BU-directeur legt zijn verhaal voor

Ik denk dat je ten eerste moet gaan kijken of je de kosten binnen je BU kunt verlagen. Als dat lukt, loop je minder risico dat er nog meer klanten weggaan. Ten tweede zou ik een gesprek aangaan met de algemeen directeur om hem duidelijk te maken dat je meer ruimte nodig hebt om te handelen, zaken als het inhuren van een externe consultant en dergelijke behoeven toch geen groen licht van een alg. directeur?

Mag ik je eerst eens een paar vragen stellen? Je zegt dat je je managers behoorlijk onder druk houdt. Hoe helpt jou dat?
Je zegt dat je een projectgroep hebt opgericht, die de rol van denktank vervult. Wat betekent dat voor jouw rol en die van het MT? Wat maakt dat meer mogelijk dan in de “gewone” situatie?
“Managers moeten natuurlijk hun zegje kunnen doen”, zeg je. Wat levert het jou op?
Je zegt dat de kosten voor de baten uit gaan. Hoe lukt het je dat je baas duidelijk te maken?
Je zegt dat jouw positie nog minder is dan eerst als afdelingshoofd, omdat de nieuwe algemeen directeur geen ruimte laat. Hoe hou je dit vol?
Hoe weet je dat het “waterhoofd” ooit gaat veranderen? Welke aanwijzingen heb je daar nu al voor?
En als we dan in gesprek gaan: wat moeten we bespreken om het voor jou nuttig te laten zijn?
Groeten van Joke van Galen

REALISTISCH

Allereerst een vraag. Ik krijg de indruk dat er een belangrijk verschil van inzicht is tussen jou en het MT. Je verhaal ademt een sfeer uit die mij niet bepaald associeert met een positieve manier van samenwerken. In hoeverre geloof je zelf in het realisme van de uitdaging die er voor jou en je team ligt? Is het haalbaar of worden er onredelijke eisen gesteld. En, welke speelruimte zou je van het MT nodig hebben om eventueel WEL de doelen te realiseren?

KOSTENBESPARING

Het is mijn persoonlijke ervaring dat er vaak op “overhead” en / of “algemene kosten” gemakkelijk kan worden bespaard. Worden er met enige regelmaat schaduwoffertes gevraagd voor drukwerk, schoonmaak, computersupplies, verzekeringscontracten, pensioencontracten?

Wat geweldig werkt, is als je het voor elkaar krijgt dat medewerkers het gevoel krijgen dat ze kunnen “scoren” met besparingen.

SALES

Wat is de reden waarom de verkopen zich niet ontwikkelen? Heb je daar uit eigen ervaring inzicht in, of slechts op basis van informatie van je mensen. Zou het een idee zijn om één of meerdere accounts zelf te gaan behandelen om meer voeling met de markt te krijgen en wellicht het “sleuteltje” te kunnen ontdekken? Je stelt jezelf daarmee kwetsbaar op, maar als je aanpak bij je eigen relaties lukt, stel je wel een krachtig voorbeeld.

Voorlopig misschien meer vragen dan antwoorden…

Succes, sterkte!

Wim de Leeuw

Klinkt mij bekend in de oren.
Je schrijft dat de te volgen weg helder en duidelijk is. Maar toch loopt het resultaat terug.
Het korte zinnetje: “de kosten moeten omlaag en de verkopen moeten omhoog” is duidelijk.
Vervolgens een “denktankje” opgericht om met voorstellen te komen die door het MT worden afgeknald. Uiteindelijk blijft het bij papieren oplossingen waarmee je geen stap verder komt.
Dan komt er een zin met houvast. We zijn niet concurrerend genoeg. Te duur in vergelijk. En daar moet je ze achteraf gelijk in geven. Je BU heeft dus al die tijd stil gestaan en anderen zijn je voorbij gestreefd. Nu kan iedereen met allerlei mooie oplossingen komen en te veel raad gaan geven. Eén ding: waar waren jullie goed in, waar blonken jullie in uit??? Is dat niet verslapt. Tegenwoordig is de prijs uitermate van belang maar de service en aandacht bezet nog steeds een goede tweede plek. En juist dat zorgt voor de klantenbinding. Wordt de prijs niet als een makkelijk excuus gebruikt om niet langer van jullie dienstverband gebruik te hoeven maken??? Ga eens teug in de tijd en kijk eens hoe het toen werd aangepakt. Vergelijk het met het heden. Oftewel, ga zelf eerst analyseren alvorens er een externe op te zetten. Leg dat resultaat voor aan de algemeen directeur en laat hem beslissen of er nog een second opinion nodig is. En hij is nog altijd de eindverantwoordelijke. En dat mag je hem best zeggen.
Succes

Je hebt denk ik twee problemen:
1. Kennelijk verlies je opdrachten op de prijs, terwijl de resultaten van BU al niet al te bijzonder zijn. Dit geeft aan dat je misschien een strategisch probleem hebt: je marktomgeving is veranderd, en eist andere dingen dan die je BU aanbiedt. Een target opleggen is niet voldoende om dat te repareren.
2. Organisatieverandering ‘outsourcen’ aan een projectgroep (of consultant trouwens) werkt nooit als de leiding (=MT) het niet steunt. De MT-leden moeten juist de leiding nemen in de organisatie- en procesverandering.

