Een project gericht op productiviteitsverhoging bij de leden van een werkgeversorganisatie, leerde dat de productiviteit of efficiency niet weer te geven zijn als een optelsom van prestaties van individuele medewerkers of als som van de optimale bedrijfsonderdelen. Verder bleek bij herhaling dat het zoeken naar en oplossen van bottlenecks in de bedrijfsvoering meer opleverde dan acties gericht op efficiencyverhoging. Prestatiemanagementmethoden  werden hierdoor naar de tweede fase van het verbeteringstraject verplaatst. Deze tweefase methodiek is in een modern jasje gestoken, maar succes berust – zoals voorheen – vooral op gezond verstand!

Door het samenspel van interne en externe factoren, laat de effectiviteit van organisaties steeds meer te wensen over. Interne factoren als toenemende grootte en/of complexiteit, het verlangen naar groter flexibiliteit en reactiesnelheid. Dergelijke factoren samen met externe invloeden als een tekort aan competent personeel, steeds scherpere klanteneisen, en betuttelende overheidsregelgeving zijn schadelijk voor de effectiviteit van de bedrijfsvoering. Helaas worden dergelijke situaties dikwijls onterecht als een efficiency probleem gezien,  dat de onmiddellijke inzet van additionele resources vergt. Echter, zolang de onderliggende oorzaak niet is opgelost, zakt de kosteneffectiviteit steeds verder!

Effectiviteit komt door denken, kosten door doen

Onder een kosteneffectieve organisatie verstaan we één die in staat is de verlangde prestaties effectief en efficiënt met de juiste operationele leiding te verwezenlijken.  Tussen de organisatie enerzijds en het management anderzijds komt bij de onderstaande aanpak een scheidingsvlak voor. Ruwweg betekent dit dat effectiviteit in de organisatie structureel is ingebouwd, en het management voor de efficiency van de bedrijfsvoering verantwoordt.

Dit artikel beschrijft een werkwijze gericht op het verkrijgen van hogere organisatorische effectiviteit. Tevens wordt een software toepassing toegelicht voor het ondersteunen van het ontwerpen van kosteneffectieve bedrijfsprocessen en bij het zoeken naar verspilling in bestaande organisaties. Een vijftal scenario’s zijn hiermee doorgelicht. Ze hebben betrekking op de praktijk van grote succesvolle ondernemingen. In alle gevallen tonen ze ruimte voor significante verbetering van kosteneffectiviteit van de bedrijfsvoering aan. Als benchmarks gelden de potentiële prestaties die met de organisatiestructuur, beschikbaar personeel en aanwezige middelen volgens calculaties haalbaar moeten zijn. Deze werden vergeleken met de actuele operationele prestaties en de oorzaken van de verschillen in concrete termen verklaard.

In een volgend artikel wordt ingegaan op modelleringtechnieken en het gebruik van een software toepassing om verspillingen op te sporen. Bedrijfsorganisaties kunnen zelf met de technieken projectmatig mee aan de slag; bovendien, op grond van prestatie indicatoren kunnen de verschillende probleemeigenaren onafhankelijk van elkaar verbeterende maatregelen uitwerken. Implementatie volgt een bottom-up-down benadering. Op deze manier is de methodiek geschikt voor organisaties van allerlei omvang. Complexe systemen kunnen zonder beperking worden behandeld. Door zelf mee te werken aan het instellen van de programma’s analoog aan eigen organisatiekenmerken, wordt pas dan het zoeken naar goud in de eigen achtertuin een leuke bezigheid!

Hoezo, efficiency en effectiviteit?

De trend in management literatuur om efficiency en effectiviteit over één kam te scheren, is misleidend. Het efficiënter maken van werkwijzen die fundamenteel ineffectief kunnen zijn, veroorzaakt nog meer verspilling! Efficiency komt eerst in beeld nadat  eerst is vastgesteld dat de gebruikte werkwijzen doeltreffend zijn. Effectiviteit moet altijd voorrang over efficiency hebben.

