Ieder mens handelt vanuit eigen ervaring, werkwijze en brengt het geleerde in de praktijk.
Bovenstaande is voor mij een bron om uit te putten en ook om de eigen benaderingen en denkwijzen nog eens kritisch tegen het licht te houden. Want schuit daarin soms niet de fout bij het advies over veranderingen. Als iets bij bedrijf A goed werkt, wil dat niet zeggen dat dat ook voor bedrijf B geldt. Er zijn altijd andere mensen en er is altijd sprake van een andere context.

Tegelijkertijd zijn objectiviteit en subjectiviteit, het grote belang en het eigen belang belangrijke issues in organisaties.

De hele aanpak verdient een creatief denkvermogen, het vermogen om te doorgronden wat werkelijk speelt en wat de doelstelling van de verandering moet zijn.

Directie en MT hebben in mijn visie altijd een voorbeeldfunctie en het is van cruciaal belang medewerkers te betrekken in een proces, ze steeds op de hoogte te houden en de veranderingen met kleine stappen door te voeren en waar nodig bij te stellen.

Zie het als een schilderij waarbij de schilder eerst voorzichtig wat lijnen trekt en dan hier en daar wat nuances aanbrengt, nog eens een stap naar achteren zet en kritisch zijn werk beschouwt maar wel voor ogen heeft wat het resultaat zou moeten zijn. Een kleine correctie is nog zo gemaakt ….

Eerst de belangrijkste punten die nodig zijn om effectief te kunnen samenwerken als team.
- Waar staan we voor?
- Wat willen we?
- Hoe gaan we dit bereiken?

Wat zijn hierbij de kenmerken van een effectief team (Fry, 1981):
- De gemeenschappelijke visie is onder woorden gebracht
- De doelen zijn gemeenschappelijk, duidelijk en geaccepteerd
- Taakverdeling is afgesproken, rollen en wederzijdse verwachtingen zijn in balans
- Teams hebben werkafspraken en er is een wijze van besluitsvorming vastgesteld (Er zullen dus vaste procedures opgesteld moeten worden)
- Goede relatie tussen teamleden (zo niet ga met hen rond de tafel zitten en ga na wat de oorzaak hiervan is)

Zoals ik in voorgaand stuk heb beschreven is het belangrijk dat iedereen zijn plaats weet binnen de organisatie en ook de plaats van de ander. IHet is belangrijk om te weten wat voor de andere partij belangrijk is. Ook moet het streven bekend zijn (wat willen we bereiken / wat is ons doel). Targets zorgen vaak voor een hogere betrokkenheid.

De belangrijkste aspecten in de vergaderingen zijn dan ook, Beleidsvoering (hou je personeel op de hoogte van de gang van zaken en belangrijke besluiten die genomen gaan worden. En wat nu daardwerkelijk de visie en strategie van het bedrijf is). Hierdoor creeer je het wij-gevoel onder de werknemers en betrek je ze ook bij het grotere plaatje van de onderneming, dan ze in hokjes te plaatsen (de afdeling). Wanneer iemand het gevoel heeft bij een groep te horen zal hij meer loslaten.

Een belangrijke vraag die elke vergadering terug zal komen: Wat is er nog nodig om u functie naar behoren te kunnen volbrengen en hoe kan hieraan voldaan worden. Deze zal gericht aan iedere werknemer gesteld moeten worden. Deze punten zullen verzameld worden en komen dan ook op de actie lijst en de manager wordt verantwoordelijk gesteld om te zorgen dat dit bij de MT vergadering besproken gaat worden. En de eerstvolgende vergadering zullen de besluiten hierover aangekaart worden of zullen de veranderingen worden doorgenomen.

Verder was mijn vraag eigenlijk ook al. Hoe kunnen we nu zorgen dat mensen daad werkelijk open staan tegenover hun leidinggevende en ook daadwerkelijk zeggen wat hen dwars zit. Dit behoeft een verschillende aanpak, zoals veel leidinggevende weten is er een groot verschil ontstaan tussen leeftijdscategorieen medewerkers (ook wel medewerker 1.0 en medewerker 2.0 genoemd).

Een gezamenlijk leerproces kan alleen ontstaan wanneer er betrokkenheid en vertrouwen heerst bij de medewerkers en er zal zekerheid moeten zijn over het behouden van je Baan, wat hedendag meespeelt in de keuze ‘hou ik me stil, of zal ik het toch maar zeggen’. Misschien is het zelfs een goed idee elk werkoverleg te beginnen met een boordeling van 1 van de werknemers (een competentie verhaaltje).
- Vertel jij nu maar eens hoe jij vind dat je gewerkt hebt en hoe je denkt te bereiken hier progressie in te krijgen.
- Laat andere dit bevestigen (negatief en positief)
- Ga daarna ook als leidinggevende in op de aangegeven punten
- Zorg indien nodig voor een individueel gesprek met de werknemer.

Ik ben van mening dat goede gesprekke met het MT ehierover al veel inzicht geeft over het waarom veranderen. Hieruit moeten handvaten gemaakt worden, waarmee je de medewerkers kan motiveren ook daadwerkelijk mee te werken.

Om bij de medewerkers alles helder te krijgen (deze worden waarschijnlijk niet genoeg betrokken bij het proces) zal er een presentatie gehouden kunnen worden over het gehele proces dat zich binnen het bedrijf afspeeld. Tijdens deze presentatie zullen de medewerkers betrokken moeten, worden en hun eigen rol in het gehle plaatje aan moeten geven. Door dit zo te doen krijgen de medewerkers ook inzicht en begrip voor andermans functies. Je kan mensen niet veranderen tot dat ze inzien dat ze anderen/de onderneming kunnen helpen, wat zijn de baten voor hemzelf (waardering en erkenning). Wat weer 1 van de belangrijkste behoeften is uit de piramide van Maslov.

Het belangrijkste aan deze eerste bijeenkomst is zorgen dat de belangrijkste punten naar voren komen en hier de medewerkers over na gaan denken. Aan het einde van de presentatie kan een actielijst opgesteld worden met punten die de medewerkers aan geven ter verbetering van hun werkomgeving. Daarna is afdelingsoverleg nodig om de mensen per afdeling op 1 lijn te krijgen.

