Alles bij elkaar genomen weten we intussen wel wat de succesfactoren zijn om veranderingen goed te implementeren. Waarom lukt het dan nog steeds zo slecht? Ik doe er graag een schepje bij….

1. Concreet en helder zijn over wat je echt wilt bereiken.
Niet in mooie doelstellingen geformuleerd, maar in harde resultaten uitgesproken. Draag daarbij zorg voor een hoog realiteitsgehalte: ben je bereid alle (alle?) consequenties te aanvaarden? Verdubbelen van het percentage ‘zeer tevreden’ klanten klinkt goed uit de mond van de baas, maar tegen welke prijs? Ben je bereid de bezetting van de front-office te verdubbelen?

In ‘the knowing-doing gap’ schetsen Pfeffer en Sutton hoe we bijna grenzeloos investeren in kennis en dat we misschien wel 80% van onze tijd besteden aan denken, praten, overleggen, vergaderen, weten, meten, mailen, lezen, analyseren, plannen en beslissen. Maar gebeurt er dan ook wat? Het pijnlijke beeld van die 20% resteert dan; daarin doen we, voeren we uit, komen we in actie.
Waar moet het veranderproces eigenlijk toe leiden? Dat we anders denken, praten, overleggen, vergaderen, etcetera? Of dat we anders doen?

2. Be the change.
Leiderschap is de volgende succesfactor. Als jij verantwoordelijk bent voor het implementeren van die verandering, laat dan op allerlei momenten zien dat het jou serieus is. Wees zelf de exponent van de verandering, zoals Gandhi zei. Laat dat andere gedrag gezien, beloon het gewenste gedrag van de medewerkers, laat niet af om die verandering steeds weer te verbinden met het werk in de praktijk van elke dag. Het gaat om voorbeeldgedrag, maar vooral om het daadwerkelijk sturen op de gewenste verandering, aanspreekbaar te zijn en anderen concreet aan te spreken. Toon daden.

3. Betrokkenheid en commitment.
Medewerkers en managers verwachten van elkaar dat men betrokken wordt, betrokken is en zich betrokken voelt. Eerst een grote verandering inzetten en al helemaal uitwerken en daarna pas mensen betrekken, levert doorgaans weinig resultaat op. Echte betrokkenheid en nog liever commitment (waar het nemen van verantwoordelijkheid in zit) begint al bij het eerste begin. Als mensen mogen meedenken over de nieuwe situatie en als hun stem wordt gehoord, is de kans op een succesvolle implementatiestrategie vele malen hoger.

4. Doelgroepspecifieke communicatie.
Communicatie is een essentiële drager van veranderingen. Voordat mensen in beweging komen, moeten ze eerst worden bereikt met de boodschap en zullen ze die moeten begrijpen. Bereiken, begrijpen en in beweging brengen zijn de pijlers voor effectieve communicatie. Dat is voor lang niet iedereen hetzelfde. Misverstanden liggen overal op de loer. Het kennisniveau van de één verschilt sterk van die van de ander. De veranderhistorie van de één gaat gepaard met een grote ontvankelijkheid, terwijl bij de ander de oren nog potdicht zitten van de vorige dramatische mislukking. Communiceer tenminste drie keer zo goed (soms: zoveel) als je denkt wat nodig is.

5. The devil is in the details.
De meeste succesfactoren voor effectieve implementatie schudden we gemakkelijk uit onze mouw. Eigenlijk weten we best waarom het draait. En anders zijn er boeken die je snel kunt raadplegen. Waarom mislukken dan nog steeds zoveel verandertrajecten? Men praat nog steeds over ca. 70% die niet succesvol worden afgerond. In mijn implementatiepraktijk zie ik steeds weer dat de gemakzucht, een te optimistische houding, het te snel denken dat het al gelukt is en het gebrek aan volharding de grootste faalfactoren zijn. Het zit altijd in de details. En het zit bijna altijd ook in het laatste deel van het proces. Daar immers komt het antwoord op de vraag: doe je mee?

6. Weerstand geeft warmte
We kunnen een mooie lijst opsommen van omstandigheden waaronder mensen graag willen veranderen. Als je de inverse hiervan neemt heb je evenveel bronnen van weerstand. Meestal wordt er in negatieve termen gesproken over weerstand. Behalve om de griep te voorkomen. Wees blij met weerstand, is mijn stelling. Blijkbaar roept het emotie op in plaats van die kilo’s gelatenheid die je vaak ziet binnen organisaties. Weerstand is er niet zo maar. Een flink deel komt voort uit betrokkenheid: ‘ik laat mijn bedrijf niet zomaar de afgrond in glijden’. Het gaat om weerstand bij mensen die elke dag weer met de voeten in de klei van de klanten staan, en weten, vaak beter weten, waar die klant mee is gediend. Jaap Boonstra schreef in een van zijn columns over zijn onderschatting van de weerstand op de werkvloer. Daar bleek een grote bron te liggen van echte procesverbeteringen. Niks weerstand, concludeert hij: gewoon gezond verstand!

Eind dit jaar verschijnt het “klein woordenboek van communicatie en implementatie”. Alle reacties op deze column zijn potentiele bijdragen voor dit boek…. Voel je uitgenodigd !

Lambert Pater – 22 september 2009

Deze column werd ingezonden door Lambert Pater. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items