Bij de totstandbrenging van organisaties en systemen of bij het (her)ontwerpen van producten en (bedrijfs)processen, zal vóór de oplevering geverifieerd en bewezen moeten worden dat aan de gestelde eisen is voldaan. Pas na succesvolle verificatie kan men het  voor gebruik vrijgeven. In een bedrijfsorganisatie draagt de operationele leiding de verantwoordelijkheid voor de uitvoeringsprocessen (en dus voor de prestaties), waaronder de efficiency. Met het vaststellen van de organisatie doelstellingen wordt er van een gewenste managementaanpak uitgegaan. Van deze aanpak hangt mede de organisatorische efficiency af. Hiertegenover ligt de effectiviteit vooral verankerd in de opzet van de bedrijfsprocessen. Handhaving hiervan is dus een voorwaarde voor het realiseren van de operationele doelstellingen. De clou is hierbij te weten welke aspecten van de organisatiestructuur, het relatienetwerk en de bedrijfsprocessen voor de effectiviteit bepalend zijn. Ondanks het feit dat het vaak om basale dingen gaat als telefonische bereikbaarheid of de juiste informatie tijdig verstrekken, die weinig kosten met zich meebrengen, genereert effectiviteit juist veel waarde. De keerzijde is dat het verwaarlozen hiervan onevenredig veel schade of verlies aan goodwill veroorzaakt! Een recent voorbeeld uit de praktijk:

Voor reizigers op spoorwegen is punctualiteit een belangrijk effectiviteitcriterium. De vereiste punctualiteit dient door de leiding met afdoende betrouwbaarheid behaald te worden, uitgaande van het inzetbare rollend materieel, de staat van het railnet en overige infrastructuur, de personele bezetting en de voorgeschreven dienstregeling. Als de operationele leiding echter geen kans ziet de vereiste punctualiteit te halen, zal rechtsom (in de organisatie) en/of linksom ( in de werkwijze) ingegrepen moeten worden om de kloof te dichten. In een worst case scenario zal er zelfs water bij de wijn moeten door de dienstregeling te laten aanpassen aan hetgeen praktisch haalbaar is.

Modellering en decompositie van processen

Modelleren van bedrijfsprocessen
Het modelleren van bedrijfsprocessen die aansluiten op een bedrijfsexterne waardeketen begint met analyse van de structuur en positionering van de primaire processen van de onderneming in de waardeketen. Hiertoe dient eerst de externe waardeketen binnen het gekozen marktsegment in beeld te worden gebracht.

Naast de positionering in het gekozen marktsegment, is de draagwijdte van de bedrijfsinterne primair processen – de z.g. mate van verticale integratie -  ook mede bepalend voor het onderscheidend vermogen in de markt. Strategische positionering en verticale integratie zijn twee vitale kenmerken van het strategisch beleid van een onderneming. Zij bepalen deels de benodigde cultuur, structuur en managementsystemen, en op de lange termijn kansen op succes. Een strategische mismatch tussen de organisatiecultuur en –structuur, en de door het marktsegment verlangde competenties, kan fataal zijn voor de overlevingskansen van een onderneming!

Een bedrijfsintern primair proces wordt een megaproces genoemd. Uit het voorgaande zal duidelijk zijn dat dit megaproces binding heeft met de bedrijfsexterne waardeketen van het betreffende  product–markt segment. De relatie hiertussen bepaalt de toegevoegde waarde van het megaproces.

Decompositie
Het megaproces wordt ontleed in een aantal aggregatieniveaus, te weten: hoofdproces, deelproces en activiteit of handeling. Wanneer een activiteit of handeling gemechaniseerd of geautomatiseerd is, is verdere ontleding meestal noodzakelijk om de mens–machine interactie vast te stellen. Decompositie tot aan het laagste niveau is nodig voor een grondige analyse van de kosteneffectiviteit.

Elementaire deelproces
Een basis (bedrijfs)deelproces uit de productstroom is afgebeeld in figuur 1. Vergelijkbare modellen worden geconstrueerd voor de orderstroom en de resourcestroom, welke synchroon met de productstroom verlopen. Deze deelprocessen vormen de brug tussen de computer en bedrijfskundige modellen. De product-, order- en resourcestroom worden aangestuurd m.b.v. tools als ERP, het ordermanagementsysteem en Enterprise Resources Management (ERM). ERM is ontwikkeld voor het effectief en efficiënt gebruik van resources voor bedrijfsprocessen – het gebied waarin verspilling steeds meer voorkomt.

