Al jarenlang zit hij op de schopstoel. Bij talloze reorganisaties is zijn positie ondermijnd. De top van de organisatie kijkt op hem neer, de “vloer” niet naar hem op. Zijn bestaansrecht staat ter discussie. U heeft inmiddels begrepen dat het hier gaat om de middle manager.

 

Waarom de middle manager een bedreigd diersoort is

 

“En nu ben ik aan de beurt. Bij de vorige downsizing kon ik mijn hachje nog net redden, maar nu is het over en uit.  “Lean and mean” is het motto, dus ben ik overbodig. Hoe ze dat ooit gerealiseerd krijgen, Joost mag het weten, maar dat is niet meer mijn zorg. Ze denken dat de afdeling zichzelf kan aansturen, een “zelfsturend team” noemen ze dat. Dat er veel meer komt kijken om echt succesvol te zijn met deze club, vergeten ze of ze weten het gewoon niet.”   (Citaat van een middle manager bij een grote onderneming, na aankondiging van een reorganisatie.)

Hoe komt het nu dat de positie van de middle manager zo onder druk staat? Waarom heeft hij zich niet staande weten te houden? Komt het niet gewoon omdat hij onvoldoende toegevoegde waarde heeft getoond?

Verplatting, lean and mean, overhead reductie, kortere lijnen. Dat zijn de modetermen die in de managementfilosofie de laatste jaren worden gehoord. Het lijkt een logisch verhaal: door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen en managementlagen te schrappen, wordt de organisatie flexibeler, wendbaarder en goedkoper. Daarnaast past het in het idee van de mondige, hoog opgeleide medewerker die zelf verantwoordelijkheid wil dragen.

Natuurlijk is er niets mis met meer flexibiliteit, hogere wendbaarheid en efficiency. Het is zelfs hard nodig, om de concurrentiepositie van Nederland te behouden. De vraag is alleen of dat ten koste moet gaan van de middle manager. Mijn stelling is dat juist de middle manager een cruciale rol speelt in het bereiken van de genoemde doelstellingen.

Welke belangrijke rol de middle manager speelt bij prestatiemanagement

Prestatiemanagement (of populair gezegd: “performancemanagement”) is toe aan een opmars in Nederland. Onder aan de streep (of populair gezegd: “bottom line”) willen we graag dat de cijfers zwart zijn . Dat kan alleen maar als medewerkers de goede dingen doen en deze ook nog goed doen. En dit is dan gelijk de essentie van prestatiemanagement: de goede dingen goed doen.

“De goede dingen doen” heeft te maken met afstemming, “alignment”. Medewerkers moeten dingen doen die in lijn zijn met de strategie van de organisatie en de activiteiten van het ene echelon moeten aansluiten bij het andere echelon. Hierin heeft de middle manager een belangrijke taak. Het gaat hierbij om het vertalen, toelichten en uitleggen van de organisatiedoelstellingen richting de medewerkers. En vervolgens hen te prikkelen om zelf aan te geven welke bijdrage zij daaraan kunnen leveren. Kunnen medewerkers, bijvoorbeeld in een zelfsturende team, dit niet zonder leidinggevende? Misschien wel, maar in de praktijk werkt het vaak niet. Waarom niet? Omdat medewerkers ook graag dingen doen die ze zelf leuk en plezierig vinden en die sluiten niet altijd in voldoende mate aan op de organisatiedoelstellingen. Enige afwijking is niet erg, en misschien wel gezond, maar de middle manager moet hierin sturing geven en de balans zoeken.

“De dingen goed doen” heeft te maken met vakmanschap en de ambitie en drive om het morgen nog beter, sneller, slimmer te doen. Moet dit niet uit de medewerker zelf komen? Jazeker, maar dat betekent niet dat de middle manager hierin geen toegevoegde waarde heeft. Niet elke medewerker is immers 100% vakvolwassen en in de weg hier naar toe, kan de middle manager coachen, supporten, onderrichten, etc. En de drive om het morgen beter, sneller en slimmer te doen heeft simpelweg niet elke medewerker. Motivatie, aansporing, een schouderklopje of soms een duw in de rug kunnen daarbij enorm helpen.

In een eerdere bijdrage aan deze site, heb ik geschreven over de logische lijn die er moet zijn tussen inspanning, prestatie en beloning: Ook hierin heeft de middle manager een cruciale rol, door vast te stellen welke bron moet worden “aangeboord” bij een medewerker of team en vervolgens ervoor zorg te dragen dat prestaties ook daadwerkelijk worden gewaardeerd.

Bovenstaand plaatje (vrij vertaald naar Bolweg), geeft de belangrijke rol weer van de middle manager. Los van de gezagsrelatie en de samenwerkingsrelatie, wordt hier de ruilrelatie onderstreept: de te behalen doelstellingen (belang organisatie) versus de waardering/beloning (belang medewerker); de middle manager moet deze ruilrelatie als het ware managen.