Suggestie: gebruik de projectgroep om samen met een of meerdere MT-leden (Marketing? Business Development?) een strategische analyse te maken van de BU. Gebruik dat als input om de rest van het MT de noodzaak van verandering duidelijk te maken, en laat hen het initiatief voor de uitvoering daarvan. Als mensen dan nog niet willen wordt het tijd personele maatregelen in het MT te nemen.

Zoals je wel vaker ziet reageer ook ik slechts op een deel van de case, en wel op het deel ‘we zijn te duur’.
Als de gesprekspartner aangeeft dat hij/zij jou te duur vindt, kun je dat vertalen in de kreet: “Het is onduidelijk wat de waarde is van de acties waar we een X-bedrag voor rekenen.”
Ik koop mijn kleding bij een zaak die duurder is dan de tegenoverliggende winkel, maar de mevrouw die me altijd helpt is zo leuk dat ik daar niet eens op let.
Ik ben bang dat ik iet de enige ben die zo denkt.
Ik tank bij Shell, omdat mijn vrouw het handig vindt dat je daar airmiles krijgt. De slurp is aanzienlijk duurder dan bij de witte pomp, maar dat easypay is zo’n handig systeem. Dus ik betaal gewoon met een stalen gezicht meer.
De koffie in een restaurant heeft vrijwel dezelfde smaak als die wij op kantoor serveren. Toch betaal ik in dat restaurant er meer voor, omdat de sfeer daar zo leuk is en het gezelschao dat verdient.
Tja, te duur.
Zelfs als je een commodity (13 in een dozijn) product levert (koffie!) ben je in staat om iets meer te vragen.
Eindelijk mijn platte reactie?
We kunnen natuurlijk allerlei werkgroepen in het leven roepen om vooral lekker met elkaar te praten. Ikkies voorde Rotterdamse aanpak: niet lullen maar poetsen.
Hup aan de slag.
Ok dan, nog een week samen praten over de aanpak van die verkoop, maar dan toch echt met z’n allen aan de telefoon, afspraken maken en gàààààn.
(makkelijk zeg, zo vanaf de zijlijn)

Mijn eerste reactie op dit stuk is, verander je eigen houding. Wordt van toeschouwer weer degene die de touwtjes in handen neemt en ruimte geeft aan zijn mensen.

Maak van de gedaalde omzet een gezamenlijk probleem. Geef in vergaderingen die er op gericht zijn om verbeteringen te bewerkstelligen de managers de ruimte om hun ideeën te ventileren en heb dan ook de durf om die ideeën ook uit te proberen als ze goed lijken. Buit je bevoegdheden daarin maximaal uit.

Hef het projectteam op dit is overhead en een extra belasting voor de medewerkers, inspanning die ze ook kunnen steken in marktbewerking. Stop met centrale presentaties, steek je tijd in je eigen BU, als jouw BU goed draait mag je ook vanzelf centraal komen uitleggen hoe je dit doet.

Kijk naar de eigen markt positie, dus naar:
• de kwaliteit prijs verhouding plat gezegd
• je concurrenten e.d.

En als je toch een externe wilt inhuren huur dan mij in, voor nog meer resultaat -).

Het ligt er wel erg dik bovenop: Iedereen ‘boven’ in de organisatie vindt dat ‘beneden’ een probleem heeft, de target niet haalt. Het zelfde geldt voor het MT, het zet het projectteam voor schut. Lekker sfeertje om problemen aan te pakken. Nog harder roepen ‘aanpakkuh! ís dan meer van het zelfde, fout dus.
Een echte Rotterdamse aanpak is als de mouwen – door de witte boorden – worden opgerold. De directeur en het MT nemen initiatief: durf te analyseren waarin en niet bij wie het probleem ligt. En durf risicovolle oplossingen uit.
In de haven klinkt soms ‘van onderen!’ Dat gebeurt wanneer iets uit de hengsels van een kraan dreigt te vallen. Iedereen die er dan onder staat moet dan snel wegwezen. Hier dus liever ‘van onderen!’ dan ‘aanpakkuh!’.

De functie van BY directeur lijkt op die van de sergeant-majoor in het leger; van boven getrapt en van onder verguist. Speelbal van alle partijen. Houd dan maar eens je rucht recht, je straatje schoon en realiseer datgene wat een ieder van je verlangd. Hoe doe je dat?

Van boven af beginnen is mijn antwoord. Waaruit komt de onvrede voort die er bestaat met het beleid en de manier van handelen van de Algemeen directeur. Is het feit dat er geen gedecentraliseerde bevoegdheid bestaat niet ingegeven door de angst om zaken niet meer onder controle te hebben? Staat het bewaren van de status quo, dus het managen, het beheersen en houden van wat is op nummer 1, in plaats van het ondernemen, het (gecalculeerd) risico nemen, het luisteren naar afnemers, het bestuderen van de markt en markt ontwikkelen en het anticiperen en inoveren daarop? Geregeerd worden door angst?

