Recent heb ik het boek “Haal het beste uit je financieel manager” geschreven. Het boek gaat over opvallende kwesties die managers en directeuren onvermijdelijk tegenkomen in hun werk.(2006)

Communicatie is een succesfactor voor het opzetten van management informatie. Misschien wist u dat al als MT lid. En die succesfactor bestaat niet uit ERP systemen of vlotte managementconcepten als de BSC. Het gaat om communicatie tussen directeur of manager aan de ene kant, en financieel manager aan de andere. Dat vereist een managementteam dat kennis heeft van het vakgebied van financieel management, en een financieel manager die met deze directeuren en managers kan communiceren.

Nog nooit zoveel controllers als in 2006

U kunt als MT lid natuurlijk niet functioneren als u geen kennis heeft van financieel management. Maar in veel bedrijfstakken is management accountingnieuw, en zijn controllers en CFO’s in die sectoren pas sinds een paar jaar echt actief. Want het vakgebied van interne informatievoorziening (management accounting) wordt sinds die tijd aardig op de schop genomen. Professioneel aangepakt. Er zijn in Nederland nog nooit zoveel controllers en CFO’s geweest als in 2006, en zij zijn voor een groot deel goed opgeleid. Maar hoe zit het met de financiële vakkennis van algemeen managers? Of kunnen bijvoorbeeld HR managers in een MT vergadering nog steeds dromerig voor zich uit kijken als het over KPI’s en winstgevendheid van klanten gaat?

Wat gaat er mis? De top 3 aan ellende

Managers en directeuren krijgen tal van taken en verantwoordelijkheden, maar passende informatie waarmee zij voortdurend kunnen zien hoe hun organisatie er voor staat, is vaak moeilijk te vinden. Waarom eigenlijk? Laten we eens kijken aan de hand van een paar veelvoorkomende uitspraken van managers over management informatie bij verschillende bedrijven en organisaties:

  1. “Wij hebben nu SAP live. Al onze informatiebehoefte zit standaard in SAP, dus dat komt er vanzelf uit.”
  2. “Het Balanced Scorecard project levert ons de KPI’s op die we nodig hebben. Met drie workshops zijn we er volgens de consultant. Daarna beginnen we met Beyond Budgeting, en vervolgens met Strategy Mapping. Over twee jaar hebben we alles geïmplementeerd.”
  3. “Onze financieel manager is een goeie vent, en binnenkort komt hij met een voorstel voor betere informatie. Doet ‘ie helemaal zelf. Zonder met ons te praten!”

Hiermee is de top drie aan ellende op het gebied van management informatie samengevat. Goede informatie komt namelijk niet ‘standaard’  uit ERP systemen, vlotte management concepten helpen vervolgens alleen van de wal in de sloot en een financieel manager tot slot kan in zijn eentje nooit met rapportages komen, als informatiebehoefte niet eerst door het MT is vastgesteld. Maar laten we de top 3 één voor één eens langslopen. 1. ERP systemen Enterprise Resource Planning systemen als SAP, Oracle, Navision zijn ontwikkeld om de logistiek en de administratie (transaction processing) van een bedrijf te ondersteunen. Zoveel mogelijk gestandaardiseerd. En op dat gebied doen deze systemen hun werk goed. Informatie voor een MT daarentegen is deels gestandaardiseerd, maar houdt voor ander deel rekening met de veranderende omgeving, strategie en organisatie. En is daarmee ook afhankelijk van de wensen van de gebruikers: het MT. De complexiteit bij het invoeren van effectieve managementinformatie ligt in het feit dat informatie gerelateerd moet zijn aan de strategie en omgeving, die steeds verandert (dus niet standaard), terwijl dezelfde informatie tegelijkertijd zoveel mogelijk gekoppeld moet zijn aan een ‘in beton gegoten’ administratie of ERP systeem. 2. Vlotte management concepten Organisaties die zich inlaten met fancy management concepten, hebben  essentiële bedrijfseconomische concepten in veel gevallen nog niet onder de knie. Een energiebedrijf benaderde mij eens met de vraag ‘ wat een BSC eigenlijk is’, terwijl de betreffende verkoopmanagers geen idee hadden van de marge op verkochte producten van groot- en kleinverbruikers van elektriciteit. Of het veelvoorkomende voorbeeld van management teamleden die het Beyond Budgeting concept willen invoeren, waarbij het betreffende bedrijf in de afgelopen 30 jaar nog niet één keer tot een goede begroting is gekomen, met heldere taakstelling voor individuele managers. Het kan ook anders: een zeer groot onderdeel van de Rijksoverheid heeft in 2006 zijn bedrijfseconomisch instrumentarium verbeterd, zonder gebruik te maken van de Balanced Scorecards en dergelijke. Bestaande concepten als kostprijsberekening, interne verrekenprijzen, prestatieindicatoren (kengetallen dus), planning & controlcyclus doen hier de was. 3. De financieel management als lonesome cowboy Bepaalde specialistische taken kan een financieel manager prima zelfstandig uitvoeren, zonder al te veel overleg met zijn collega’s van het managementteam. Zo zijn het invoeren van nieuwe accounting standaarden (bijvoorbeeld IFRS), invoering van nieuwe IT-systemen en verbeteringen in typische administratieve processen zaken die de financieel manager als expert gemakkelijk zelf kan doorvoeren. Zijn of haar sociale capaciteiten zijn hierbij minder belangrijk. Voor het verbeteren van interne managementinformatie moet hij echter samenwerken met collega-managementteamleden, de belangrijkste gebruikers van die informatie. Hij of zij zal voortdurend moeten afstemmen wat hun behoefte is aan informatie, en daar zijn informatievoorziening op aanpassen.