Hoe het toch goed gaat komen met de middle manager

In de praktijk zie ik, grofweg, 2 soorten middle managers. De eerste groep wordt gevormd door de jonge, enthousiaste managers. Dertigers, eerste managementfunctie, u kent ze wel. We zien bij deze groep een overkill aan managementidentificatie: een enorme behoefte om de organisatie in de vaart der volkeren vooruit te stuwen, een behoorlijke geldingsdrang met name richting de top van de organisatie om te laten zien wat voor een goede manager men is. Als ik dit soort gedrag zie en vervolgens vraag om zich eens op te stellen als medewerker in plaats van als manager, ontstaat er vaak verwarring eindigend met: “oh ja, we zijn inderdaad ook nog medewerker!”. Dat dit met name wordt veroorzaakt omdat tussen hogere echelons niet of nauwelijks leiding wordt gegeven, is een ander verhaal (maar wel een interessant verhaal!).

De tweede groep middle managers wordt gevormd door de wat oudere, ervaren managers. Vanaf tweede helft veertig, begin vijftig, tweede of derde managementfunctie, ook deze groep kent  u wel. Mijn ervaring is dat veel van deze managers zich niet serieus genomen voelen door de top van de organisatie. Daar komt dan nog bij dat ze vaak ook geen goede relatie met hun medewerkers hebben.

De vraag is dan: wat gaat er mis tussen het moment waarop de jonge, enthousiaste manager start met zijn eerste middle managementfunctie en het moment waarop hij zich realiseert dat het eigenlijk toch behoorlijk tegenvalt? Daar valt veel over te schrijven, en daar is natuurlijk ook al veel over geschreven en gezegd, maar voor mij staat “rolopvatting” centraal.

De rolopvatting van de middle manager: begrijpt hij zijn rol, weet hij wat van hem verwacht wordt en ook wat niet van hem verwacht wordt, begrijpt hij dat zijn tussenpositie per definitie problemen met zich meebrengt en vooral ook: kent hij zijn toegevoegde waarde?

Mijn stelling is dat het zelfvertrouwen en daarmee de effectiviteit van de middle manager wordt verhoogd door:

  • bewustwording van de rol van middle manager bij de middle manager zelf èn
  • inzicht in die aspecten die de middle manager echt toegevoegde waarde bieden

 

“Natuurlijk zijn niet alle problemen opgelost en heb ik af en toe nog van die baaldagen, maar het gaat wel beter. Nu ik langzamerhand begin in te zien dat alle middle managers met deze vraagstukken worstelen, word ik minder onzeker. En daarnaast stel ik me langzaam maar zeker zelfbewuster op. Ik weet welke toegevoegde waarde ik heb: met name in het vertalen van de organisatiedoelstellingen naar mijn eigen afdeling en het vervolgens zorgen dat mijn mensen gemotiveerd zijn om deze doelstellingen te behalen. Eigenlijk een cruciale rol binnen ons bedrijf!

Inzicht en bewustwording zijn twee zijden van dezelfde medaille. Dit geldt ook voor de middle-manager.

Een casus uit de praktijk

 

Bij een middelgroot verzekeringskantoor bleek uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek (mto) dat medewerkers niet erg tevreden waren over hun leidinggevenden. Er werd veel geklaagd over het gebrek aan waardering, complimentjes werden niet of nauwelijks gegeven door de leidinggevende. En last but not least: een groot deel van de leidinggevenden bleken, in de ogen van hun medewerkers, teveel afstand te houden. Zowel figuurlijk (“onze leidinggevende laat nooit eens merken wat hij nou van iets vindt!”) als letterlijk (“zijn deur zit altijd dicht”).Het directieteam van deze onderneming zag haar eigen opvatting over de middle managers bevestigd in het mto. Ook zij waren eigenlijk erg ontevreden. Ze hadden het gevoel dat veel managers, met name de oudere garde, teveel spreekbuis was geworden van hun medewerkers. Bij elke verandering gaven zij luid en duidelijk aan waarom het volgens hun medewerkers niet zou kunnen. De jongere managers hadden tenminste het lef om onpopulaire maatregelen te verkopen, maar deze groep leidinggevenden slaagde er maar niet in om deze maatregelen vervolgens ook om te zetten in beleid. De medewerkers plegen “lippendienst”, was hun verklaring: ja zeggen, nee doen.

