Interne doorbelasting: valkuilen en handvatten
Interne verrekening, doorbelasting van kosten en transfer pricing: Blijven tobben of oplossen?
- Verkeerde doorbelasting misvormt bedrijfsresultaat
- Interne doorbelasting is een hot issue
- Iedere business unit een eigen P&L
- Twee perspectieven
- Conclusie: controllers en CFO’s nemen de lead
Charging & billing, interne verrekening, doorbelasting van kosten, tarifering, transfer pricing: er worden diverse omschrijvingen gebruikt om het fenomeen interne doorbelasting te benoemen. Veel bedrijven zijn op dit moment bezig om hier goede systemen voor op te zetten. Naast verregaande internationalisering zorgt ook concentratie van back office processen voor management aandacht van interne doorbelasting van kosten. In dit artikel worden achtergronden van de recente toename van aandacht voor interne verrekening beschreven, en wordt ingegaan op enkele verschillen tussen het bedrijfseconomisch en fiscaal perspectief.
1 Verkeerde doorbelasting misvormt bedrijfsresultaat
In grote ondernemingen is het voor de top van de organisatie ondoenlijk de gehele operatie tot op de werkvloer aan te sturen. Om deze reden zijn veel grote ondernemingen onderverdeeld in divisies, business units of werkmaatschappijen. En waar deze bedrijfsonderdelen elkaar goederen of diensten leveren, spelen interne verrekeningen of transfer pricing een grote rol.
Nu krijgt interne verrekening in veel bedrijfstakken pas recent de aandacht die het verdient. Sinds decennia staat transfer pricing hoog echter al op de agenda bij industriële multinationals. Deze multinationals hebben sinds jaar en dag goede interne verrekenprijzen nodig voor het vaststellen van de management en economic performance van managers en bedrijfsonderdelen. De kwaliteit van een transfer pricing systeem is hiervoor doorslaggevend. Daarnaast heeft een transfer pricing systeem een grote invloed op de belasting die in verschillende landen en daarmee wereldwijd betaald wordt. Voor Unilever, Akzo en Philips managers is dat niets nieuws.
Vanaf begin deze eeuw is het ook voor financiële instellingen (zoals Rabo, ABN AMRO, ING en SNS) en energiebedrijven (zoals Nuon, Eneco en Essent) noodzaak om goede management informatie systemen te hebben. En interne doorbelastingsystemen vormen hier een belangrijk onderdeel van. Waar tot die tijd veel interne informatie gebaseerd werd op financial accounting informatie (externe informatievoorziening), bleek de druk van de internationale markt, een slechte locale economie of deregulering aanleiding tot het ontwikkelen van een volwassen financiële functie en informatiesysteem. CFO’s groeiden bij deze bedrijven als prunussen uit de grond.
2 Interne doorbelasting is een hot issue
Bij interne leveringen kan een organisatie gezien worden als een interne markt, waarbij de marktwerking en het prijssysteem worden weergegeven door het doorbelastingsysteem. Voorbeelden van leveringen tussen organisatieonderdelen binnen één en hetzelfde bedrijf zijn – met erachter een voorbeeld van een bedrijfstak waar dit al veel voorkomt:
| Interne doorbelasting van: grondstoffen royalty’s ICT systemen en werkplekken het uitlenen van mensen consumentenartikelen HR diensten |
Voorbeeld van een sector: olie en chemische industrie farmaceutische industrie banken en verzekeraars bouwbedrijven industrie banken |
Over de verschillende interne verrekensystemen in ondernemingen komt niet veel naar buiten; het gaat immers vooral om een intern prijssysteem, waar klanten, leveranciers of concurrenten niet snel mee te maken zullen krijgen. Het belang van deze systemen voor het efficiënt functioneren van organisaties is groot. Toch wordt die impact vaak onderschat, wat bijvoorbeeld blijkt uit de opmerkingen van senior management van enkele grote bedrijven:
- “Transfer pricing is iets voor boekhouders, het is vestzak broekzak. Verspilling van tijd. We moeten ons op klanten richten.” (CEO van een divisie van een industriële multinational);
- “Wij zijn sinds drie jaar bezig om de winstgevendheid per klant te berekenen. Wereldwijd. Nee, tot nu toe hebben we alleen de omzet per klant, soms ook nog de directe kosten, maar we hebben nog geen overheads toegerekend. En interne verrekening? Dat is toch alleen een fiscaal issue?” (financieel programmamanager van een grote financiële instelling, 2005).