Modellen zijn voorstellingen van bepaalde relaties tussen elementen uit de gemodelleerde entiteiten. Bij bedrijfsprocessen gaat het vooral om de  relaties tussen de functies van mensen werkzaam in de organisatie, de informatiestromen en tussen allerlei andere ingebrachte resources. Tussen zelfs een klein aantal elementen omvat een relatienetwerk gauw een grote hoeveelheid relaties: Zo zijn bijvoorbeeld, tussen slechts 7 elementen theoretisch 441 relaties mogelijk! Velen vinden een dergelijke complexiteit al te bezwaarlijk en hebben behoefte aan simplificatie.

De uitweg is om het model op een hogere aggregatieniveau af te stemmen. Door de resulterende vereenvoudiging ontstaat echter wel het risico dat het actuele systeemgedrag niet goed valt weer te geven. Tegen de achtergrond van deze menselijke beperking is de computer als gereedschap heerlijk om mee te werken: multidimensionele netwerken met grensloze relaties worden moeiteloos uitgerekend! Dit levert betrouwbare simulaties op die toch nog op een goed te bevatten manier zonder te veel details te presenteren zijn!

Het afgebeeld productdeelproces verwerkt een input tot een output en heeft enkele eigenschappen die al dan niet productievolumeafhankelijk zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan uitvoeringskwaliteit en doorlooptijd die niet volumeafhankelijk zijn en personeelsinzet en materiaalverbruik die uiteraard wel van de productie afhankelijk zijn. Het deelproces wordt bestuurd resp. beheerst door bijsturing vanuit de input– resp. outputzijde. Het bijsturen van het deelproces op een aspect van de input of output geschiedt niet door de proceseigenaar (veelal hoger kader), maar door de regelaar (veelal middenkader). Die ontvangt stuursignalen afgeleid van metingen of inspecties van de input resp. output, na vergelijking met prestatie-indicatoren. Verschillende soorten prestatie-indicatoren kunnen verschillende regelaars vergen (b.v. doorlooptijd  wordt bewaakt en bijgestuurd door een productiechef, kwaliteit door een kwaliteitsfunctionaris en kostencalculaties door een calculator). Proceskosten ontstaan door het verbruik van de resourcestroom, hetgeen in figuur 1 niet is aangegeven.

Het regelen van deelprocessen op strategisch planningsniveau hoort tot de verantwoordelijkheden van de proceseigenaren. Ze zijn ook verantwoordelijk voor het waar nodig verbeteren van prestaties van “eigen” deelprocessen waaronder ook procescapabiliteit.

Figuur 1: (deel) proces

ERM software applicatie

Vroeg in de ontwikkeling van eigen ERM software ontstond de behoefte het soms sterk dynamische gedrag van uitvoeringsprocessen te simuleren. Hiertoe was echter een aparte “time data-stream” nodig. De oorspronkelijke relationele database toepassing werd derhalve verlaten en een computermodel werd geconstrueerd met behulp van een z.g. dimensionele database (wel met een standaard grafische interface). Hiermee wordt de tijddimensie apart programmeerbaar. Dit soort applicaties zijn thans commercieel verkrijgbaar.

Computermodel

Configuratie
Een sterk vereenvoudigde configuratie van het model, wordt in figuur 2 aangegeven. Het is afgeleid van het basis bedrijfskundig model dat in het hoofdstuk Kosteneffectiviteit nader wordt toegelicht.

Het basis model bestaat uit een 4-tal deelverzamelingen van gegevensvelden, te weten:

  • een hoofdgroep voor de uitkomsten van de (kosten)effectiviteitanalyse;
  • een verzameling waardeketen/primair proces rekenbomen (t.b.v. de kosten, baten en efficiency analyses);
  • een prestatie-indicator hoofdgroep (t.b.v. de bedrijfsinterne effectiviteitdiagnose);
  • een resources/middelen/faciliteiten hoofdgroep (t.b.v. kosten, baten en effectiviteitanalyses).