Het directieteam voelde sterk de behoefte om het middle management hard te confronteren met de uitkomsten van het mto. Het moest maar eens afgelopen zijn! Hun adviseur waarschuwde echter voor het feit dat dit wel eens contraproductief zou kunnen zijn: de middle managers zouden zich nog meer kunnen isoleren ten opzichte van zowel hun medewerkers als van de directie. Er werd uiteindelijk gekozen om de middle managers zelf nadrukkelijk aan het woord te laten en eens goed te luisteren wat hùn verhaal was. Via een 3-tal ronde tafelbijeenkomsten werden de middle managers uitgenodigd en ook geprikkeld om het krachtenspel waarin zij zich bevinden, visueel te verbeelden. Het bleek dat een deel van de managers vooral moeite had met de directie: ze voelden zich niet serieus genomen en hadden sterk het gevoel het vuile werk voor de directie te moeten opknappen. Een ander deel van de managers had het gevoel dat hun medewerkers hen liever kwijt dan rijk waren. Per saldo bleek een groot deel van de middle managers uiterst onzeker te zijn over de rol die zij in het bedrijf moeten spelen.

Na de ronde tafelbijeenkomsten werden twee concrete stappen gezet. Eerst werd de verhouding directie – middle managers opnieuw gecontracteerd. De meest kritische elementen in de relatie werden benoemd, er werd gezamenlijk naar oplossingen gezocht en deze oplossingen werden vervolgens “contractueel” vastgelegd. Deze elementen hadden enerzijds betrekking op de “harde” aspecten als het vertalen van strategische doelen naar operationele doelen. Anderzijds kwamen ook de “zachte” aspecten aan bod, bijvoorbeeld middels de afspraak dat de directie de middle managers niet meer publiekelijk afvalt. Het viel met name sommige directieleden niet gemakkelijk om deels ook de hand in eigen boezem te steken. Uiteindelijk bleek vooral de openheid van de algemeen directeur de sleutel voor de oplossing: het merendeel van het directieteam bleek uiteindelijk bereid om ook zelf in de spiegel te kijken.

Vervolgens werden intervisiegroepjes gevormd, met als doel om de ervaringen en best practices in de relatie met de medewerkers, te delen. Het bleek een enorme opluchting te zijn dat middle managers met “lotgenoten” konden praten over de lastige elementen in hun functie. Daarnaast gaven de best practices ook moed om zaken anders aan te pakken. Tussen de intervisiesessies hielden de deelnemers een logboek bij, waarin per dag de verschillende rollen die de middle manager “speelt” konden worden vermeld. Alleen het opschrijven ervan, leverde bij een deel van de middle managers al een stuk ontlading op.

Inmiddels is het traject al weer enige tijd geleden, maar de intervisiegroepjes bestaan voor een belangrijk deel nog steeds. De deelnemende middle managers blijken behoefte te hebben en te houden om met elkaar ervaringen uit te wisselen. Opvallend is ook dat er steeds meer gelachen wordt: de middle managers relativeren hun teleurstellingen en frustratie, zonder te vervallen in cynisme. Met nieuwsgierigheid wordt uitgekeken naar het volgende mto!

Tot slot: 5 tips om de middle manager te helpen

  • Het advies aan de jonge, ambiteuze middle manager: relativeer een beetje! Lach ook om je eigen ongeduld, ietsje minder management-identificatie graag en iets meer onafhankelijkheid. En stel je wat vaker als medewerker op richting je eigen baas.
  • Het advies aan de wat oudere, ervaren maar teleurgestelde middle manager: wees trots op wat je bereikt heb, het is soms ondanks in plaats van dankzij anderen! Maak je niet te klein richting het topmanagement, straal richting hen uit dat jij degene bent die (natuurlijk mét je mensen) de doelstellingen ook echt moet realiseren!
  • Maak als je onzeker bent even de rekensom: neem je salariskosten (bijv. € 60.000,-), schat in wat de waarde is van het correct managen van de gezags-, samenwerkings- en vooral ruilrelatie (ligt al snel ruim boven € 150.000,-) en wees trots op je toegevoegde waarde (ligt al snel op € 100.000,-).
  • Creëer een intervisiegroepje met collega middle managers. Geen klaagclubje, maar een groepje  collega´s waarmee tips en trucs kunnen worden uitgewisseld om de functie van middle manager zo goed mogelijk in te vullen.
  • Vraag, nee eis, van je eigen manager een volwassen relatie op het gebied van leidinggeven c.q. leiding krijgen. Het mes snijdt aan twee kanten: het levert voorbeeldgedrag op (als het goed is!) van leidinggeven en het stimuleert de bewustwording dat je zelf óók medewerker bent (waardoor je de positie van je “eigen mensen” beter kunt begrijpen).

Drs. Eelke Pol is werkzaam als organisatie-adviseur bij GITP. Hij houdt zich bezig met performance management.

Prestatie management blijkt vaak lastig te realiseren. Onze rubriek Performance Management houdt u op de hoogte van de actuele ontwikkelingen. Lees bijv.:
Revisiting the Balanced Scorecard
Een handzaam overzicht van ervaringen en valkuilen.
Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk!
‘The four habits of highly effective performance managers’

Gerelateerde items