Geplande cultuurverandering, kan dat? Dat is de centrale vraag in onderstaande case. De directeur van de ICT-onderneming ‘haalt een adviseur naar binnen’ die zich onderscheidt met zijn doortimmerde methodiek voor cultuurverandering: een analyse van de huidige en gewenste cultuur, gevolgd door uitwerking van de gewenste cultuurelementen in werkgroepjes. Maar dan ….(Hoe) kan de directeur de gewenste cultuur beïnvloeden? Reageer in de discussieruimte op de case en draag bij aan een openbaar debat. De auteur zal regelmatig op de reacties reflecteren.

Inleiding

Het is nu een jaar geleden dat de ICT-afdeling van één van de ministeries zich verzelfstandigde onder de leiding van de interim manager, die al een jaar leiding gaf aan de afdeling. Inmiddels is de personeelsomvang iets gegroeid tot veertig medewerkers. De onderneming wordt nog altijd geleid door de vroegere interim manager, die nu algemeen directeur is. Samen met drie sectormanagers vormt hij het MT. Het bedrijf richt zich voornamelijk op netwerkbouw en -beheer.

De onderneming is op een goed moment op eigen benen komen te staan. En pikt nu een behoorlijk graantje mee van het economische herstel. Bovendien krijgt men nog werk vanuit de overheid op basis van een gewoonterecht. Geen vuiltje aan de lucht zou je denken. De algemeen directeur dacht daar echter al een jaar geleden anders over. In het MT analyseerde hij de situatie: ‘in deze markt groeien is geen kunst. We moeten er nu in zien te slagen om ons marktaandeel te laten groeien. En dat lukt ons beslist niet.’  De sectormanagers hadden in verschillende mate wat bedrukt gekeken. Ze waren toch prima bezig? De directeur vervolgde zijn betoog en maakte duidelijk dat de bedrijfscultuur zijns inziens niet deugt. ‘In feite zijn onze medewerkers nog veel te ambtelijk ingesteld. Het werk komt op ze af. Ze hoeven er niets voor te doen. En dat doen ze dus ook niet. Op de langere termijn halen we het zo niet.’

Indrukwekkende sheets over huidige en gewenste cultuur

Al snel werd er een organisatie-adviseur bijgehaald, gespecialiseerd in organisatiecultuur. De man wist zich in de selectieprocedure te onderscheiden van zijn ‘concollega's’ door zijn doortimmerde methodiek voor cultuurverandering. Nog geen maand later werd er een serie bijeenkomsten belegd met het voltallige personeel. Doel van de bijeenkomsten: een diagnose maken van de…