Het gehele veranderproces zal bestaan uit kleine verbeteringen/veranderingen. En naderhand leiden tot een andere omgang tussen werknemers en MT.

Het management isvoor een ‘verbeterde’ cultuur en sessies zullen op deze manier snel verzanden in ‘ja dat is zo’-bijeenkomsten.

Daarnaast ontkom je er niet aan deze omslag ook bottom-up te moeten gaan voeren. Hier kom je jezelf dus tegen, want wie wil nu eigenlijk deze wijziging? Zou je al die die energie die je nu steekt in het ‘traject’niet beter kunnen steken in de mensen die uiteindelijk jouw marktpositie in stand moeten houden?

Kortom, een case die meer vragen oproept dan het mogelijk is een goed antwoord te geven.

Het binnen halen van externe consultants is vaak een zwaktebod van de eigen organisatie. Zo’n consultant doet het voorgestelde en overeengekomen onderzoek, maakt een mooi rapport en verdwijnt dan van het toneel. In sommige gevallen wordt hij/zij nog ingezet om de implementatie te begeleiden.
Voor de medewerkers zijn dit allemaal acties over hun hoofden heen waarbij anderen (directie en consultants) bepalen wat goed voor hen is. Ook al hebben ze allerlei vragenlijsten ingevuld die leiden tot de conclusies en aanpak van directie en consultants het is niet echt hun ‘ding’.
Waar je naar moet steven is een gezamelijke missie van de organisatie hoe zij zich op de externe markt willen profileren. Zo’n cultuurdiagnose is daar een leuke input voor.
Gegeven de grootte van de organisatie is het moeilijk om met alle 40 medewerkers tegelijk zo’n missie vast te stellen. Kies 20 man uit allerlei diciplines en sluit je een middag op. Ga nadenken/brainstormen over wie je klant is, wat je primaire processen zijn, wat je uniek maakt op die markt, en welke niet / moeilijk beïnvloedbare externe randvoorwaarden / ontwikkelingen er zijn. Ik heb het hier over een methodiek van P.Checkland (CATWOE). Persoonlijk heb ik hier heel goede ervaringen mee. Na zo’n sessie komt iedereen naar buiten met een soort chaka-gevoel, zijn alle koppen gericht, is het hun missie, staan ze hier allemaal achter en gaan ervoor. Vanuit die vertreksituatie kun je dan een nieuwe strategie, structuur en organisatie neerzetten met dezelfde mensen doch een andere focussering. Gewoon doen. het werkt! Zorg daarna voor een zeer goede comunicatie over waar we staan en wat we nog gaan doen, dat is cruciaal.

Volgens mij kan je de cultuur niet actief beïnvloeden. Cultuur is iets dat is opgesloten in mensen, iets waarvan men zich zelden bewust is. Wat is bijvoorbeeld de Nederlandse cultuur? Je merkt pas verschillen als je langere tijd in het buitenland vertoeft: ‘Je voelt pas hoe nat je bent als je uit het water komt’.

Wat je wel kan zien en benoemen zijn cultuuruitingen. Bijvoorbeeld: hoe gaan we buiten het werk met elkaar om? Hoe vaak volgen we de regels niet? Worden de ideeën die je indient, serieus bekeken en krijg je daar terugkoppeling over? Benaderen we de markt actief of passief? Leveren we offertes binnen marktconforme termijnen?

Mijn stelling is dat je alleen deze uitingen kan beïnvloeden, en wel door middel van stimulering door direct leidinggevenden. Die zul je dan ook als eerste moeten overtuigen.

Wat daarbij helpt is m.i.:
- geef aan waarom de veranderingen nodig zijn
- geef aan wat de voordelen zijn van de verandering, voor zowel de organisatie als voor de medewerkers zelf
- benoem een succes-verhaal van een soortgelijke organisatieverandering, of van een pilot binnen het eigen bedrijf
- geef concreet aan welke veranderingen nodig zijn, maak ze meetbaar en geef tijdig individueel en collectief feedback op de resultaten (bijv. met een BBSC)
- ondersteun medewerkers en management waar nodig in het veranderingsproces
- maak het niet te vrijblijvend

Als cultuuruitingen gaan veranderen verandert de bedrijfscultuur vanzelf (onzichtbaar maar wel voelbaar voor de omgeving!) mee.

M.vr.groet,
Bart

idem over Bedrijfscultuur: “Manier waarop de medewerkers in een bedrijf met elkaar en met derden omgaan”

Benoeming van het probleem.
Er is in de case geen probleemdefinitie, maar een “jump to solutions”. De “cultuur” is het probleem. Dodelijke omissie. Cultuur is iets anders dan procedures en werkwijzen als gevolg van keuzes in marktsegmenten en producten / diensten. Cultuur is wat men gewend is, wat “done”en “not done”is. Gedrag en gewoonten dus. De eerste vraag zou moeten zijn: wat is het ECHTE probleem?

Naar de grote boze wereld van Peter Stuyvesant.
De eerste vraag is of deze organisatie met deze “cultuur” aan boord ueberhaupt kan concurreren in een zakelijke markt of dat ooit zal kunnen met deze cultuur geverfde vogels (ambtenaren).

De tweede vraag is: is de kapitein van de “baggerschuit” van toen geschikt als kapitein van een “zakelijke dienstverleningsraceboot” van nu, zij het dan maar interim? Antwoord: waarschijnlijk niet.

Derde vraag: Wat gebeurt er met een “nieuwe” die aantreedt aan de top? Heeft hij/zij een èchte kans om de bezem erdoor te halen (gewoonterecht, bonden, ontslagrecht) of gaat die geslacht worden nog vóór de inkt op zijn arbeidsovereenkomst droog is?

De vierde vraag is: Is groeien in marktaandeel in de geërfde / gekozen marktsegmenten ueberhaupt mogelijk? Het marktaandeel WAS 100% met eigen organisatie als enige klant. In een “cultuur” waarin oplevertijd, procedures en processen (hoogstens en hopelijk) waren afgestemd op die organisatie. Cultuur: ambtenarenomgeving. Als het huidige marktaandeel bijvoorbeeld 1% is, dan is groeien mogelijk geen probleem mits . . . het bedrijf als een speer wordt “getuned” op kooppatronen die behoorlijk kunnen afwijken van die van vroeger. Als dat 50% is zou zijn (ondenkbaar, maar toch) wordt het moeilijker tot volstrekt onhaalbaar.