Oplossing? Stel deze vragen. Waar willen we naar toe? Als ons product of onze dienst niet meer onderscheidend is ten opzichte van de concurent en we alleen nog maar op prijsnibveau met elkaar kunnen concureren, ja dan is het zaak voor knijpen aan de kosten en pushen aan de omzetkant. Maar dat zijn slechts korte termijn oplossingen. Uiteindelijk is er toch altijd iemand die het net weer wat goedkoper kan of net iets slimmer toch de inkoper voor zich weet te winnen.

Essentiele, diep gaande vragen. Niet iets om plomp verloren aan te kaarten in de eerst beste MT vergadering. Misschien juist daarvoor een externe partij inhuren die daar wat in kan betekenen? Ik houd me aanbevolen.

Beste Bud,

Als ik jouw verhaal zo lees zit het probleem zich dus duidelijk bij het hogere management zelf. Er wordt hard gewerkt door het projectteam dat met (tot tweemaal toe) onderzochte en beargumenteerde oplossingen komt en er blijft “geen spaan heel”.

Ik kan mij voorstellen dat het projectteam er een beetje de smoor ik krijgt. Ik zou hen gevraagd hebben om (bij wijze van onderzoek natuurlijk) een rondje “alleen de goede punten uit het plan” te houden. Dan zijn dat tenminste (kern)punten waar je mee verder kunt en dan weet je gelijk waar de prioriteiten liggen (in de beleving van elk MT-Lid). Als dat dan hele zwakke punten worden dan getuigt dat volgens mij meer van een (bewust?) negatieve attitude dan van een zakelijke objectiviteit, hetgeen de inhoud van de projectplannen natuurlijk ook weer in een ander licht zet. Ik zou het “krachtenveld” dan wat beter in kaart brengen en kijken hoe de individuele belangen van de MT-Leden meer meegenomen kunnen worden in de plannen, wellicht veranderd die attitude dan. Aan de andere kant, wellicht schort het wel aan de inhoud en bieden de geformuleerde oplossingen inderdaad geen soelaas. Heb je het probleem al eens door de “culturele bril” bekeken? Gareth Morgan heeft met zijn klassieker “Images of organisation” vele perspectieven gegeven om een organisatie (en wellicht deze problematiek) vanuit te bekijken.

Heb je deze situatie zowiezo al eens besproken met de directie? Ik neem aan dat jullie allemaal redelijke volwassenen zijn en dat jij, vanuit jouw positie, dergelijke zaken onder de aandacht kan brengen. Uiteraard niet persoonlijk maar bij jezelf en de inhoud houden. Als jouw companen echt niet tot rede zijn te bewegen dan zou ik kijken wat er binnen mijn eigen BU de mogelijkheden zijn.

Ik weet niet hoe jouw BU eruit ziet, betreffende producten/diensten, omvang, structuur, geografie, demografie, waardedoorloop, enzovoorts, maar wellicht dat je binnen jouw eigen verantwoordelijkheidsgebied veranderingen kunt aanbrengen. Bijvoorbeeld inderdaad het afstoten van flexibele krachten en de “poule” die je overhoudt bredere taken geven. Het spiegelen van kennis voor verschillende rollen, zodat je efficienter formatie kunt plannen. Verder weet ik niet hoeveel je al weet van de capaciteitsbehoefte in termen van productie en tijd, maar wellicht dat je bepaalde pieken ook zonder ingewikkelde statistische simulaties en dergelijke kunt aanwijzen. Uiteraard zullen jouw eigen managers het niet leuk vinden om uit een gemeenschappelijke poule te moeten vissen, maar zo kun je zelf sturen op prioriteiten en “bepaalt de markt”. Voor het spiegelen van die kennis zou ik geen extra budget vrijmaken. Ik zou het gewoon “in de reguliere tijd” laten plaatsvinden. Lukt altijd wel toch? Ik zou het presenteren als een “fantastische kans om wat bij te leren”! Mensen mogen hun eigen interessegebied(en) aangeven, zodat ze eindelijk wat meer kennis over die competentie kunnen krijgen die hen altijd al interesseerde.. De nieuwe compententie wordt in het POP (persoonlijk ontwikkelplan) meegenomen en weegt natuurlijk ook mee met de selectie van de overblijvende poule…
Met andere woorden, als het hoofd niet meewerkt zul je het toch met de arm moeten doen die je wel onder controle hebt…

Je zegt trouwens ook dat je de druk op de managers moet houden. Maar hebben ze zelf al voldoende vrijheden? Je weet immers zelf ook hoe het voelt om te weinig handelingsvrijheid te hebben… Nogmaals, ik ken de situatie niet, maar wellicht is het juist goed om de managers meer bewegingsvrijheid te geven en de beweging op hun eigen manier te laten doen. Altijd meer dan stilstaan toch? En jij houdt je alleen bezig met de consistentie van het geheel…

Uiteraard allemaal makkelijker gezegd dan gedaan en ik ben zelf niet eens leidinggevende. Het zal ongetwijfeld heel zwaar zijn in een dergelijke omgeving met al die druk van buiten en binnenaf. Ik hoop dat je in elk geval de dingen ook van de positieve kant kunt blijven bekijken want met een lach op het gezicht gaat alles zeker makkelijker!

