging sturen op de werkvoorraad. Op die wijze zorgde men ervoor dat de eerste werkdruk werd opgevangen en verminderd. Vervolgens konden de regio’s zich samen met de projectteamleden gaan richten op het structureel oplossen en aanpakken…