Kennismanagement (KM) blijkt hooggespannen verwachtingen niet in te kunnen lossen, zo lezen wij ook al in eerdere bijdragen aan ManagementSite. In veel organisaties zijn de afgelopen jaren initiatieven opgestart met als doel om medewerkers meer kennis met elkaar te laten delen. Een groot deel van deze initiatieven is mislukt. De auteur van dit artikel legt uit waarom het bevorderen van kennisdeling en -ontwikkeling niet rechtstreeks aangepakt zou moeten worden. Beter is het om te focussen op ‘business’ ambities en knelpunten. Dan komen de kennisontwikkeling en kennisdeling vanzelf mee.

• Waar werkt KM wel?
• Kennisontwikkelen en -delen gaat vanzelf als daar voldoende aanleiding toe is
• In veel organisatie verhult de aandacht voor KM in werkelijkheid een productiviteitsprobleem
• Wat zijn wel relevante managementvraagstukken?
• Conclusies en aanbevelingen

In veel organisaties is kennismanagement vooral gericht op het expliciet maken van kennis en het bevorderen van kennisdeling via ICT gereedschap zoals kennisbanken, communities en intranetten. Het opzetten van dit soort middelen gaat vaak voortvarend van start, maar sterft vaak een stille dood. Ondanks goede bedoelingen en mooie woorden, blijkt het vernieuwen en duurzaam inbedden van dit soort kennisomgevingen geen prioriteit te krijgen. Ook horen we (kennis-)managers verzuchten dat de experts binnen hun organisatie te veel op de kennis kunnen blijven zitten. De vraag is: is dit erg? Het antwoord luidt 'nee'. Proberen kennisdeling te bevorderen daar waar het niet vanzelf gaat is zinloos. Het lijkt op het proberen de stromingsrichting van een rivier te veranderen. Kennisdelen is namelijk een automatisch mechanisme dat op diverse plekken binnen en buiten organisaties vrijwel vanzelf gebeurt. Kennelijk zijn er daar dan wel condities en omstandigheden aanwezig die dit nuttig en noodzakelijk maken.

Waar werkt KM wel?

Call centra vormen een mooi voorbeeld van omgevingen waar kennisdeling via kennisbanken wel duurzaam werkend kan zijn. De auteur van dit artikel is betrokken geweest bij de implementatie van een pensioenkennisbank op diverse plaatsen binnen een grote pensioenuitvoeringsorganisatie. Na afloop van het implementatieproces en diverse wisselingen in de samenstelling van het management team verdween kennismanagement van de managementagenda. In de administratieve delen van de organisatie (de back office) doofde de verversing van kennisbanken uit zoals kenmerkend voor veel kennisma&hellip