Vriendelijke groet,

Stefan

Vervelend zeg, zo’n aap op je schouder. Kosten omlaag, omzet omhoog, het schiet niet op en de sfeer wordt er niet beter van. Je hebt je aap voortvarend doorgegeven aan je MT-leden. Je zit ze stevig op de huid, stel je voor dat ze gaan versloffen. Ik zou me daar als MT-lid niet lekker bij voelen, en ook niet bij het feit dat iemand anders (een projectgroep die door de baas is opgericht) mag bedenken hoe ik het probleem van diezelfde baas mag oplossen. Logisch dat de projectgroep wordt afgebrand. Maar goed, ook de projectgroep heeft een aap: het MT wil jullie niet, maar kom maar met een oplossing. Of het MT en de projectgroep zich realiseren dat hun apen tweelingbroertjes zijn, betwijfel ik.

En dan je directeur, je mist steun en begrip voor jouw situatie. Je hebt geen ruimte. Hoe zou een willekeurig MT-lid jouw steun en begrip ervaren, en de door jou gegeven ruimte? Jij weet uit ervaring hoe nodig die zijn als je samen uit een put wilt klimmen. Kijk eens of je de boel weer bij elkaar kunt brengen, of je het vertrouwen kunt herstellen. Haal het MT en de projectgroep bij elkaar en zet de apen weer op je eigen schouders. Als je externe begeleiding inhuurt, doe dat dan voor jezelf. Neem het roer weer in handen in je eigen bu en kom in actie. Leg je probleem neer bij je ‘dubbele denktank’, en verzamel samen een aantal werkbare ideeën. Zorg voor draagvlak voor het probleem, dan hoeft niemand meer hard te werken aan het ‘verkopen’ van de oplossingen. Jij beslist welke acties worden uitgevoerd, het MT bewaakt onder jouw bezielende leiding de voortgang. Ga staan voor je zaak en je mensen, daar begint het mee.

Als ik je stuk lees dan komt het ten eerste op mij over alsof je ten einde raad bent. Dat is uiteraard niet passend voor een directeur, die toch een charismatische rol moet vervullen. Ten tweede is het stuk zo geschreven dat er over de inhoud weinig feedback gegeven kan worden. De boodschap luidt: we zijn te duur daarom zijn de resultaten slecht. Waarop is deze kreet gebaseerd? Wat zijn de feiten? Waardoor kwam het nu werkelijk dat die ene grote klant weg is gelopen? Is het überhaupt erg dat die ene grote klant weg is? Als je alles op één paard wed kun je er rekening mee houden dat de boel op een gegeven moment als een kaartenhuis ineenvalt.

Ik zou zeggen ga terug naar af. Stap opzij en bekijk het plaatje eens in zijn geheel. Wat is de functie van de BU? Waar sta je in de markt? Wie zijn nu eigenlijk de concurrenten en wat bieden die tegenover wat wij bieden. Wat is onze visie? Wat was nu eigenlijk de bedoeling van deze BU?

Als er waarheid zit in het feit dat je te duur bent dan zou je er iets mee kunnen, maar misschien ben je alleen te duur voor wat je te bieden hebt. Als het product de prijs waard is dien je enkel de juiste klanten te vinden, misschien opereer je niet op de juiste markt. Ik las net zaken als kostenreductie, maar in een situatie als deze zou dat juist jullie de nek om kunnen draaien. Kostenreductie betekend veelal dat er mensen uit moeten en dat houdt in dat kennis wegloopt en daarmee ook kwaliteit. Dan wordt je misschien wel iets goedkoper, maar dan kun je niet hetzelfde bieden als voorheen, dan win je niets en dat kan er zelfs voor zorgen dat huidige klanten ook weglopen. Te veel bedrijven kijken altijd naar de kosten als het wat minder gaat, maar waarvoor is het bedrijf nu eigenlijk opgericht? Om kosten te besparen of om iets te verkopen?
Intern reorganiseren? Nooit zonder reden. Kostenbesparing mag bijvoorbeeld nooit voor reorganisatie zorgen. Dan is het doel van het bedrijf niet bereikt en de klant schiet er niets mee op. Denk altijd vanuit de visie van het bedrijf. Wie zijn we, waar willen we heen en wat willen we bieden. Het klinkt zo simpel, maar je moet ook simpel beginnen. Daarop bouw je je strategie.

Veel bedrijven kampen met een “lekkend dak”. Het lekt, maar in plaats van het dak te maken zetten we er maar een emmertje onder. Zoek de oorzaak van je probleem en probeer dan vanuit de visie van de BU het probleem aan te pakken, dan sla je twee vliegen in een klap. Je probleem wordt opgelost en je vaart de juiste koers voor de toekomst waarin dit soort problemen voorkomen kunnen worden.

Druk zetten op het management team zonder dat je zelf weet wat de bedoeling is werkt averechts. Zorg ervoor dat je doel duidelijk is en dat je mensen ervan kan overtuigen.

Telkens sta ik verbaasd als ik zie dat voor het reduceren van de kosten denktanks en zwaar betaalde consultants worden ingehuurd. Daarna volgt er meestal een saneringsronde waarbij een aantal uitvoerende mensen wordt geschrapt. Zelfs als een pak geld wordt geïnvesteerd in courante management technieken zoeken we de besparingen al 15 jaar in dezelfde vijver.

