Bij het managen van verandering is het gedrag van leidinggevenden een belangrijke slaag- of faalfactor. Gedrag van bazen heeft soms onbedoelde effecten. Goed bedoelde acties lokken soms tegengesteld gedrag uit. Bazen zijn zich niet of veel te laat pas bewust van deze effecten.

Leidinggevenden doen niet wat ze willen doen…

Ik kreeg van een klant  de volgende situatie voorgelegd:
“Er wordt van ons als bank gevraagd  om beter bereikbaar te zijn. We moeten ook tussen de middag telefonisch bereikbaar zijn. De leiding wil nu dat medewerkers tussen de middag niet meer naar huis gaan om te eten. Hiertegen is veel weerstand en toch moet dit gebeuren”.
Kunt u workshops organiseren voor de medewerkers met als doel deze cultuurverandering te doen slagen?”
Op mijn vraag hoe dit besluit tot stand was gekomen werd duidelijk dat de oplossing voor goede bereikbaarheid tot in de details in de top was bedacht. Terwijl een gewenste veranderingen ook was: “meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie”.

Meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie willen en tegelijkertijd gedetailleerde gedragsregels voorschrijven, staan haaks op elkaar.

Medewerkers doen niet wat we willen…

Het volgende voorbeeld speelt in een gemeentelijke organisatie. Het MT wil ander gedrag van medewerkers: ze moeten klantgerichter, ondernemender, initiatiefrijker, etc., worden. Trainingen worden georganiseerd om het aanleren van dit gedrag te ondersteunen.

De bestaande cultuur van gemeentelijke organisaties met de regels en procedures worden als bureaucratisch ervaren. Het “van het kastje naar de muur gestuurd worden” is niet meer van deze tijd. Al die schijven wekken bij de burgers irritaties op. We moeten toe naar betere dienstverlening aan de burger. De verantwoordelijkheid daarvoor kunnen we niet blijven doorschuiven.
Dit vraagt een verandering in de werkwijze van medewerkers (en dus ook ander gedrag). De opdrachtgever wil projectmatig werken invoeren. De vraag is om daartoe een training voor de medewerkers te ontwikkelen.
De organisatie is ingericht in sectoren. Iedere sector heeft zijn eigen doelen. De MT leden zijn vooral gericht op het behalen van de doelen van hun eigen sector. Dit blijkt ook uit de onderlinge samenwerking (“samenwerking buiten de sector kost tijd”).
Een training helpt niet als de…