Maar de werkelijkheid is anders. Dasa/Fokker is met transfer prijzen in 1996 in het nieuws geweest, toen Fokker van mening was dat de verrekenprijs van de door het Duitse Dasa geleverde vliegtuigvleugel te hoog was. De interne prijs zou onvoldoende de reële prijs weergeven van het vliegtuigonderdeel. Transfer pricing is voor veel bedrijven verre van ‘Monopoly’ of ‘Mickey Mouse’ geld: een goed doordacht en ingevoerd bedrijfseconomisch systeem is van (over)levensbelang. Dus nog even los van de fiscale issues.
Maar de industrie heeft de interne verrekeningproblematiek eigenlijk redelijk op orde. Hier zijn CFO’s en controllers al decennia bezig met management accounting. Dit gaat niet op voor bijvoorbeeld banken en verzekeraars. Op de eerste plaats is management accounting er slechts een paar jaar oud. Deze rijke bedrijfstakken hadden nu eenmaal tot voor kort geen huishoudboekje of kostprijzen nodig. Financiële instellingen zijn steeds meer internationaal gaan werken, en zij hebben bepaalde centrale diensten als ICT, Finance en HR ondergebracht in enkele organisatorische eenheden. Transfer pricing, zowel vanuit een bedrijfseconomisch als een fiscaal oogpunt, is in deze sector nu een hot issue. Dit geldt bijvoorbeeld voor shared service centers die zij opzetten: deze centers hebben interne klanten in verschillende landen, waardoor er zowel een bedrijfseconomisch als fiscaal transfer pricing issue speelt. En dat het hier ook om echt geld gaat: de ICT, Finance en HR kosten van financiële instellingen kunnen oplopen tot 20% tot 30% van de opbrengsten. Voor een general manager van een Nederlandse bank in Brazilië, die verantwoordelijk is voor de netto winst (EBIT) in zijn P&L in zijn land, zijn doorbelaste kosten natuurlijk wel degelijk een issue. En hij zal de bijbehorende SLA goed doorlezen voordat hij tekent.
3 Iedere business unit een eigen P&L
Doorbelasting issues gaan spelen als het om echt geld gaat. Bij fiscale transfer pricing issues (zie 4.1) is dat snel het geval. Bepaalde landen hebben nu eenmaal lagere belastingtarieven dan andere, en wat je bespaart steek je als concern direct in je zak.
Voor CEO’s en managers van business units en afdelingen gaan interne verrekenprijzen pas echt een rol spelen als ze winstverantwoordelijk zijn. De praktijk in het bedrijfsleven laat zien dat interne doorbelasting “echie” wordt, zodra management de bottom line verantwoordelijkheid voor een P&L krijgt.
Veel meer bedrijven dan 10 jaar geleden krijgen te maken met doorbelasting. De business units binnen deze bedrijven leveren nu ook aan andere bedrijfsonderdelen (dus meer interne omzet), en krijgen ook vaker kosten doorbelast van andere business units (dus meer interne kosten). Onderstaand voorbeeld laat aan de hand van een P&L de gevolgen van deze ontwikkeling zien.
Het organisatieonderdeel heeft nu ook interne klanten, omdat het voor een grotere regio dan voorheen verantwoordelijk is – 25% interne klanten in 2005. Verder heeft het moederbedrijf customer care, ICT, finance en HR centraal in shared service centers ondergebracht. De kosten hiervan worden op basis van een afgesloten SLA aan de business unit doorberekend – 40% doorbelaste kosten in 2005.
Omdat er bij een doorbelastingsysteem meestal sprake is van verplichte winkelnering, zijn interne verrekenprijzen bron van discussie.
4 Twee perspectieven
Transfer pricing kan vanuit verschillende twee invalshoeken worden benaderd, vanuit een belastingperspectief en vanuit een bedrijfseconomisch perspectief.
4.1 Belastingperspectief: arms length
Bij het belastingperspectief staat centraal de mate waarin het interne verrekenprijzen tussen bedrijfsonderdelen at arms length (tegen zakelijke prijsstelling) worden berekend en gefactureerd. Bij internationale concerns kunnen transfer pricing systemen een aanzienlijke invloed hebben op de winstverdeling tussen de verschillende onderdelen. Nationale belastingautoriteiten besteden veel tijd aan het bestuderen van transfer pricing systemen in internationale organisaties, vanwege de invloed ervan op locale belastingheffing.