Als we deze technieken echter radicaal zouden toepassen en alle non value added administratieve werk en alle dubbele registraties zouden schrappen, dan vinden we onmiddellijk 3 grote besparingen:

- een besparing op de directe lonen voor het registreren van ontelbare data.
- een besparing op de indirecte lonen voor de medewerkers die alle data moeten voorbereiden, verbeteren, analyseren en rapporteren
- een derde besparing vinden we terug in de verloren tijd van alle managers en directors die dagelijks ongebruikte data krijgen doorgespeeld.

Ik heb hierin nog nooit een doorbraak gezien omdat niemand de verantwoordelijkheid durfde te nemen over welke data wel en welke niet relevant is. En door deze overlast aan administratie vinden we geen tijd om doorbraken te realiseren in kernproblemen.

In mijn vorig bedrijf nam het aantal werknemers in de laatste 5 jaar met minimum 15% af terwijl de globale produktie met 35% toe nam. Alle inspanning door produktie werd echter teniet gedaan door meer administratieve constructies op te zetten. Hierdoor werd ook meer administratief personeel nodig en alle verbeteringsprojecten liepen stil omdat niemand nog tijd vond buiten zijn administratief werk.

Lastig oordelen over een situatie waar je weinig van weet. Het lijkt mij te kort door de bocht om met deze informatie zere plekken aan te kunnen wijzen. Toen ik het verhaal las dacht ik meteen aan een aantal casussen die ik voorhanden heb gehad. De directie stelt targets. Deze worden vertaalt door het management en vervolgens verder de organisatie ingebracht. Het blijkt vaak dat er verschillende percepties kunnen zijn bij een target of andere uitspraak die gedaan is. Denkt iedereen wel exact hetzelfde over de doelstellingen? Misschien is een eerste stap van de beleidsmakers of management, om te verifieren of een ieder dezelfde heldere doelen na streeft. Zijn deze helder, en SMART? Een GAP-analyse (Servqual model) zal een goed beeld opleveren over de onderlinge verwachtingen van de managers in lijn.

Zonder overhaaste conclusies te trekken over rendementen van verschillende afdelingen, kan er m.i. beter eerst grondig geanalyseerd worden. World Class Manufacturing bied een scala aan analyses die verhelderend zijn. Via WCM zijn met behulp van bijv. LEAN, 5S en 6 Sigma interventies mogelijk die op korte termijn rendement opleveren in zowel liquiditeit als ook in efficiency. Door dit professioneel aan te pakken met een goede transfer naar de werkvloer en borging in het beleid, zal dit op langere termijn ook vruchten blijven afwerpen. Uiteraard geld hier ook de cirkel van Demming, PDCA! Want alleen door te veranderen en investeren kom je verder (dan de concurrentie).
Marcel Telgen.

Dit komt mij wel heel bekend in de oren.
Zal mij houden aan de grote lijn.
Waarom moet u uw mensen behandelen zoals u zelf behandelt wordt. Gaat het u echt lukken met duimschroeven?
Heeft u al naar de klant geluisterd of uw kosten het probleem zijn of kunt u misschien beter op zijn problemen inspelen. Maak naar het MT een duidelijk verhaal waar u en uw team achter kunne staan met goede onderbouwing op een breed terrein. Kosten zijn in zo’n cultuur meestal de oplossing niet meer vrees ik.
Verstandig om een klankbord te zoeken, want met zulke slechte communicatie omhoog en omlaag wordt het erg eenzaam aan de top. Als je ook de kosten als training boekt , drukken die niet te zwaar op de resultaten.
Ik kom graag langs om te kijken of dit samen aan te pakken is.

Beste Arend Ardon.

Het de situatie beschrijven die in veel bedrijven voorkomt.
Het zogenaamde spreken om te spreken.
Het gaat er hier om wie durft beslissingen te nemen die gewaagd zijn maar resultaat gericht.
Hierbij moet niet alleen gedacht worden aan reductie van kosten,maar vooral aan een aantal andere zaken die we snel vergeten te benoemen b.v. de basisplaatsen die bezet moeten zijn om te kunnen werken ,kennis en ervaring onder je medewerkers is die voldoende aanwezig(ook produkt kennis)
Multifunctionaliteit.
Daarnaast moet natuurlijk door inkoop goed naar de markt maar ook naar branch genoten gekeken worden.
Vergaderen zonder doel en alleen maar op sommen van negative feiten leid naar doemdenken en zal een ieder een terughoudende karakter geven.
Dus durf ook op te staan als je het met de mening van je leidinggevende niet eens bent en draag ideeen aan .
als laatste wil ik je vragen terug koppeling te vragen om te kunnen blijven volgen wat de beslissingen zijn en waarom ze niet gedaan zijn het verschaft veel opheldering.

p.s. ik hoop dat je aan deze reactie van mij iets hebt vertel mij hoe je het vindt en of je er gebruik van hebt gemaakt.

succes.