Figuur 2: Het computermodel

De gegevensvelden binnen de (hoofd)groepen zijn aan elkaar via input–output relaties “gekoppeld” en kunnen al dan niet parameters c.q. eigenschappen aan elkaar overdragen. Deze parameters worden bij overdracht waar nodig bewerkt conform algoritmes. Bijvoorbeeld, de kosten van resources voor het primair proces worden (additief) samengevoegd in het resultatenhoofdgroep. Dit geldt ook voor de doorlooptijden van deelprocessen. Hiertegenover worden de effectiviteitindexen van een reeks bedrijfsprocessen d.m.v. vermenigvuldiging bewerkt. Dit veroorzaakt een “zwakke schakel” effect omdat het falen op één effectiviteitparameter het eindresultaat bepaalt en niet zomaar te compenseren is  door overige goede prestaties. Diverse andere algoritmes – waaronder kansberekeningen – komen ook voor.

Inventarisatie methodiek
Een inventarisatie c.q. diagnose van een waardeketen, business proces of logistieke keten, omvat een reeks aaneengesloten stappen. De eerste stap is het modelleren van de bedrijfsprocessen. Middels procesdecompositie wordt vanaf het hoogste aggregatieniveau doorgewerkt naar het onderste niveau. De voor de uitvoering op deze verschillende (sub)procesniveaus benodigde mensen, hulpmiddelen en materialen worden ingebracht op het niveau waar ze worden gebruikt.

Het unieke van de methodologie is dat deelprocessen en activiteiten waarmee kosten worden gegenereerd, dezelfde ruimtelijke en tijdcoördinaten hebben als die waarmee functionaliteit ofwel prestaties tot stand komen. Het zijn verschillende doorsneden van dezelfde processen. Zo zijn kosten, tijdverloop en overige functionele eigenschappen traceerbaar naar dezelfde (deel)processen of handelingen die ze genereren. Dit leidt tot de vaststelling dat er geen functionele prestaties of waardevermeerderingen mogelijk zijn zonder kosten te maken. Hiertegenover staat dat kosten zonder waardevermeerdering wel degelijk kunnen ontstaan alsmede kosten die zelfs met negatieve functionaliteit ofwel waardevernietiging gepaard gaan. In dergelijke gevallen spreekt het voor zich dat er met de effectiviteit iets ernstig mis is!

Prestatieparameters
De kosten van een deelproces zijn een belangrijke prestatie-indicator en de kostprijscalculatie geeft inzicht in welke activiteiten het proces al dan niet omhelst. Daarom wordt de kostprijscalculatie bij voorkeur als uitgangspunt genomen bij de diagnose van waarde– of logistieke ketens. Met het oorzakelijk verband tussen kosten en functionaliteit zijn processen te modelleren en door te lichten vanuit verschillende invalshoeken.

Kosteneffectiviteit

Bedrijfskundig model
Eén van de eerste bedrijfskundige modellen waarop het computer model werd afgestemd, wordt in figuur 3 en 4 schematisch afgebeeld. Dit gaat uit van een leverancier/producent van producten en/of diensten. Dit omhelst zowel B2B als B2C scenario’s, ondanks dat andere prestatieparameters gelden voor professionele afnemers dan voor consumenten.

Leverancier perspectief
Effectiviteit is de mate waarin het verwachte resultaat wordt gerealiseerd. Deze definitie krijgt handen en voeten in een effectiviteitmodel waarmee het verwachte resultaat (op strategisch
planningsniveau) bedrijfsintern en -extern wordt gekwantificeerd.  Bedrijfsexterne effectiviteit kent twee kanten:

  1. effectiviteit van de (afzet)marktgerichte activiteiten;
  2. activiteiten inzake inkoop/uitbesteding/out.

Marktgerichte effectiviteit is de mate van klantentevredenheid met het geleverde (uitgaande van het feitelijke gebruiksdoel), in vergelijking met de verwachting van de leverancier. De leverancier moet weten op welke criteria de klant beoordeelt en wanneer er kans is op het “weglopen” van een klant door een overmaat van ontevredenheid.

