Reacties op: Stimulerende en Blokkerende Factoren http://www.managementsite.nl/575/verandermanagement/stimulerende-blokkerende-factoren.html Kenniscentrum vóór en dóór professionals Sat, 11 Feb 2012 09:47:55 +0000 hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3 Door: Rik Monteban http://www.managementsite.nl/575/verandermanagement/stimulerende-blokkerende-factoren.html#comment-4582 Rik Monteban Tue, 03 Jul 2007 20:29:25 +0000 #comment-4582 In het kader van een MBA studie heb ik recentelijk onderzoek gedaan naar het effect van een organisatieverandering in april 2006, binnen de onderneming die ik leid . Vorengaande resultaten zijn goed te matchen met die uit het onderzoek voor mijn eigen organisatie. Vooral opvallend is dat de gehele respondentengroep in meer of mindere woorden drie kernzaken tot uitdrukking brengt. 1.Er wordt niet voldoende gecommuniceerd, 2. Er wordt niet voldoende samengewerkt 3. Er is niet voldoende motivatie. Navraag bij de respondenten of zij daarmee zichzelf bedoelden gaf een ontkennend antwoord. Conclusie; iedereen had het over de ander en wachte kennelijk af tot het zou gebeuren."Ja ik heb het al vijf keer geprobeerd, maar het komt niet terug." Peter Senge beschrijft in dat kader de zogenaamde leerhorizon. Vaak is men niet in staat voorbij die horinzon te kijken. Voor die horizon is het effect van de verandering nog niet opgetreden of nog niet waarneembaar. Het inzicht ontbreekt dat volharden resulteert in het bereiken van het effect na die horizon. Ook behulpzaam kan zijn om gewoon bij de ander te informeren wat de achtergronden zijn van de ontbrekende samenwerking. Simpel, maar vaak zeer verhelderend. Het bespreken van het onderwerp zelf heeft overigens al een (positief) bewustwordingsproces in gang gezet. In het kader van een MBA studie heb ik recentelijk onderzoek gedaan naar het effect van een organisatieverandering in april 2006, binnen de onderneming die ik leid . Vorengaande resultaten zijn goed te matchen met die uit het onderzoek voor mijn eigen organisatie. Vooral opvallend is dat de gehele respondentengroep in meer of mindere woorden drie kernzaken tot uitdrukking brengt. 1.Er wordt niet voldoende gecommuniceerd, 2. Er wordt niet voldoende samengewerkt 3. Er is niet voldoende motivatie. Navraag bij de respondenten of zij daarmee zichzelf bedoelden gaf een ontkennend antwoord. Conclusie; iedereen had het over de ander en wachte kennelijk af tot het zou gebeuren.”Ja ik heb het al vijf keer geprobeerd, maar het komt niet terug.” Peter Senge beschrijft in dat kader de zogenaamde leerhorizon. Vaak is men niet in staat voorbij die horinzon te kijken. Voor die horizon is het effect van de verandering nog niet opgetreden of nog niet waarneembaar. Het inzicht ontbreekt dat volharden resulteert in het bereiken van het effect na die horizon. Ook behulpzaam kan zijn om gewoon bij de ander te informeren wat de achtergronden zijn van de ontbrekende samenwerking. Simpel, maar vaak zeer verhelderend. Het bespreken van het onderwerp zelf heeft overigens al een (positief) bewustwordingsproces in gang gezet.

]]> Door: Jaap Scheurleer http://www.managementsite.nl/575/verandermanagement/stimulerende-blokkerende-factoren.html#comment-4249 Jaap Scheurleer Fri, 01 Dec 2006 09:22:15 +0000 #comment-4249 Ben geen managementdenker en heb ook geen management-opleiding, maar ook voor mij een herkenbaar artikel. Naast de herkenbaarheid raak ik, over het waarom van het vaak falen van veranderingstrajecten, steeds meer overtuigd van het volgende: onze gezellige Nederlandse cultuur is zo geïndividualiseerd geworden dat iedere werknemer van een onderneming overtuigd moet zijn van een persoonlijk belang dat voortkomt uit een verandering om zijn commitment te geven aan een verandering die de hele onderneming/divisie/afdeling ten goede komt. Zonder duidelijk persoonlijk belang stopt uiteindelijk de inzet en strand het veranderingsproject. Zo wordt een veranderingstraject voor een groep mensen niet zozeer een sociaal probleem (hoe vind en we een oplossing om een groep veranderen) meer een optelsom van allemaal psychologische probleempjes (hoe vinden we voor elk individu een motivatie om mee te werken). Ik ben bang dat Nederand daar uniek in is. Zelfs in een super-individualistisch land als de VS is de macht van het individu lang niet zo groot als in Nederland. Eén vrolijke Frans op een verkeerde positie kan hier een hele onderneming lam leggen. Met mijn lekenverstand heb ik geen oplossing (cultuur veranderen??), maar ik zoek het zelf in deze richting: houd veranderingstrajecten klein. Hoe minder mensen overtuigd moeten worden, hoe makkelijker het gaat. Grotere trajecten moeten dan ook opgedeeld worden in meerdere kleinere veranderingstrajecten. Meer managementinspanning om de verschillende projecten op elkaar te laten aansluiten, maar veel minder inspanning om binnen een groot traject iedereen gemotiveerd te houden. Ben geen managementdenker en heb ook geen management-opleiding, maar ook voor mij een herkenbaar artikel. Naast de herkenbaarheid raak ik, over het waarom van het vaak falen van veranderingstrajecten, steeds meer overtuigd van het volgende: onze gezellige Nederlandse cultuur is zo geïndividualiseerd geworden dat iedere werknemer van een onderneming overtuigd moet zijn van een persoonlijk belang dat voortkomt uit een verandering om zijn commitment te geven aan een verandering die de hele onderneming/divisie/afdeling ten goede komt.

Zonder duidelijk persoonlijk belang stopt uiteindelijk de inzet en strand het veranderingsproject. Zo wordt een veranderingstraject voor een groep mensen niet zozeer een sociaal probleem (hoe vind en we een oplossing om een groep veranderen) meer een optelsom van allemaal psychologische probleempjes (hoe vinden we voor elk individu een motivatie om mee te werken). Ik ben bang dat Nederand daar uniek in is.

Zelfs in een super-individualistisch land als de VS is de macht van het individu lang niet zo groot als in Nederland. Eén vrolijke Frans op een verkeerde positie kan hier een hele onderneming lam leggen. Met mijn lekenverstand heb ik geen oplossing (cultuur veranderen??), maar ik zoek het zelf in deze richting: houd veranderingstrajecten klein.

Hoe minder mensen overtuigd moeten worden, hoe makkelijker het gaat. Grotere trajecten moeten dan ook opgedeeld worden in meerdere kleinere veranderingstrajecten. Meer managementinspanning om de verschillende projecten op elkaar te laten aansluiten, maar veel minder inspanning om binnen een groot traject iedereen gemotiveerd te houden.

]]> Door: Jack van der Putten http://www.managementsite.nl/575/verandermanagement/stimulerende-blokkerende-factoren.html#comment-4248 Jack van der Putten Tue, 28 Nov 2006 14:36:55 +0000 #comment-4248 Ik wordt getroffen door de herkenbaarheid van de bevindingen in relatie tot de beleidsdagen. Het zullen wel open deuren zijn, maar klaarblijkelijk hebben wij met precies gelijke factoren te maken! Ik wordt getroffen door de herkenbaarheid van de bevindingen in relatie tot de beleidsdagen. Het zullen wel open deuren zijn, maar klaarblijkelijk hebben wij met precies gelijke factoren te maken!

]]>