Met vriendelijke groet Gerrit van Sloten

zorg ervoor dat uw medewerkers zich er van bewust worden dat ze fouten maken. Deze fouten moeten niet direct aangerekend worden aan de medewerkers, nee er moet een zelfbewustzijn gecreerd worden. Stimuleer de medewerkers om van de eigen fouten te leren en het iedere keer een stapje beter te doen.

Oftewel kwaliteitsverbetering door het leren van de (eigen) gemaakte fouten

Beste Arend,

twee dingen vallen me op:
-1. “Je moet daar natuurlijk mensen voor vrijmaken, anders worden ze opgeslokt door de waan van de dag.”
Zou het niet héél graag willen dat je managers (en medewerkers) zich met de échte kern van de problemen bezig houden: klanten lopen weg, resultaten lopen terug, kosten lopen op. Als je dat wilt, zet ze dan daarop aan het werk! Je projectgroep wordt niet geaccepteerd, moet moeizaam ideeën overdragen aan anderen en als de projectgroep opgeheven wordt sta je over een jaar weer voor mogelijk hetzelfde probleem, kortom: verbeter het probleemoplossend vermogen van je managers door ze daar zelf aan te laten werken. Tip: betrek er medewerkers bij die enthousiast zijn, impact hebben!
-2. Je hebt het gevoel nog minder te mogen dan een afdelingshoofd. Als je het gevoel hebt daardoor écht gehinderd te worden, maak dat dan bespreekbaar. Geef aan hoe je zou willen dat jij en je BU-directiecollega’s met elkaar en met de algemeen directeur omgaan, zodanig dat je de keuzes kan maken die nodig zijn, van elkaar leert, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid stimuleert. Het zijn voor jouw voorwaarden om plezier in je werk te kunnen hebben en succesvol te zijn. Je afgebrand voelen helpt niet om betere resultaten te behalen, je sterk, gemotiveerd en betroken voelen beslist wél!! Da’s ook het belang van je algemeen directeur, dus vraag ‘m b.v. eens of hij jou kan helpen dat gevoel terug te krijgen…

Succes
Gerald Flapper.

Hartelijk dank voor de vele reacties op de case. Opvallend en verrassend om te zien hoe uiteenlopend de reacties zijn.

- van sterk inhoudelijke adviezen tot coachende vragen
- adviezen varieren van kostenbesparende maatregelen tot veranderen van de eigen houding

Het aardige is dat de eigen bril daarmee heel zichtbaar wordt: vanuit welk gezichtspunt kijk je vooral naar het probleem? Welke deelproblemen pak je er met name uit? Hoe is je adviesstijl; meer coachend of meer expertmatig?

Een paar punten interessante punten die ik er uitpik:
- de vraag ‘waar waren jullie goed in?’ door Arthur Swolfs; een zogenaamde waarderende vraag (appreciative inquiry) . Vergelijkbare vragen: waar ligt je kracht? Wanneer gaat het goed? Deze manier van vragen is vaak stimulerender dan (vooral) onderzoeken waar en wanneer het fout gaat.
- het beheersingsmodel dat hier mogelijk aan de orde is (Jan de Bruin); hard duwen en bij weerstand nog harder duwen, want anders ‘kom je er niet doorheen’; een heel gebruikelijk model, maar met risico’s als het gaat om verandermanagement of strategie-implementatie

Volgende reacties zijn weer meer dan welkom. En lees vooral ook die van elkaar; heel leerzaam!

beste BU directeur,

geen gemakkelijke situatie, om in te staan. Mijn collega adviseurs hebben al een groot aantal oplossingen en vragen aan je voorgelegd. Ik zou daaraan toe willen voegen: waar sta je zelf? Waar sta je zelf in relatie tot de opdracht van de directie, in je relatie tot de algemeen directeur? Ben jij het eens met de opdracht en doelstellingen, passen ze ook bij jouw business unit? Wat voor relatie zou jij willen met de algemeen directeur, hoe zou het management team overleg eruit moeten zien?
Waar sta je zelf in relatie tot je managers en tot het probleem? Wat vind je ervan dat je de managers onder druk moet houden? Geldt dat voor jou ook?
Hoe zou het probleem volgens jou opgelost moeten worden: inhoudelijk en procesmatig?

Ik denk dat het belangrijk is dat je hierin je positie gaat bepalen, zodat iedereen weet waar je staat. Daarmee, op basis van die plaatsbepaling, geef je ook richting: zowel naar het MT en de directie als naar je eigen team.

Ook kun je dan ook verantwoordelijkheid nemen voor de situatie en gaan handelen om jouw gewenste situatie een stapje dichterbij te krijgen.
Dan weet je ook waar de grenzen voor jou liggen, die je absoluut wil verdedigen.

Succes met dit proces: je weet me te vinden als je nog meer ondersteuning nodig hebt.

Maarten Bremer

Beste Maarten,
Hartelijk dank voor je coachende vragen; dat helpt natuurlijk weer om mijn eigen positie helder te krijgen. Jouw bijdrage doet me denken aan de prachtige one-liner van Jules Deelder: ‘zonder standpunt ben je nergens’.