In praktijk blijkt dat goederen en diensten vaak niet volledig vergelijkbaar zijn met producten van concurrenten onder dezelfde verkoopomstandigheden. Als arms length prijs kan dan niet de exacte marktprijs worden gehanteerd, maar zal de oplossing worden gezocht in het benaderen van de prijs. Drie methoden kunnen op hoofdlijnen worden gehanteerd, de comparable/uncontrolled price, de resale price methode en de cost plus methode.
Om nu te bepalen of een organisatieonderdeel vergelijkbaar is met een onafhankelijke organisatie, wordt door bedrijven en veelal samen met een belastingadviseur een zogeheten functionele analyse uitgevoerd. Met deze analyse worden, rekening gehouden met strategie en organisatie van een onderneming, verrichte functies van organisatieonderdelen in kaart gebracht. Op deze manier wordt getoetst of de interne verrekenprijs de verrichte functies (zoals marketing, productie, HR) en risico’s (zoals voorraad- en debiteurenrisico) juist weergeeft.
Een groot farmaceutisch bedrijf liep eind negentiger jaren tegen een transfer pricing probleem aan, toen bleek dat het “Europese hoofdkantoor” in Ierland, met veronderstelde verantwoordelijkheid voor Europese marketing en verkoop, en aansturing van alle Europese fabrieken, in praktijk niet meer dan halve man en een paardenkop omvatte. Wel werd er een significant deel van de winst in Ierland verantwoord. Deze oneigenlijke winstverantwoording kon niet door daadwerkelijk uitgevoerde functies en risico’s (de functionele analyse) worden onderbouwd.
4.2 Bedrijfseconomisch perspectief: verouderde interne verrekensystemen
Het meest voorkomende probleem bij het bedrijfseconomisch herontwerp van interne verrekensystemen bij grote bedrijven is dat het systeem verouderd is: een verkoopmaatschappij wordt bijvoorbeeld nog steeds behandeld als een profit center (met alle bedrijfsfuncties, en -risico’s), terwijl ze inmiddels opereert als een agent die alleen verkoopt en zelfs geen voorraad- of debiteuren risico loopt. De bijbehorende vergoeding (transfer price) is echter nog steeds gebaseerd op het werken als een profit center.
De bedrijfseconomische benadering past in principe de in 4.1 genoemde transfer pricing methoden als resale minus en cost plus toe. De bedrijfseconomische aanpak benadrukt echter meer dan de fiscale de borging van het verrekensysteem in het bestaande planning & control systeem. Dit uit zich dan bijvoorbeeld in:
- het opstellen van een toegankelijke transfer pricing manual;
- het opstellen van “SMART” geformuleerde service level agreements (dat blijkt in praktijk nogal lastig);
- het goed opleiden van managers en financieel managers.
En het belangrijkste: de bedrijfseconomische insteek zorgt ervoor dat, voor zover managers ook doorbelaste kosten in hun financiële taakstelling hebben, dat de doorbelasting inzichtelijk en “eerlijk” in de locale P&L van een manager terug komt. En daar houdt een fiscalist zich per definitie niet mee bezig.
4.3 Voorbeeld: het effect van verrekenprijzen op belasting en winst
Onderstaand vereenvoudigd voorbeeld laat zien dat het optimaliseren van transfer prices verschillend geïnterpreteerd kan worden door CFO’s en controllers enerzijds, en fiscale bedrijfsjuristen en belastingadviseurs anderzijds.
Veronderstellingen van een productiebedrijf, dat in twee landen actief is :
(Eenvoudigheidshalve is verondersteld dat unit in Ierland geen kosten hoeft te maken voor verkoop en montage.)
| Productie van halffabrikaat H vindt plaats in Nederland Verkoop en afmontage van eindproduct E vindt wereldwijd plaats vanuit Ierland Management van business units wordt afgerekend op winst voor belasting (EBIT). |
| Marktprijs eindproduct E Productiekosten van H, halffabrikaat voor de productie van E Vennootschapsbelasting in Ierland (fictief) Vennootschapsbelasting in Nederland (fictief) |
€ 100 € 20 10% |
Uit bovenstaand voorbeeld blijkt dat, hoewel de winst vóór belasting (EBIT) voor het concern bij elk van de vier interne prijzen hetzelfde is, over verschillende ‘optimale’ prijzen kan worden gesproken.
- Voor tax planning doeleinden voor het gehele bedrijf zijn lage verkoopprijzen vanuit Nederland wenselijk (transfer price = € 20). Op die manier valt weinig winst in Nederland met een winstbelasting van 40%.