De vijfde vraag is: Als deze afdeling in een super beschermde omgeving (Ministerie, ambtelijke cultuur) “het kostentechnisch niet redde, waarom zou deze zelfde afdeling het in een véélvoud concurrerende omgeving dan WÉL kunnen redden?

Samenvatten: ik denk dat de interimmer ofwel de opdracht in deze vorm niet had moeten / mogen accepteren (kassa) danwel alsnog moet teruggeven. Maar wat in elk geval moet gebeuren is de probleemstelling 100% eenduidig definiëren voordat over enige oplossing wordt nagedacht.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Een mogelijkheid is om de grootste groep mensen in beweging te krijgen door rechtstreeks de medewerkers op de vloer te vragen naar hun ideeën en dus niet de hele weg via het management, hoe groot of klein die laag ook is.

Belangrijk is dat er bij de medewerkers voldoende gevoel van onvrede heerst over de huidige werkwijze, anders is de groep mensen met de wil om te bewegen te klein. Wakker de onvrede gerust aan.

Verandering op zich, en breed begrip verkrijgen over de gemeenschappelijke doelen (klantfocus), is waar het om draait en is belangrijker dan gericht sturen op doelen.

Beetje “power to the people”…

Ik heb het gevoel dat genoemde directeur teveel gespitst is op verandering om de verandering.
Hij zou eerst een goed bij zich zelf te rade meten gaan, waarom hij nu precies iets wil veranderen. De reden die genoemd wordt is nogal vaag.
Natuurlijk is het correct dat je doodloopt wanneer je in één speciaal stramien zit “opgesloten”, maar zoiets proberen door te drukken lukt nooit, dat merkte hij zelf ook al op.
Wanneer je ergens een visie over hebt, is het goed die door te spreken met een aantal “getrouwen” en met hen tot een’ idee’ te komen.
Pas wanneer je je weet omringt door een aantal “geestverwanten” kun je aan de slag gaan.
Hij had er mijns inziens ook niet iemand van buiten bij moeten halen, maar dit met het hele team moeten bespreken.
De mensen die het werk doen zijn best in staat om hierover na te denken.
Een specialist gaat meestal uit van zijn eigen idee, en niet van dat wat leeft in de harten van hen die het werk moeten uitvoeren.
Zeker in een zo’n klein bedrijfje met zo’n 40tal mensen, moet je hen er bij betrekken, anders verzand de hele boel, zoals ook in het voorbeeld aangegeven.

Een bijbelse analogie: Jezus sprak eerst tot de duizenden, totdat die zeiden” wat HIJ te zeggen heeft raakt ons hart niet en we gaan naar huis.”
Toen hield HIJ nog maar een twaalftal mannen over die echt Zijn visie wilden delen, die ging HIJ dan trainen, en kijk eens wat die 12 hebben bereikt. Het Chrsitendom is nu de grootste religie op de aarde.
(Kanttekening—een religie stichten was nu juist wat Jezus niet wilde, HIJ zocht mensen die wilden veranderen, en geen dogmatici–doch dit even terzijde)

Het laat zien dat verandering slechts komt van binnenuit en niet opgelegd.
Wanneer je de werknemers er niet persoonlijk bij betrekt, hebben die altijd de neiging te zeggen”het zal wel overwaaien”.

Ik zou die directeur willen adviseren om zijn team eens bij elkaar te roepen, en te beginnen zijn excuses aan te bieden dat hij zo gehandeld heeft zoals hij heeft gedaan.
En dan te vragen of hij zijn visie zou mogen uitleggen; Ik ben er van overtuigd dat dit veel meer resultaat zal hebben.

Hendrick Edeveen
Mannes Confidential

Prettig.

Hoe nu verder, want alleen bovenstaande conclusie trekken is vrij eenvoudig. Ik zou zeggen, de plug eruit, stoppen met exercities van discussiëren en presenteren, zonder enig doelstelling. Terug naar de tekentafel en de issue aanpakken bij de wortel. Beginnen bij de sectormanagers en met hen scenario’s gaan bepalen, zoals: we draaien vandaag prima, zijn afhankelijk van een paar opdrachtgevers, wat als deze er niet meer zijn? We draaien vandaag prima, maar waar kunnen we verbeteren en wat. Hoe pakken we dat dan aan. Wat zijn obstakels (nadruk op regels en procedures??) die ons ervan weerhouden te verbeteren. Stop de discussie over cultuur en ga kijken naar de dagelijkse gang van zaken gerelateerd aan de lange termijn. Is er bijvoorbeeld een visie, zoals de beste service leveren ten opzichte van concurrenten. Zo ja, waar staan we, wat kunnen we verbeteren of wat weerhoudt ons er eventueel van om deze positie te bereiken.

Vanuit dit traject komen dan cultuur aspecten naar boven die het bereiken van de gewenste situatie belemmeren (persoonsgericht versus marktgericht?), die je kunt benoemen en meetbaar kan maken. Dan hoef je geen groepjes meer op te zetten die voortgang bewaken, maar kun je het inbedden in de dagelijks manier van leiding geven.

En tenslotte, wanneer er zelfs weerstand zou zijn om ook maar iets te doen en alles bij het oude te houden (overwaaien!), dan is een hele krachtige cultuurverandering (hoewel risicovol en niet direct meetbaar) de ‘blokkers’ te identificeren en de wacht aan te zetten. Vers bloed wil stromen, hoewel dit natuurlijk het allerlaatste middel moet zijn om de boel in beweging te brengen.

Ook in de managementliteratuur is er een stroming die een tegenreactie wil vormen op de ‘zoetsappige’ boodschappen van goeroe’s als Covey en Kotter. Zo hebben wij onze Joep Schrijvers, auteur van ‘Hoe wordt ik een rat?’ en hebben de Duitsers Judith Mair met ‘Schluss mit lustig’. Hun boodschap: werken is niet leuk, gewoon de zweep erover want dat is het enige dat werkt.

