In het afgelopen jaar zijn wij intensief betrokken geweest bij de opzet van een Shared Service Centrum (SSC)[1] voor het kernministerie van Justitie. Ondanks het feit dat er veel over deze organisatievorm is gepubliceerd en er inmiddels flink wat SSC’s operationeel zijn, is de opzet ervan voor Justitie een ware zoektocht geweest. Wat zijn de ‘lessons learned’ en wat hadden we met de kennis van nu anders aangepakt? In dit artikel beschrijven we een aantal nieuwe inzichten die goed bruikbaar zijn bij de opzet van nieuw in te richten SSC’s.

We vallen maar meteen met de deur in huis. Onze overall conclusie is dat een SSC gepositioneerd moet worden als een gemeenschappelijke uitdaging met een concernbrede benadering. Het komt alleen écht van de grond als er sprake is van wederzijds commitment waarbij een ieder de verantwoordelijkheid neemt die van hem of haar wordt verwacht. Spreekt voor zich dat dit vraagt om verfrissend leiderschap opdat de nieuwe ruilverhouding (downgrading van het assortiment versus vergroting van de leveringsbetrouwbaarheid/ kwaliteit en verlaging van de kosten) ook organisatiebreed wordt verzilverd!

Start met de werkprocessen

Het begint met de wijze waarop een organisatie naar veranderingen kijkt, veelal gevormd door de eigen veranderhistorie. De komst van een SSC leidt vaak tot een stevige verandering die bijna iedereen gaat raken. Als je dan een traditionele veranderaanpak hanteert, vaak ingegeven door beperkt onderling vertrouwen en verkokering, dan begin je in feite al met een achterstand. We doelen dan op de neiging om te vluchten in structuurdiscussies en de schaarse energie te investeren in lijvige organisatie- en formatierapporten. Dat is niet de eerste stap op weg naar een SSC!

Onze les was om eerst goed te kijken naar het verloop van de belangrijkste werkprocessen, ‘end-to-end’ en de structuurdiscussie als sluitstuk van de operatie te positioneren. Door met de hoofdrolspelers de belangrijkste werkprocessen te optimaliseren, lever je al een belangrijke bijdrage aan het ketengerichte acteren in een organisatie. Om die verantwoordelijkheid ook goed te kunnen borgen, hebben we voor de kritische bedrijfsprocessen proceseigenaren benoemd, volgens het zwaartepuntprincipe. In feite zet je daarmee de eerste stappen op weg naar een SSC, zonder dat je ook maar iets aan de structuur wijzigt!

Een goed voorbeeld is het werkproces van de werving van nieuwe medewerker tot het moment dat iemand ‘fully equipt’…