- Bedrijfseconomisch: business unit managers uit Nederland en Ierland zullen een zo hoog mogelijke, respectievelijk een zo laag mogelijke verrekenprijs willen, indien zij worden beoordeeld op het resultaat van hun business unit.
5 Conclusie: controllers en CFO’s nemen de lead
Tot een aantal jaren geleden werd bij ontwikkeling van transfer pricing systemen juist het belastingaspect door management van veel internationaal opererende concerns onderkend. Het lijkt een logische keuze: waar bij het streven naar een lage internationale belastingdruk (tax planning) de opbrengsten van een gewijzigd systeem hetzelfde jaar vaak nog geïnd kunnen worden, heeft het investeren in management control een minder meetbaar voordeel.
Steeds vaker wordt echter door de financiële functie (CFO’s, controllers) binnen concerns de leiding genomen in het optimaliseren van een systeem voor interne verrekening. En in bedrijfstakken die pas sinds kort met business units en winstverantwoordelijke managers werken (zoals financiële instellingen en energiebedrijven) is interne doorbelasting een management issue dat de komende jaren alleen maar zal toenemen.
Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance.
Het primaire voortbrengingsproces tot en met de klant beter in elkaar steken! Is dat niet waar het uiteindelijk om draait? ManagementSite bevat een schat aan praktische info. Lees bijvoorbeeld:
Met transport staat alles stil
Slimmer distribueren, lagere kosten …
Walther Ploos van Amstel
Klanten worden belangrijk gevonden, maar de baas zegt wat er moet gebeuren!
… over het versterken van de klantsturing in organisaties
Arend Ardon
-
Internationalisering en transfer pricing
Verrekenprijzen over de grens werken anders
-
Heeft iemand de overhead gezien?
Waarom veel organisaties kampen met vetzucht of juist met anorexia
-
Interne verrekenprijzen leiden vaak tot ruzie
Transfer pricing: bron van haat en nijd
-
Een dag uit het leven van een ICT manager
In het kader van het verbeteren van financieel management
Kennispartners
Annemieke Figee
Hugo Meijers
Joost van Rantwijk
Arjen Mol
Michel Lamtink
Leo Kerklaan
Carien Verhoeff
Koen,
Heb je artikel net gelezen. Interessant
Toch vind ik er niet in terug wat de bedrijfseconomische winst is van doorbelasten.
In jouw voorbeeld met Ierland en Nederland prevaleert het fiscale motief voor het concern omdat er een verschil in het belasting tarief zit. Het lijkt mij dat je in zo een situatie andere performance indicators moet zoeken voor je lokale managers en altijd tegen kostprijs je spullen doorbelasten.
Groet,
Bart
Beste Koen,
Weinig reacties! Maar dat mag ook bij een onbeschreven terrein
waarover vaagjes hele series waardeloze opinies worden gedebiteerd.
Laten wij dan maar even samen verder kijken.
(1) De geconsolideerde resultaten waar ik op doel zijn de geconsolideerde resultaten per product(groep); deze zouden eigenlijk moeten tonen hoe en waarom het worlwide netto resultaat luidt zoals het luidt. Als er enige houvast is voor het sukses van je productstrategie en je investeringen dan moet dat daar te zien zijn.
(2) De naakte waarheid is dat dit inzicht bij 0 bedrijven bestaat. Dat is dus niet veel.
(3) Er is een grote groep doorbelastingen die in je betoog een beetje ondersneeuwen.
Dat zijn de normale factureringen door productbedrijven aan de verkopende bedrijven binnen een concern. Als de prijs van het geleverde product fiscaal beduimeld wordt is de commerciele schade waarschijnlijk groter dan de fiscale winst. Een om deze reden niet doorbelaste prijsverhoging wordt op de markt van de verkoper nooit meer ingehaald. Het fiskale gewin is korte termijnwerk en kan vanwege consistente gedragslijnen niet lang stand houden. Er verandert altijd wel wat, en dan is het afgelopen of het slaat terug als een nadeel. Voor je informatie: een geboekte inkoopsprijs is voor de verkopers heilig. Geen nieuws is goed nieuws, het product wordt dus voor dezelfde prijs verkocht als in het afgelopen jaar, en de GM van de vestiging speelt de vermoorde onschuld.