Maar deze benadering is de weg van de minste weerstand. Het is voor hen die niet in staat zijn mensen te inspireren om het beste vanuit zichzelf te geven. Dé voorwaarde om succesvolle veranderingen tot stand te brengen. Laat ik tot slot een goed voorbeeld geven van hoe een ‘zachte aanpak’ leidt tot keiharde resultaten. En dat nog wel binnen een omgeving waar je het niet zou verwachten: de Amerikaanse marine. Het verhaal van het oorlogsschip de USS Benfold, superieur op alle fronten ten opzichte van haar collega schepen: http://www.grassrootsleadership.com/page.cfm?name=Fast%20Company

http://echtleiderschap.nl

Als organisatie kan je die afzonderlijke delen beïnvloeden, maar niet meer dan dat.
Je kan bijvoorbeeld een ‘network sociality’ achtige impuls geven door mensen middelen te geven om een sociaal netwerk te onderhouden in je organisatie (borrel, communicatiemiddelen, deformalisatie). Je kan mensen iets leren en daarmee hun verbeelding en betrokkenheid prikkelen.
Of je kan zorgen dat mensen participeren in hetgene wat jij wilt (zoals de eerder beschreven ownership, van projecten bijvoorbeeld?).

Als buitenstaander kan je mijn inziens nooit zomaar een cultuur benoemen en voorspellen, zolang je er zelf geen deel van uitmaakt. En dat vergt participatie van de onderzoeker/consultant. En dan nog is voorspellen vrijwel onmogelijk, je kan alleen proberen zoveel mogelijk te beïnvloeden.

Waardering en vertrouwen zorgt voor motivatie en bevordert de samenwerking. Dit zijn dus ook dé ingrediënten voor een andere kunst. “De kunst van het veranderen”. Immers een verandering begint pas als de medewerker bereid en dus gemotiveerd is de verandering daadwerkelijk uit te voeren.

De identiteitsvraag is vaak nog belangrijker dan de vraag naar het doel van een organisatie.
Managers op zoek naar Quick Fix oplossingen zijn hier niet tevreden mee. Zeker niet als je ook nog zegt dat wij een cultuur ‘zijn’ en niet een cultuur ‘hebben’. Cultuur is niet een pet die je naar believe op of af kunt zetten. Je kunt dus als adviseur nooit een cultuur leveren en als manager een cultuur maken. Mensen maken zelf al handelend en sprekend met elkaar hun cultuur. Leden van een organisatie maken een organisatiecultuur. Bovendien is het belang/nut van organisatie”cultuur” relatief. Je kunt niet zomaar zeggen dat de ene cultuur beter of slechter is dan de andere. Integendeel, iedere cultuur kan goed presteren als er maar geen discrepantie is tussen het antwoord dat leden van een organisatie geven op hun identiteits- en op hun existentiële vragen.
Enerzijds is dat voor veel managers van ondernemingen die zichzelf graag zien als leider van een ‘goed geoliede machines’ of een ‘organische’ of een ‘adaptieve’ organisaties een teleurstelling. Anderzijds biedt deze benadering juist de mogelijkheid om vanuit twee kanten de slechte performance van hun organisatie bespreekbaar te maken.
Je kunt betrouwbare antwoorden op beide vragen vinden door een post-moderne/post structuralistische cultureel antroplologische of etnografische aanpak te kiezen. Met de ‘thick descriptions’ methode van de onlangs overleden cultureel-antropoloog Geertz bijv. breng je de organisatie in beeld. Dan wordt ook meteen duidelijk dat de organisatiecultuur van Mc.Donald zoals die bijvoorbeeld blijkt uit wat men al handelend en sprekend bij McDonald doet, zeer succesvol is voor McDonald. Indien bedrijven echter proberen zo’n zelfde McDonald-cultuur of een ‘VOC-mentaliteit’ in hun organisatie te implanteren zonder rekening te houden met de eigen antwoorden op de identiteit en existentie vragen die door hun organisatie gegeven worden, leidt dat onherroepelijk tot mislukking. Een te groot verschil tussen “Wie we zijn” en “Wie we willen zijn” leidt tot organisaties die niet lekker in hun vel zitten en in het ergste geval zelfs tot organisatieschizofrenie.

De adviseur had m.i. deze opdracht zo niet mogen accepteren. Hij had om te beginnen de directeur moeten helpen met het formuleren van de opdracht. Waarom is er eigenlijk een cultuurverandering noodzakelijk? Welke bedreigingen moeten worden afgeweerd, welke kansen laten we links liggen? Welke mix van maatregelen is nodig om in te spelen op de kansen en bedreigingen? Welke plaats neemt cultuurverandering in, in deze mix?

De directeur had moeten beseffen dat hij de organisatie lastig valt met zijn vage angsten en vermoedens. De man weet niet eens expliciet te maken wat er om welke reden moet veranderen. De directeur lijkt niet te beseffen dat het zijn verantwoordelijkheid is om in de deze situatie – samen met zijn MT – een goed onderbouwd strategisch plan op te zetten. M.a.w. woorden de directeur weet eigenlijk zelf niet echt wat hij wil veranderen en waarom dat nodig is. Het lukt hem vervolgens ook niet om de wenselijkheid van verandering aan de rest van de organisatie uit te leggen (gek hè!).

De adviseur faalt niet alleen bij het accepteren van de opdracht (hoezo is cultuur verandering wenselijk?). Hij schijnt zich ook geen moment af te vragen of het middel – zijn uiterst gestructureerde standaard werkwijze – in deze situatie wel de juiste keuze is. Merk op dat hij als “expert” op pseudo wetenschappelijk wijze “objectief” de ist en zelfs de soll meent te kunnen definiëren (d.w.z. het is zijn conclusie, het is niet de conclusie van de betrokken actoren). Merk ook op dat hij dat doet op basis van meningen van interne actoren. Merk ten slotte op hoe congruent deze hele werkwijze is met de huidige – ambtelijke – cultuur. Dit hele circus is meer een viering en bevestiging van de oude cultuur, dan dat het een flinke stap is in de richting van een nieuwe – meer marktgerichte – cultuur.