Nog meer voorstellen en nog meer onderbouw leiden tot méér weerstand. Keer het om, ieder MT lid doet volgende week verslag over zijn/ haar ervaringen bij 10 klanten en 10 leveranciers die hij/ zij bezocht hebben. Geeft daaruit drie korte termijn prestatie velden aan, waarbij:

- cash is king en de klant centraal staan.

Door die directe commitment en prestatie wordt tijd gecreerd om strategisch de b.u. aan te pakken.

Beste Arend en overige reacteurs,

Allereerst een ieder de beste wensen voor 2006!

Ik weet niet of het hier om een productiebedrijf gaat of om een zakelijke dienstverlener. Er is, mijn inziens, verschil in het oplossen van het probleem bij de verschillende type bedrijven.

De opmerking is al gemaakt door (Guus Sikkema en Henk-Jan van Essen) dat de Rotterdamse mehode wellicht prima werkt. Dat denk ik ook voor een productiebedrijf of aanpalende bedrijfstak. Hierbij is het bekend dat het volgens de ‘harde’ methode prima kan werken.

Voor een zakelijke dienstverlener werkt de ‘zachtere’ manier wellicht beter. Daar wordt gewerkt met professionals die (zoals een goed professional betaamd) het allemaal beter (schijnen) te weten! Hier vergt het een andere aanpak.

Ik denk dat het belangrijk is om (vakinhoudelijke) professionals in hun waarde te laten. Professionals weten dikwijls prima waar het probleem ligt. Zijn prima in staat om kosten te reduceren en meer omzet te verkrijgen. Het gaat echter soms net om dat zetje dat het vuur weer doet branden. Dit zetje kan deels komen vanuit het management, maar zal vooral moeten komen vanuit de intrinsieke motivatie van de professional. Om er achter te komen hoe je deze intrinsieke motivatie kunt verhogen, raad ik je aan om eens het boek Management van Professionele Organisaties van Maister te lezen. Heb je na het lezen van dit boek nog vragen, praat dan eens met een externe. (Door het lezen van dit boek, gaan lage kosten (boek kost € 37,50) uit voor grote baten..)

Mocht je toch de dringende behoefte hebben aan ‘dwingende vreemde ogen’, richt je dan op die adviseur die ervaring heeft in de desbetreffende bedrijfstak. In mijn beleving iemand die werkt vanuit het motto: “Hard op de inhoud, zacht op de relatie!”

groet, Hans Zomer

Bekijk bovenstaande case een keer vanuit de transactionele analyse. Welke communicatiestijl (jullie zijn niet oké en we hebben geen vertrouwen in de organisatie)) wordt toegepast en welke communicatiestijl is gewenst (jullie zijn oké en we hebben vertrouwen in je resultaten)

“Ik heb de druk behoorlijk opgevoerd naar mijn managers. Dat vinden ze niet plezierig. Maar als je de druk eraf haalt, gaat het natuurlijk meteen versloffen.”

Dit lijkt een ouder die zijn eigen kinderen niet vertrouwt..en wat doen pubers? … Rebelleren…niet direct maar indirect.

Welk Spel wordt er gespeeld? Ja maar… en dat betekent zoiets dat ze niet luisteren naar de inhoud. Mijn voorstel zou zijn…actiegericht veranderen ipv inhoudelijk veranderen. Dus van onder naar boven ipv boven naar beneden… oprecht contract voor de doelen met de bijbehorende risico’s en actiepunten die daarbij horen is hier van belang.

Bij een hierarchische organisatie moet je niet vergeten dat je ouderfiguren hebt die de ander triggeren om als aangepast kind te reageren. Als iemand zich “te lang” aanpast, conformeert…. gaat hij rebelleren…Dat uit zich door spelen zoals Ja maar… en … geef me een schop. Ik realiseer me dat transactionele analyse maar een theorie is maar met deze theorie leg je de gevoeligheden bloot ipv dieper in te gaan op proces en inhoud.

Hans Zomer en A. van Dael werpen nieuw licht op de case. Hans Zomer differentieert in zijn aanpak: de gewenste stijl zou afhangen van het type organisatie. Hoe de BU-directeur het aanpakt, heeft effect op de mensen én andersom. A. van Dael werkt deze zienswijze uit door vanuit de transactionele analyse naar de case te kijken. Zo kun je zogenaamde cyclische processen zichtbaar maken waarin de spelers elkaar (en zichzelf) gevangen houden: hoe harder je drukt, hoe meer rebellie, hoe harder je drukt, hoe meer rebellie. Totdat het helemaal vastzit. Zie ook de bijdragen van Renate Moeskops hierover op deze site.

Volgens mij geef je, jezelf en je team teveel de ruimte om de echte beslissing niet te nemen. Je weet wat te doen staat (al bijna 1 jaar), maar je blijft je beslissing uitstellen. Je lijkt actie te ondernemen, maar dat is slechts schijn.

Die schijn zul je naar mijn mening niet lang meer kunnen ophouden. Jij bent verantwoordelijk voor je BU. Zet je team aan het werk om invulling te geven aan de opdracht die voor iedereen duidelijk is. Geef ze niet meer de tijd om met te vluchten. Of zij komen met concrete voorstellen, of jij doet het voor hun enzijn zij belast en verantwoordelijk voor de uitvoering.