(4 ) Als je het goed beschouwt zijn doorbelastingen nodig om op de markt van de verkoper terecht te komen om daar het resulterende netto resultaat te kunnen bepalen. In dat licht worden daarna de verkoopsprijzen beoordeeld. Als het zou gebeuren dat een incorrecte doorbelasting – en dan heb ik het eventjes over overhead of management fees – op de verkeerde producten terecht komt (en die toerekening gebeurt dus op de V&W van de verkopende vestiging, welke V&W vervolgens geconsolideerd wordt in het WW resultaat – per productgroep) dan kan je naar elke vorm van strategisch management fluiten.
(5) Meestal weet een controller de eerste vraag over een netto resultaat per productgroep al niet meer bevredigend te beantwoorden. Alle moeite is dus voor niet geweest.
(6) Hoe moeilijk dit allemaal is kun je zien aan het, nu toegegeven, mislukte productmanagement avontuur bij Unliver. Wat daar gespeeld heeft was gewoon onbeheersbaar.
(7) Aan de postieve kant kan je stellen dat een rechtlijnig, onderbouwd beleid achter de doorbelasting van vaste kosten een bedrijf helpt bij hun scope op het totaalgebeuren. Het is dus een strategisch instrument van de allereerste orde. Daarom moet een toerekening gewoon volgens objectieve maatsstaven juist zijn.
(8) Een doorzichtig doorbelastingsproces rolt niet uit de goedbedoelde activity based costing speeltjes die er op de markt zijn; tenslotte is een activity geen product. Maar de juiste software bestaat wel!
Groetjes
Beste Rob,
Dit is een reactie naar mijn hart! Kritisch, en uitnodigend om te reageren! Hier komt ‘ie, en voor de leesbaarheid heb ik jouw tekst laten staan:
(1) De geconsolideerde resultaten waar ik op doel zijn de geconsolideerde resultaten per product(groep); deze zouden eigenlijk moeten tonen hoe en waarom het worlwide netto resultaat luidt zoals het luidt. Als er enige houvast is voor het sukses van je productstrategie en je investeringen dan moet dat daar te zien zijn.
reactie: hier ben ik het helemaal mee eens.
(2) De naakte waarheid is dat dit inzicht bij 0 bedrijven bestaat. Dat is dus niet veel.
reactie: 0 is een lage schatting, maar eigenlijk alleen omdat bedrijven als Philips en Unilever dit redelijk onder controle hebben. Maar de “0” die noemt is volledig van toepassing op bijvoorbeeld banken en verzekeraars.
(3) Er is een grote groep doorbelastingen die in je betoog een beetje ondersneeuwen.
Dat zijn de normale factureringen door productbedrijven aan de verkopende bedrijven binnen een concern. Als de prijs van het geleverde product fiscaal beduimeld wordt is de commerciele schade waarschijnlijk groter dan de fiscale winst. Een om deze reden niet doorbelaste prijsverhoging wordt op de markt van de verkoper nooit meer ingehaald. Het fiskale gewin is korte termijnwerk en kan vanwege consistente gedragslijnen niet lang stand houden. Er verandert altijd wel wat, en dan is het afgelopen of het slaat terug als een nadeel. Voor je informatie: een geboekte inkoopsprijs is voor de verkopers heilig. Geen nieuws is goed nieuws, het product wordt dus voor dezelfde prijs verkocht als in het afgelopen jaar, en de GM van de vestiging speelt de vermoorde onschuld.
reactie: wel geprobeert dit met het voorbeeld over verschillen tussen fiscaal en bedrijfseconomie aan te stippen, je hebt echter wel gelijk.
(4 ) Als je het goed beschouwt zijn doorbelastingen nodig om op de markt van de verkoper terecht te komen om daar het resulterende netto resultaat te kunnen bepalen. In dat licht worden daarna de verkoopsprijzen beoordeeld. Als het zou gebeuren dat een incorrecte doorbelasting – en dan heb ik het eventjes over overhead of management fees – op de verkeerde producten terecht komt (en die toerekening gebeurt dus op de V&W van de verkopende vestiging, welke V&W vervolgens geconsolideerd wordt in het WW resultaat – per productgroep) dan kan je naar elke vorm van strategisch management fluiten.
reactie: eens: de doorbelasting vertroebelt het inzicht in een netto of bruto marge, en dat is in veel bedrijfstakken killing (maar blijkbaar niet voldoende om de interne doorbelastingssystematiek eens grondig aan te pakken)
(5) Meestal weet een controller de eerste vraag over een netto resultaat per productgroep al niet meer bevredigend te beantwoorden. Alle moeite is dus voor niet geweest.
reactie: mee eens. Ik sprak onlangs iemand bij een bank die aangaf dat van een wereldwijde klant of product alleen de omzet “bij elkaar gesprokkeld” kan worden. Geen kostentoerekening dus, laat staan inzicht in bruto of netto marge.