Mocht onze adviseur lid zijn van een beroepsvereniging dan wordt het m.i. tijd dat de vereniging ingrijpt, dit is onprofessioneel gedrag.

De directeur lijkt meer een moralist dan een socioloog te zijn. Ook lijkt hij meer een people manager dan een ingenieur. Als moralistisch mensgericht manager zoekt hij het probleem “tussen de oren” van zijn werknemers. Een socioloog of ingenieur zal protest aantekenen. Het probleem zit helemaal niet op het niveau van individuen. Het probleem zit op het niveau van de organisatie. De organisatiestructuur schiet te kort. Er ontbreken een aantal functies in de organisatie (geen strategie vorming, geen marketing, geen verkoop, geen accountmanagement, geen consultancy functie). Al deze functies zijn – gok ik – nodig als de organisatie wil overleven in de veranderde omgeving. Wat nodig is, is organisatie ontwikkeling.

Als de genoemde functies toegevoegd worden veranderen de opvatting over hoe de wereld in elkaar zit en welke rol wij daarin zouden moeten spelen – de cultuur – vanzelf mee (culture follows structure/process; structure should follow strategy, strategy should follow external realities).

Ik gok dat de huidige medewerkers – ontwerpers, bouwers en beheerders van netwerken – nauwelijks van cultuur hoeven te veranderen. Werken volgens regels en procedures, streven naar orde en duidelijkheid is – ook in de nieuwe situatie – een prima instelling voor dit soort medewerkers. De huidige cultuur is – voor deze activiteiten – een sterkte, het is geen te repareren zwakte.

Conclusie.
De casus vraagt waarschijnlijk om organisatie ontwikkeling, niet om cultuurverandering.
De meeste cultuurveranderingen die optreden zijn het gevolg van nieuwe wijzen van werken (nieuwe klanten, nieuwe rollen) . Voer de nieuwe werkwijzen in, in het juiste tempo en op verantwoorde wijze. De meeste medewerkers zullen zich dan op organische wijze aanpassen aan de nieuwe situatie.
Het kan voorkomen dat een aantal medewerkers karakters heeft dat niet past bij de nieuwe wijze van werken. “Scholing” heeft in dit soort gevallen weinig zin. Zoek voor deze medewerkers een rol of omgeving waarin zij wel tot hun recht komen.

Verder vraag ik me af of “cultuurverandering” het doel moet zijn van een organisatie. Volgens mij gaat het om “gedragsverandering” en interacties.
Cultuurverandering kan hiervan enkel een gevolg zijn.

Dus: afschaffen die activiteiten met cultuur als onderwerp, praat in plaats daarvan over de markt. Laat zien dat je het meent. Cultuur is gedrag en dat is doen in plaats van praten. (Barbara van de Geer)

Vertaal de gewenste verandering (klantgerichter worden, pro-actiever worden, een snellere doorlooptijd realiseren) naar het individuele niveau: wat betekent het voor mij dat we klantgerichter moeten gaan worden? Wat moet ik daarvoor veranderen? (Judith Caanen)

dus ja, we hebben een verkeerde cultuur. een cultuur die wellicht werkte toen we onze dijken aan het bouwen waren, onze polders drooglegde etc. [...] chinesen die hier komen zien heel europa als een groot ‘eurodisney’, en lachen alleen maar om onze economische prestaties. het sluiten van je ogen hiervoor geeft alleen maar de onwelwillendheid aan om onze eigen cultuur te willen veranderen. (Marc)

Het opgelegd aanpassen van cultuur geeft een reactie die opzichzelf de cultuur (meestal negatief) beinvloedt. Zodra we cultuur gaan zien als product worden oplossingen duidelijk. (Helga Seisveld)

Maar een gewenste cultuurverandering plannen zal niet lukken. Cultuur is de sfeer, de gezamenlijke richting waarheen men kijkt en wil gaan. We hebben het dan als het ware over de ziel van de organisatie en die hangt met duizenden draadjes aan alles wat er intern en extern gebeurt vast. Plannen betekent overzicht hebben en iets wat ingewikkeld is terugbrengen tot hanteerbare eenheden, en dat gaat niet met cultuur. Iedere ingreep zal zeker een cultuurverandering met zich mee brengen, maar die kan niet gepland worden. (Klaas IJkema).

Allemaal op een lijn? Dat niet. De poging om dat voor elkaar te krijgen is misschien wel een vergelijkbare uitdaging als één eenduidige cultuur ‘implementeren’. Gelukkig mogen hier verschillen zijn. Dat leidt overigens wel tot veel creativiteit, bezieling en leren. Daarmee lijkt dit proces meer betekenis te krijgen voor het vraagstuk in de case dan ik vooraf had kunnen bevroeden …..