Ook zelf geen uitvluchten meer gebruiken:
- Moeilijke markt (reden te meer om tot actie over te gaan)
- Geen begrip van collega’s (wordt steeds minder als je nog langer wacht)
- Geen ruimte om te handelen (je hebt nog niet gehandeld)
- Een dominante Alg directeur (vult het gat in die jij laat ontstaan).
enz.

Interessante case, waarbij ik wil beginnen met een paar opmerkingen:
1. Algemeen directeur van een nieuw bedrijf dient zich altijd af te vragen wat de kritische factor van het bedrijf is en ben ik daar wel goed in. De AD komt op mij over als een dirigistisch leider – hij bepaalt het beleid.
2. De lijnen zijn uitgezet en de targets zijn bepaald. Aan helderheid geen gebrek. Het zal inderdaad duidelijk zijn, maar het ontbreekt aan draagvlak.
3. Projectteam is prima, maar is het projectteam een afspiegeling van alle geledingen binnen het bedrijf? Het lijkt mij niet, want het MT is alleen ( en bij voorbaat) maar negatief.
4. Klant verloren – waarschijnlijk door de prijs? Op z’n minst kan toch onderzocht worden waarom de klant vertrokken is?
Volgens mij bestaat er geen relatie tussen en het bedrijf en de klanten.

Als oplossing zou ik kiezen voor het volgende:
Installeer een projectteam met duidelijke doelstellingen, waarbij het team een diagnose maakt van de huidige situatie. Vervolgens geeft het team aan wat het ‘ontwerp’ zou moeten zijn en bepaalt ze de route hoe de doelstellingen gehaald kunnen worden. Het projectteam dient samengesteld te worden uit alle lagen van de onderneming, dus incl. 1 of 2 leden van het MT. Alleen met voldoende draagvlak heeft een veranderproces kans van slagen.
In de diagnose dient ook de rol van de AD meegenomen te worden. Bovendien dient de AD positief te staan tegen een veranderproces, anders is het een zinloze missie.

Een hele, maar uitdagende klus. Het resultaat zal verrassend zijn.
Een van de vragen zou kunnen zijn:
Hoe kunnen we een relatie creeren tussen de klant en het bedrijf, zodanig, dat de prijs van het produkt van ondergeschikt belang wordt aan de toegevoegde waarde die de klant ervaart.
Met andere woorden: hoe kunnen we het verwachtingspatroon van de klant waarmaken.

Een externe begeleider van het project is m.i. nodig om de voortgang van het project objectief te bewaken.

Henk Vosseberg.

Beste Alfons, dank voor jouw krachtige feedback aan de BU-directeur. Je zet hem midden in zijn cirkel van invloed en legt haarscherp op tafel hoe hij zelf de omgeving creëert waarvan hij last heeft. Sluit prachtig aan op de voorgaande reactie van A. van Dael.

Als allereerst wil ik u, met mijn mening, niet beledigen. Ik ben ‘maar’ een student, maar wel een met een duidelijke mening. Daarom moet ik concluderen dat ik u een beetje slapjes vind. U bent toch de business unit directeur! De volgende acties had ik anders gedaan:

1. Door het opvoeren van de druk, zonder met een duidelijk plan van aanpak te komen, keren uw managers zich alleen maar tegen u. Vooral omdat dit niet tot de kern van het probleem behoort. Het zou kunnen gebeuren dat uw manager verslappen, maar het gebeurd nog niet!

2. Ik neem aan dat de projectgroep veel onderzoek heeft gedaan. Waar liggen de kosten en wat zijn de behoeften van de afnemer. Tot zo ver zijn dit feiten waar niet lang over gediscussieerd hoeft te worden. Het tweede voorstel is een betere uitwerking van het eerste waar dus al stukken minder kritiek op aan te merken is. Ik zal als business unit directeur de knop door hakken en mededelen dat er nu nog een keer een aangepast en beter onderbouwd voorstel op tafel moet komen en daarmee de kous af is. Er zijn professionele mensen mee bezig geweest en het plan is drie keer verbeterd! Klaar!

3. Halverwege iemand anders de leiding geven leidt alleen maar tot misverstanden en onduidelijkheden. Zo’n persoon is veel minder betrokken bij het gehele proces. Ook geeft u zo andere collegae de indruk dat u het niet meer aan kan. Misschien vinden ze u wel een slappeling. Eerst de boel opjagen en dan er zelf tussenuit knijpen! Zo werkt dat niet.

3. Als business unit directeur moet u soms hard zijn en vooral tegen u zelf. Toon initiatief en zelfvertrouwen, zodat u ook uw managers weer inspireert en motiveert!

De volgende vragen eens proberen in te vullen als een klant wegloopt:

Is het plan van aanpak goed?
Voldoet het aangebodene aan de vraag van de klant, probleem oplossend?
Is de prijs/kwaliteit van het product goed?
Is de nacalculatie goed, of is er te voorzichtig voorgecalculeerd waardoor de prijs onnodig overtrokken werd?
Zijn de marges goed?
Hoe werkt het traject van de aftersales?
Worden de afspraken met de klant nagekomen?

Let op:

Winst is beter dan het halen van de gestelde targets!