Figuur 3: Leverancier perspectief

Verschillende algoritmes voor het voorspellen van het verloop van marktaandeel op basis van tevredenheidmetingen zijn onderzocht.  Door marktanalyse wordt het beoogde marktaandeel vastgesteld. Op basis hiervan  kwantificeert het effectiviteitmodel de relevante marktgerichte prestatie indicatoren.

Uit het bovenstaande volgt ook een definitie van marktgerichte kosteneffectiviteit, en wel:

marktgerichte kosteneffectiviteit = marktgerichte effectiviteit x efficiency* (als percentage)

*zie hierover “Organisatorische efficiency”

Hiermee wordt de bedrijfsinterne efficiency gekwantificeerd, en derhalve indirect de marge c.q winstgevendheid van de producten.

Klantenperspectief (consument of organisatie)

Figuur 4: Klantenperspectief

Inkoop door consumenten is doorgaans minder objectief dan B2B inkoop. Bij B2B inkoop willen professionele inkopers zo veel mogelijk economisch–rationeel inkopen of werk uitbesteden. Een kosten/baten analyse levert kwantificeerbaar beoordelingscriteria op. Bij handelsondernemingen komt deze analyse neer op het vaststellen van de dekking of marge die behaald kan worden bij de wederverkoop van goederen. Bij producerende ondernemingen dient de inkoopprijs plus verwerkingskosten vergeleken te worden met de opbrengst van de koopdelen in het eindproduct. Toepassing van deze zienswijze beïnvloedt het inkoopbeleid. In termen van kosteneffectiviteit is bij B2B de volgende definitie van toepassing:

Het tijdbestek waarover de opbrengsten worden berekend, wordt op de gebruiksduur afgestemd. De inkoopprijs wordt dan ook vervangen door de totale gebruikskosten of operationele leasingkosten over dezelfde periode. Hierbij nodig zijn rekenformules die op iedere situatie flexibel zijn af te stemmen.

Uit het bovenstaande blijkt dat inkopen op grond van baten even voor de hand ligt als inkopen op grond van prijs. Inkoop op baten stimuleert innovatie en differentiatie onder toeleveranciers. Een dergelijke accentverschuiving leidt tot het concept van effectiviteitleiderschap (effectivity leadership) als tegenhanger van cost-leadership. Het onderstaande voorbeeld  illustreert een aspect hiervan:

Terwijl de maximale kosteneffectiviteit voor een klant met de laagste verkoopprijs overeenkomt, heeft de leverancier het optimum bereikt wanneer zijn beoogde marktaandeel zeker is gesteld. Op basis van de marketinganalyse waarmee het optimum marktaandeel is bepaald zou verdere prijsverlaging voor de leverancier geen extra voordeel opleveren. Het nastreven van een hogere efficiency is echter altijd voor de leverancier de moeite waard, tenzij de baten van de verbeteringsmaatregelen in een gegeven tijdbestek minder zijn dan de kosten ervan. Hieruit is af te leiden dat de streefwaarde van maximale efficiency uiteindelijk door de kosteneffectiviteit van efficiencyverbetering wordt bepaald.

Kosteneffectieve resources
Bij de bepaling van de kosten van resources waarbij het onderscheid tussen kosten en verliezen zeer belangrijk is, dient de organisatie c.q. het management rekening te houden met de minder bekende factoren die de kosteneffectiviteit van resources beïnvloeden, zoals bijvoorbeeld:

  • slechte organisatiestructuren;
  • ineffectieve kwaliteitsaanpak;
  • onvoldoende ontwerpkwaliteit;
  • inefficiënte inkoop c.q uitbesteding;
  • slecht planningsysteem;
  • onervaren personeel;
  • onbenutte (productie)capaciteit;
  • gebrekkige procesbeheersing.

Bekend is dat kosten afhankelijk zijn van proces– of productie volume, maar inzicht in tal van andere factoren die kostprijzen beïnvloeden, zoals automatisering, nieuwe technologieën, ervaringskennis, kwaliteitskostenbeheersing, product assortiment en uitbestedingbeleid, is meestal binnen een organisatie beperkt tot enige praktijkervaring. Gebrek aan inzicht in de vele structurele en operationele invloeden op kostprijzen maakt kostenbeheersing en het aansturen van strategische productiviteitsverbetering in diverse industriesectoren moeilijk.