Wat is eigenlijk management informatie?

Laten we eens kijken wat management informatie nu eigenlijk is. Voor iedere organisatie, die deels of helemaal is overgeleverd aan de vrije markt (die derhalve geen echte overheidsorganisatie is), kan de volgende definitie van effectieve management informatie worden gebruikt.

Effectieve managementinformatie ondersteunt management met de juiste en tijdige informatie over winstgevendheid van producten en diensten, en efficiency en effectiviteit van bedrijfsprocessen. Met effectieve managementinformatie kunnen de prestaties van organisatieonderdelen, processen, producten en diensten eenduidig worden bepaald.

Een managementteam zal om te kunnen functioneren met een minimum aan commerciële, technische en financiële kengetallen (KPI’s) willen werken. Dit kan marktaandeel zijn, omzet per medewerker, aantal innovaties, aantal nieuwe klanten, et cetera. Liefst een stuk of 5 tot 7, maar niet meer. Vervolgens zal het MT financiële informatie willen over de marge op verkochte producten (= wat verdienen we) en hoe doelmatig middelen worden ingezet (= werken we efficiënt). Wat heeft een organisatie of organisatieonderdeel daarom nodig aan management informatie:

- Informatie over KPI’s – Informatie over de verkoop – Informatie over de operatie à à à à het bedrijf in een 5 tot 7 kengetallen à wat verdienen we (profitability) à werken we efficiënt (operational control)

Het traject om zulke informatie te ontwikkelen kan relatief snel plaatsvinden. Het vaststellen van genoemde management informatie voor een organisatie of organisatieonderdeel van bijvoorbeeld zo’n 50 of 100 man personeel kan in een doorlooptijd van 2 maanden plaatsvinden, afhankelijk van de bedrijfstak. Het vervolgens invoeren van de informatie in systemen kost vervolgens nog een maand of 5. Om dergelijke informatie te definiëren, op basis ervan te budgetteren, en vervolgens om periodiek over deze informatie te rapporteren is sinds jaar en dag bekend op welke wijze dit zou moeten. Dit vakgebied heet management accounting, en over dit deelgebied van de bedrijfseconomie is bekend dat dit vak uitontwikkeld is: bedrijfseconomische concepten als budgetteren, kostprijsberekening en werken met kengetallen, behoeven daarom geen aanvulling van respectievelijk Beyond Budgetting, Activity Based Costing, en Balanced Scorecards (als Baron von Munchhausen het Staatspraktijkdiploma boekhouden zou hebben behaald, had hij het bedacht!).

Zand in de machine

In het vakgebied management accounting is al decennia lang nauwelijks ontwikkeling. Johnson en Kaplan hebben in 1987 vastgesteld dat ‘by 1925 virtually all management accounting practices used today had been developed’. Dat geldt overigens ook voor concepten die na 1987 zijn ontstaan, zoals de genoemde Balanced Scorecard en Beyond Budgeting.  (Wel kan er vanaf 1987 in organisaties een verschuiving worden waargenomen naar meer aandacht voor niet-financiële prestatie-indicatoren (key performance indicators) en kostprijscalculatie (cost accounting).) Dergelijke concepten zijn zand in de bedrijfseconomische machine, die al voor de tweede wereldoorlog werd uitgevonden. Maar al te vaak worden binnen bedrijven en overheden modieuze bedrijfseconomische concepten naar binnen gehaald, omdat een management team onvoldoende op de hoogte is financieel management.

‘An individual without information cannot take responsibility’

De essentie van het ontwikkelen van informatievoorziening binnen een organisatie komt erop neer dat algemeen directeuren, commerciële managers, productiemanagers, en HR managers hierbij – naast het leger aan controllers – een belangrijke rol spelen. Voor het optimaal en resultaatgericht werken van een organisatie, moeten managers en medewerkers van de juiste informatie worden voorzien. Zoals de voormalig CEO van SAS het omschreef: An individual without information cannot take responsibility; an individual who is given information cannot help but take responsibility. Dat vereist wel dat sommige directeuren en managers hun financiële vakkennis moeten bijspijkeren. En trek gedurende het verbeteren van management informatie wel de stekker even uit het ERP-systeem (na het versturen van de facturen natuurlijk), en geef de fancy managementconcepten terug aan de leverancier. Misschien krijgt u uw geld nog terug.

Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance.   Is performance management zo’n ‘fancy concept’ als Koen Perik bespreekt? Lees bijv.: De rol van prestatie-indicatoren bij efficiency-verbetering (deel 2) Jurgen Hoppenbrouwers Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk! ‘The four habits of highly effective performance managers’ Arend Ardon, Muriël Serrurier Schepper

Gerelateerde items