Mei Lan Tan

Na een jaar van werkgroepjes en presentaties blijkt er nog weinig veranderd. En dat komt omdat de directeur wil dat een cultuurverandering gepland, ingevoerd en geïmplementeerd wordt. Je kunt wel een werkproces anders inrichten, een beloningsysteem veranderen of technologische vernieuwingen versneld doorvoren. Maar een gewenste cultuurverandering plannen zal niet lukken. Cultuur is de sfeer, de gezamenlijke richting waarheen men kijkt en wil gaan. We hebben het dan als het ware over de ziel van de organisatie en die hangt met duizenden draadjes aan alles wat er intern en extern gebeurt vast. Plannen betekent overzicht hebben en iets wat ingewikkeld is terugbrengen tot hanteerbare eenheden, en dat gaat niet met cultuur. Iedere ingreep zal zeker een cultuurverandering met zich mee brengen, maar die kan niet gepland worden.
Hoe dan wel, is jouw vraag aan het eind? Laat de vraag naar een gewenste cultuurverandering achterwege. De directeur zal moeten inbinden, hij moet zich realiseren dat cultuur niet planbaar is. In feite stuit hij al met zijn neus op die realiteit, maar gezien zijn frustratie is het de vraag of hij al iets geleerd heeft. Als ik zijn adviseur was zou ik aan de directeur voorstellen om in de onderneming de dialoog op gang te brengen. De drijfveren van de directeur (sterkte groei realiseren door transformatie van ambtelijk naar marktgericht werken) en die van anderen in het bedrijf (de huidige routine biedt zekerheid en de vooruitzichten zijn prima) moeten in gesprek raken. Als dat niet gebeurt blijft iedereen gespannen en met frustraties zitten. Deze dialoog vraagt tijd en zorgvuldigheid. Men gaat met elkaar in gesprek en leert elkaar beter kennen. Mensen brengen zichzelf in, wat hen bezielt. De hiërarchie moet in deze dialoog dan ook niet doorslaggevend zijn (anders dreigt de cyclus van doorvoren en weerstand, versterkt doorvoren en versterkte weerstand). Als het om drijfveren gaat is de kracht van de impulsen zelf doorslaggevend, niet de positie die iemand inneemt. Dit vraagt daarom een eigensoortig leiderschap, dat niet per definitie bij de directeur hoeft te liggen. De uitkomst van deze dialoog moet dan vertaald worden in concrete veranderingen van werk- en klantprocessen. Ook hiervoor is belangrijk dat management en medewerkers samen de verantwoordelijkheid hebben waar het gaat om de richting en de realisering van deze veranderingen.
Zoals gezegd, dit vraagt tijd. Ik zie voor me een periode van bijvoorbeeld een jaar – een duidelijk begin en een eind- waarin regelmatig dit soort dialogische sessies plaatsvinden. De directeur zal geduld moeten hebben, maar wel blijven staan voor zijn krachtige verlangen, nl. marktgerichte groei. Als de dialoog in het bedrijf goed begeleid wordt (daar kan de adviseur een belangrijke rol in spelen) dan zal de cultuur ongetwijfeld op een gunstige wijze veranderen.

@Dennis van der Spoel: Ik denk dat je vraag over hypothese vorming op het verkeerde forum wordt gesteld. Het is wel een goede vraag, want kijken naar de achterliggende structuren geeft vaak meer inzicht in wat een effectieve oplossing is. Maar het kost gewoon teveel tijd en het vraagt om open naar jezelf kijken. Iets waar de directeur in deze casus duidelijk geen behoefte aan heeft. Want anders zou hij wel gekomen zijn met een positieve benadering zoals Judith Caanen aangeeft. Of de effectiviteit van zijn handelen in de praktijk centraal geplaatst hebben, zoals Willem Mastenbroek voorstelt.

Cultuurelementen zijn makkelijker veranderbaar en veel tastbaarder dan het veranderen van ‘De Cultuur’. Het is realistischer, beter behapbaar, minder bedreigend en levert sneller resultaten op. Op het moment dat een cultuur als geheel veranderd moet worden levert de organisatie haar identiteit in, hoe wenselijk of haalbaar is dat? Bovendien ben ik ervan overtuigd dat elke cultuur bestaat uit sterke en zwakke elementen, hoe contraproductief deze ook lijkt te zijn.

Mijn ervaring is dat de kleinschalige benadering kan werken (aandacht hebben voor specifieke cultuurelementen), mits in ieder geval aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

1. Label de verandering positief en maak duidelijk waarom het nodig is. De noodzaak tot verandering moet zichtbaar gemaakt worden voor mensen om uberhaupt open te kunnen staan voor de verandering. Er wordt immers iets van hun gevraagd.

2. Kies een herkenbare titel voor de verandering, die concreet is en waarbij het begrip cultuur niet voorkomt.

2. Benoem het einddoel, maar werk vervolgens naar subdoelen en vier de behaalde resultaten, dit motiveert enorm.

3. Vertaal de gewenste verandering (klantgerichter worden, pro-actiever worden, een snellere doorlooptijd realiseren) naar het individuele niveau: wat betekent het voor mij dat we klantgerichter moeten gaan worden? Wat moet ik daarvoor veranderen?

4. Het is natuurlijk te cliché om op te durven schrijven maar daarom niet minder waar: het mangement zal de kartrekker moeten zijn en de vertaler binnen de organisatie. Zonder hun betrokkenheid is het geheel gedoemd te mislukken.

Dat je als directeur zegt: de markt zit nu mee, maar om straks in een krappe markt ons aandeel te behouden moeten we meer marktgericht gaan werken is te volgen. “We moeten er nu in slagen ons markt aandeel te laten groeien”
Ik ga ervan uit dat de directeur vanuit een oprechte zorg voor de toekomst van de onderneming zijn acties onderneemt.

Actie 1.
Een heldere missie en visie voor de onderneming in de toekomst neerzetten en daarna een goede marktstrategie uitwerken. Bij voorkeur met de sectormanagers en een aantal medewerkers en met betrekken van de bestaande klanten. (minder ambtelijk en meer marktgericht denken).

Welke markt, welke klanten, welke PMC etc. Het lijkt erop dat die analyse (Ansoff) niet gemaakt is. Gaan we ons op de overheidsmarkt blijven richten en waar zoeken we dan de groei (rijk, of ook provincie en gemeenten?) en hoe worden we daarin meer concurrerend of gaan we ook andere markten benaderen etc. Blijven we dezelfde producten maken of gaan we daarin verbreden of verdiepen ? De strategie zoals geformuleerd geeft weinig richting en dus ook weinig focus.

Motiverend leiderschap.
Je moet als directeur ook goed aan medewerkers uitleggen waarom je veranderingen noodzakelijk vind, wat je werkelijke zorgen en intenties zijn en wat de medewerkers er zelf (op de wat langere) termijn aan zullen hebben.
Een belangrijke voorwaarde voor geslaagde veranderingen is dat er bij op zijn minst een deel van de mensen een besef van noodzaak en urgentie is.

Dan de uitspraak van de directeur: “dat lukt ons beslist niet !” Daar ben je mooi klaar mee als sectormanager en medewerkers. Hier spreekt geen vertrouwen uit.

en de uitspraken:
“De bedrijfscultuur deugt niet; onze medewerkers zijn veel te ambtelijk ingesteld. Het werk komt op ze af; ze hoeven er niets voor te doen. En dat dóen ze dus ook niet. Op langere termijn halen we het zo niet.”
Ten eerste is de toonzetting erg negatief. Hoe zullen medewerkers die hun best doen en hard werken dit horen. Je kunt de reactie al voorspellen. Niet een basis om een enthousiaste medewerking te creëeren.
Waar is de waardering voor het reeds bereikte en de huidige goede resultaten ?