Organisatorische efficiency

Organisatorische efficiency heeft verschillende betekenissen. In de ERM modellen is gekozen voor een definitie gebaseerd op de verhouding tussen de beoogde kosten (berekend met standaard kostencalculaties), en de werkelijke kosten. In deze vorm is organisatorische efficiency een bekende prestatie indicator. Bijvoorbeeld, cost-leadership wordt verkregen door enerzijds een hoge bedrijfsinterne efficiency tezamen met outsourcing tegen minimale kosten (wel bij borging van de vereiste effectiviteit!). Vertaald naar de totstandbrenging van een product of dienst gaat het om de voorgecalculeerde kostprijs in vergelijking met de nacalculatie ofwel actuele kostprijs (waarin ook een toeslag voor indirecte en overheadkosten toegerekend wordt).

Hierbij wordt verondersteld dat de hoeveelheden van alle resources nodig voor het voortbrengen van het product of dienst, tegen representatieve tarieven in kosten worden omgerekend en dat deze ook naar de betreffende producten daadwerkelijk worden doorbelast. Deze definitie van efficiency vereist ook dat de kostprijs- en nacalculatie volgens dezelfde regels en met dezelfde toeslagen worden berekend, vooral wat betreft het onderscheid tussen echte kosten tegenover verspillingen of verliezen, zoals eerder is aangegeven.

Conclusie

Dankzij nieuwe database toepassingen, kunnen zelfs complexe bedrijfsprocessen in kleine computers snel worden gemodelleerd en gesimuleerd. Dit wordt in de toekomst een belangrijk hulpmiddel bij het afgrendelen van de effectiviteit van organisaties alsmede bij het zoeken naar verspillingen. Ineffectiviteit en verspilling zijn kenmerken van hedendaagse organisaties. Door gebruik van deze technieken is het niet meer nodig dat managers eerst fouten maken om vervolgens de klappen in de organisatie te laten opvangen. Verbetering van de bedrijfsvoering kan nu voor een belangrijk deel m.b.v. computer modellering en simulaties pro-actief plaats vinden. Hierdoor is het zoeken naar prestatieverhoging meer dan ooit effectief en rendabel geworden. Bij alle grootschalige praktijkscenario’s die tot nu toe zijn doorgelicht, zijn mogelijkheden voor significante prestatieverbetering ruimschoots aangetoond. Hierbij is gebleken dat effectiviteitverbetering systematisch tot kostenverlaging leidt en mede door deze hefboomwerking zijn potentiële kosteneffectiviteitverbeteringen van 30% tot 60% representatief.

Stelling

Marktgerichte kosteneffectiviteit is de beste basis voor het zekerstellen
van klantenbinding en voor het verbeteren van concurrentievermogen.

Literatuur

Prof. ir. J. in ’t Veld. Hoofdstuk 18 “Productiviteit, Efficiency en Prestatie” uit Analyse vanorganisatieproblemen, Educatieve Partners Nederland, Houten, 1998.
Dr. M. van Vliet. Hoofdstuk 4 “Logistieke processen” uit Logistieke benchmarking en best practices, Kluwer, Deventer, 1998.
J.K. Shank & V. Govindarajan. Chapter 10 “What Drives Cost” from Strategic Cost Management, TheFree Press, New York, 1993.

Ernie Widdows heeft 30 jaar ervaring als adviserend ingenieur op gebieden als ontwerpleer, bedrijfskunde, besliskunde, technisch management en in recente jaren kennismanagement. Zijn adviesbedrijf, AEW Consult te Rotterdam, vervult thans de rol van incubator van een project dat tot doel heeft productiviteitsverhoging in de logistieke sector.

Uit de rubriek Performance Management van ManagementSite:
De rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering (1)
Praktische aanpak met veel voorbeelden en korte cases
Jurgen Hoppenbrouwers

Uit de rubriek Financieel management:
Geld besparen met Transfer Pricing
Een goed transfer pricing systeem kan veel geld opleveren.
Bert Steens

Gerelateerde items