• Waarom? Strategisch sturen op kennis
• Voorbeelden van kennisuitdagingen
• Hoe? De Kenniskaart: de manier om op kennis te sturen
• Kritieke succesfactoren om te kunnen sturen op kennis
• Conclusie
• De auteurs

Eerst een gewetensvraag: wanneer heeft u voor het laatst in uw managementteam stilgestaan bij de vraag wat de essentiële kennis is waar het voortbestaan van uw organisatie vanaf hangt?

Uw antwoord in het meest gunstige geval: ‘te lang geleden’. Maar vermoedelijk is ‘nooit gedaan, we hebben al genoeg te bespreken...’ of ‘dat weten we wel ongeveer, hoeven we niet bij stil te staan’ een betere benadering van de werkelijkheid.

Onze stelling is dat u zich waarschijnlijk wel 2-wekelijks druk maakt om de voorraadkosten, rendementen, marktaandeel en shareholdervalue, daarbij trouw geassisteerd door boekhouders die u periodiek financiële overzichten aanleveren. U vergeet met uw kennisintensieve organisatie daarbij echter één essentieel onderdeel, namelijk het controleren en bijsturen van de voorraad kennis in uw organisatie. Hoe is het mogelijk dat een zo belangrijk geachte productiefactor vaak slechts impliciet en incidenteel onderwerp van discussie is? Twijfelt u eraan of kennis wel daadwerkelijk de belangrijkste productiefactor is: type in ’s werelds meest gebruikte KM systeem Google de woorden “de belangrijkste productiefactor” in, druk op enter en bekijk de resultaten...

Sturen op kennis, zoals dat heet, gebeurt te weinig, terwijl kennis de belangrijkste grondstof is. Gevolg is dat kennis plotseling verdwijnt of dat managers niet eens precies weten welke kennis in huis is. Veel problemen als gevolg van niet sturen op kennis worden niet als zodanig herkend en worden op de hoop van cultuurproblemen, fusieproblemen en problemen als gevolg van veranderingen in de markt gegooid. Kortom: kennis wordt vergeten.
In dit artikel pleiten de auteurs voor structurele aandacht voor kennis bij het managementteam en lichten hiervoor een uiterst praktisch hulpmiddel toe.

Waarom? Strategisch sturen op kennis

Kennismanagement richt zich op dit moment voornamelijk op het borgen van kennis in organisaties, door mensen te verplichten kennis in databases op te slaan of in de koffiehoek of tijdens lunchoverleg over projecten te praten. We kunnen zeggen dat kennismanagement niet meer inhoudt dan een set aan maatregelen. Dat is opmerkelijk, omdat ‘managen’ normaal gesproken continue en op strategisch niveau plaatsvindt. Voorraadmanagement en financieel management wordt permanent gedaan, &hellip