Ik beluister ook een oordeel van de directeur over de cultuur van “ze”. Alsof hij er zelf buiten staat. Ik zou er benieuwd naar zijn hoeveel klantcontacten de directeur zelf al heeft gelegd en hoeveel contracten heeft hij zelf al binnengehaald in andere markten ? Geeft hij zelf al het goede voorbeeld ?.

Dan de aanpak met een externe consultant. Cultuur wordt als een apart te veranderen item opgepakt zonder dat een relatie gelegd wordt met concreet te bereiken resultaten.
Nadat een externe een analyse heeft gemaakt wordt er aan “ze” een aantal conclusies voorgelegd in zeer algemene termen.
Een relatie met de de gewenste resultaten ligt er niet en voor de individuele medewerker is het maar raden wat er concreet in het eigen werk van hem verwacht wordt en waarom. En van degenen die hem daarin zouden moeten sturen en coachen (de sectormanagers) zullen “ze” het ook niet horen, want die weten het zelf ook niet. Geen wonder dat de de sfeer gespannen is.

In het vervolg traject gaan allerlei werkgroepen aan de slag maar met als resultaat: plannen.
Plannen voor meer initiatieven, vaker pro-actief kansen benutten etc. Vager kan werkelijk niet,
Bovendien is de vraag: waar worden medewerker in de lijn op gemotiveerd en aangesproken ? Plannen van werkgroepen komen niet tot uitvoering als ze niet de de lijn worden uitgevoerd.

Hoe zou het anders kunnen ?

Wat suggesties:

1. maak duidelijk waarom er veranderingen juist nu noodzakelijk zijn. Leg uit aan de hand van toekomstverwachtingen en een heldere visie en missie.
Ga de organisatie in en vraag medewerkers wat voor ideeën zij er zelf over hebben.
2. vertaal het in een realistische markgerichte strategie, een aansprekende missie en een visie. Doe dat met medewerkers uit de organisatie en betrek ook klanten erbij.
3. Zorg ervoor dat de sectormanagers strategie en de aanpak steunen. Zij zijn immers degenen die de medewerkers sturen en coachen.
4. vraag de sectormanagers om binnen de vastgestelde strategie binnen een termijn een haalbaar resultaat te boeken.
Bijvoorbeeld: x opdrachten bij een gedefinieerde klantengroep die buiten de huidige ligt. Ga ermee aan de slag met medewerkers en ga ervan leren. Vier elk resultaat.
Besteed ook tijd aan evaluatie: wat ging goed, wat niet.
Dat zijn goede momenten om te kijken of er bepaald type gedrag is wat tegenwerkt en welk gedrag helpt, Dan wordt het voor leidinggevenden en medewerkers concreet. Dan is er ruimte om fouten te maken en ervan te leren.
Dan komt wellicht om de hoek dat het goed is om bewustzijn te kweken over welk groepsgedrag (cultuur) hindert bij het bereiken van de doelstellingen en welke ongeschreven regels hier aan ten grondslag liggen. Als je er dan mee aan de slag gaat is het ingebed in een proces waarin naar resultaten gewerkt wordt.
5. Doe als directeur ook zelf mee.
6. Trek er een paar jaar voor uit; maak er een proces van waarin regelmatig successen geboekt worden en mensen de tijd krijgen om ervan te leren. (in de huidige markt is er ook ruimte om te investeren).
7. Maakt tijd en geld vrij om te investeren in leren. Begeleiding bij het bespreekbaar maken van gedrag; elkaar aanspreken etc. kan helpen en moet dan ook op maat ingehuurd kunnen worden.

Tot zover mijn bijdrage. Ik ben benieuwd naar reacties.

Peter Oomens omc@xs4all.nl

Daarom houden we ook zo van voetbal en worden we gek als de worldcup in zicht komt.

Mijn ervaring is dat gedrag relatief gemakkelijk verandert kan worden als het individu vrij snel een verbetering in zijn eigen positie kan bereiken en hij kan die verandering bovendien meer lading geven door zijn actie te koppelen aan een hoger doel.
Dan kun je verandering in gang zetten, vervolgens is de uitdaging voor het management dat zij elke verandering zien en honoreren, gebeurt dat niet dan verslapt de aandacht en krijg je geen kans de cultuur ook blijvend te veranderen.
De leiding is vaak zo gefixeerd op de grote doelen, dat zij niet blij kunnen zijn en dit dus ook geen waardering laten blijken aan de medewerkers over de kleine tussentijdse veranderingen. Het lijkt zo onbelangrijk.. Maar ook hier geldt: wie het kleine niet eert is het grote niet weert.

Als dat in leidinggevende posities niet begrepen wordt, dan deugt er inderdaad iets niet aan de cultuur van leidinggevend Nederland. Want ook dat is een subcultuur. Deze eenvoudige lessen en vaardigheden kunnnen uitstekend geleerd worden bij de opvoeding van kinderen.

Misschien een tip voor vastgelopen managers! probeer uw motivatie technieken eens uit op uw kinderen, dan komt u er zeer snel achter waar u de fout in gaat!