(6) Hoe moeilijk dit allemaal is kun je zien aan het, nu toegegeven, mislukte productmanagement avontuur bij Unliver. Wat daar gespeeld heeft was gewoon onbeheersbaar.
reactie: dit punt kan ik niet helemaal rijmen met interne doorbelasting. Kun je dit eens toelichten?
(7) Aan de postieve kant kan je stellen dat een rechtlijnig, onderbouwd beleid achter de doorbelasting van vaste kosten een bedrijf helpt bij hun scope op het totaalgebeuren. Het is dus een strategisch instrument van de allereerste orde. Daarom moet een toerekening gewoon volgens objectieve maatsstaven juist zijn.
reactie: mee eens, volgens mij is interne doorbelasting voor bedrijven met meerdere onderdelen oven belangrijk als goede budgettering of management rapportage.
(8) Een doorzichtig doorbelastingsproces rolt niet uit de goedbedoelde activity based costing speeltjes die er op de markt zijn; tenslotte is een activity geen product. Maar de juiste software bestaat wel!
reactie: zeer mee eens! Tooltjes werken pas in een stabiele omgeving, en organisaties waar interne doorbelasting speelt veranderen nog teveel. De achterkant van een sigarenkist of excel zou voor veel bedrijven tot betere inzichten en (interne) prijsstelling kunnen leiden.
Koen
Beste Bart,
Dank voor je reactie. Je vraag over wat nu de bedrijfseconomische toegevoegde waarde is van interne verrekening/transfer pricing?
1. Dit is volgens mij dat de winst waarop een manager wordt afgerekend niet vertroebeld wordt door volstrekt onduidelijke kostenallocaties, (“management performance”).
2. En dat het mogelijk is om de winstgevendheid van producten en klanten te bepalen, indien meerdere bedrijfsonderdelen betrokken zijn bij de productie of voortbrenging ervan (dus wat verdien je op een product of dienst = “economic performance”).
Koen
Beste Koen,
Ik doe een studie MBA bij BSN Nederland in Buren.
Er wordt gewerkt met Action Learning Program (ALP) methodiek.
Voor het vak Financieel Management wil ik transfer pricing van producten en diensten en de management vergoeding onder de loep nemen die wij aan onze buitenlandse vestigingen betalen. Een voorstel doen voor een nieuwe methodiek en hiermee dit knelpunt binnen ons bedrijf oplossen.
Ik werk bij Priva ( http://www.priva.nl ).
Kan je mij enkele boeken aanraden waarin deze problematiek is beschreven die ik kan gebruiken? Mijn voorkeur hebben nederlandstalige boeken.
Groet, Frans van der Lugt
Beste Frans, het beste Nederlandse boek over transfer pricing is denk ik van de reeks “Controlling in de praktijk” nummer 50, met de titel “Transfer Pricing”. Zeer volledig, en Nederlands-talig. Vriendelijke groet, en succes.
In grote ondernemingen is het voor de top van de organisatie ondoenlijk de gehele operatie tot op de werkvloer aan te sturen. Om deze reden zijn veel grote ondernemingen onderverdeeld in divisies, business units of werkmaatschappijen. En waar deze bedrijfsonderdelen elkaar goederen of diensten leveren, spelen interne verrekeningen of transfer pricing een grote rol
Beste Koen,
Een duidelijk artikel, dat alweer enige tijd op de managementsite staat.
Bij mijn weten dient bij het systeem van interne verrekening het geheel op Concerniveua in evenwicht te zijn. Dit bij zowel de begroting als bij de realisatie.
Nu denken managers er bij onze zorginstelling er anders over. Zij vinden nl. dat er in de begroting geen evenwicht behoeft te zijn. Met andere woorden men kan wel diensten aanbieden, maar men hoeft ze niet af te nemen. Met andere woorden de interne klant hoeft zich en wil zich in de begroting nog niet binden aan de interne leverancier.
Mijns inziens is dit niet gewenst, echter hoe kunnen we dit “boekhoudkundige” probleem oplossen.
Reacties zie ik graag tegemoet.
Cees Bol
Beste Koen,
Volgens jou is beste boek over Transfer Pricing:
Controlling in de paraktijk nr. 50. Echter ik heb het internet afgezocht maar het boek is voor mij onvindbaar. Heb jij eventueel aanvullende informatie zodat ik het boek kan kopen.
Bijv. Auter of isn-nummer.