Gewoon doen: Iedereen kent het gezegde wel: doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Dat we dit gezegde hebben is al tekenend. Hiernaast kan ik een paar illustratieve voorbeelden noemen. In zowel Azie, Zuid Amerika als Noord Amerika wordt een auto opgesierd met velgen, chroom en andere zaken. enkel voor het oog. de verschillende culturen waar dit gebeurt zijn heel divers maar het gebeurt. hier komt dit niet van de grond omdat het al snel als patserig, overdone, geldverspilling et cetera wordt bestempeld. Onze nationale trots, wij gaan hele discussies aan over het wel dragen van een nederlandse vlag op kleding of het plaatsen van een nederlandse vlag in een tuin/op een dak. hier zouden allerlij redenen voor zijn, een daarvan te maken met allochtonen. daar wil ik niet op ingaan. feit blijft dat in de meeste landen op de wereld de nationale vlag uitgedragen wordt en dat eventuele aanwezige minderheden hun eigen vlag hierbij mogen voeren. cherish their own culture. hiernaast wordt je in nederland al vrij snel als rechtsradicaal bestempeld als je de nationale vlag uitdraagt. vreemd, je laat enkel zien dat je trots bent om nederlander te zijn…

een gemiddelde prestatie leveren: bekend fenoneem op de nederlandse universiteiten. studenten die trots zijn dat ze met minimale inzet en met 6en en 7s hun diploma hebben weten te halen. er heerst geen cultuur van zo hoog mogelijke cijfers halen, ace them (USA) of chia you (China), er is bijvoorbeeld op Universiteiten geen ranking in klasse of bij vakken. Dat dit niet alleen aan de studenten ligt spreekt voor zich. docenten/professoren zijn in nederland held in het ontlopen van beoordelingen. op menig toonaangevend universiteit in het buitenland liggen docentbeoordelingen (dus de beoordeling over het functioneren van die docent) gewoon ter inzage. presteer je volgens je studenten niet goed dan is het exit.
in veel bedrijven heerst nog een ancieniteits regeling waardoor prestaties niet worden beloond maar het gedwee blijven zitten op je gat. Wellicht dat dit komt omdat 60% van de nederlandse organisaties (ex) overheidsorganisaties zijn? ik noem KLM even, waar alleen jaren tellen om hogerop te komen. de NS die 30% personeel in dienst heeft op kantoor die helemaal niets doen… het stimuleert mensen niet om echt alles te geven. Hiernaast is er een trend van emmigrerende high potentials naar het buitenland (CBS). Verschillende head hunter die globaal werken geven hiernaast ook het volgende advies, wegwezen uit Europa voordat de boel helemaal inzakt door de vergrijzing.

dus ja, we hebben een verkeerde cultuur. een cultuur die wellicht werkte toen we onze dijken aan het bouwen waren, onze polders drooglegde etc. dan moet je net als bij japanse rijstboeren geen individueel gezannik hebben. gewoon meedoen. maar die dijken liggen er en de globale concurrentie is groter dan menigeen zal willen toegeven. een kleine verheldering: chinese die hier komen zien heel europa als een groot ‘eurodisney’, en lachen alleen maar om onze economische prestaties. het sluiten van je ogen hiervoor geeft alleen maar de onwelwillendheid aan om onze eigen cultuur te willen veranderen.

Daarmee wordt ook duidelijk hoe je een cultuur zou moeten wijzigen. In kleine bedrijven: wijziging in leiderschapstijl, of in leider. In grote bedrijven: organisatiewijzigingen, en het aanbrengen (of juist verbreken) van samenwerkingsverbanden. Samenwerkingsverbanden moeten niet vrijblijvend zijn, dan worden het praatgroepen met verborgen agenda’s.

Als je cultuur als middel ziet probeer je via een omweg, die je voorziet van de nodige comfort, je doel te bereiken. Dit is niet nodig als het doel goed is. Neemt niet weg dat je de nodige comfort kunt inzetten, maar zie dit dan als een trend in de organisatie die vervolgens de cultuur kan beinvloeden.

Een iets betere vraag vind ik al: Wat in de cultuur moeten we veranderen? Veel betere vragen vind ik: Wat willen we bereiken met de cultuurverandering? Waartoe moet het leiden?

Die vragen vind ik beter omdat we het niet zwaarder moeten maken dan nodig. De vraag achter de vraag is vaak veel specifieker, beperkter, haalbaarder en als je door blijft vragen doorgaans gericht op verbetering van het primaire proces van de organisatie, bijv. betere doorloop in de produktie, grotere klantgerichtheid, het wegwerken van wachtlijsten, een grotere verantwoordelijkheid pakken voor acquisitie, een grotere resultaatgerichtheid van organisatieunits, een sneller tempo van innovaties, een vlottere afhandeling van klachten, etc. Ook in het voorbeeld van Sjoerd mbt IBM gaat het om verbetering van het primaire proces naar de klanten toe.

Stuk voor stuk tastbaarder dan DE organisatiecultuur. Wie zei ook al weer: “Begin bij het eind!”

Inmiddels is een nieuwe situatie ontstaan, een situatie met veel spanning. Hoe veilg voelen mensen zich nu om te handelen?
Gedane zaken nemen geen keer en iedereen heeft vanuit zijn optiek het beste gedaan wat hij of zijn kon doen. Dus een discussie over goede of foute beslissingen is niet op zijn plaats. De beslissingen en de consequenties daarvan leveren hier een hoop waardevolle informatie op. Wat hebben we geleerd?
Volgens mij een vraag die binnen deze organisatie openlijk besproken moet worden.

En dan de vraag, hoe vanuit de huidige situatie verder te gaan.

Was het gezegde niet “Om een timmerman een schip te laten bouwen moet je hem laten verlangen naar de zee”?

Een omgeving te creëren waarin mensen met passie en vanuit hun passie bezig kunnen zijn, de ruimte hebben om zelfstandig te handelen, samenwerking te zoeken waar zij de noodzaak van inzien, gezamelijk een doel voor ogen te hebben. Hun persoonlijke kracht kunnen voelen en uitbouwen.

Dit vergt nog al wat van de leiding van een organisatie, namelijk loslaten en vertrouwen en ook contact maken op een diep menselijk niveau zodat de mensen evenwaardigheid kunnen ervaren en waardering voor wie ze zijn en niet alleen voor wat zij doen.

Daarmee raak je de ziel van een organisatie, of liever die van de mensen die samen dit collectief vormen.

Op een diep menselijk niveau is er bij ieder mens een grote behoeft om zich uit te drukken in deze wereld, daarmee bedoel ik niet het niveau van het EGO maar het zijnsniveau. Spreek de talenten aan van mensen die zij in deze wereld mee genomen hebben en laat hun passie bloeien. Dan kan deze organisatie werkelijk rendabel zijn en blijven voor alle partijen.

Cultuur is onveranderbaar!