Vrijwel geen enkele organisatie ontkomt aan veranderingtrajecten waarin vaak hele ambitieuze doelen worden gesteld en medewerkers tal van zaken wordt beloofd. Maar al die trajecten wel allemaal even effectief? Worden de schaarse middelen wel op de juiste manier ingezet en wat merken de klanten en stakeholders er eigenlijk van? Vaak worden te veel verwachtingen gewekt en te weinig resultaten geboekt. Medewerkers vragen zich dan ook terecht af waar we nou mee bezig zijn. In een voorgaand artikel is ingegaan op hoe dit komt. Dit vervolgartikel is gewijd aan de vraag: hoe moet het dan wel?

Een succesvolle invoering van een verandering wordt bepaald door de combinatie van de onderstaande kritische succesfactoren:

  • Focus.
    Maak de juiste keuzes in de aandachtsgebieden waarop het implementatieprogramma zich richt. Besteed de schaarse middelen op de 'echte' knelpunten in relatie tot de output die de organisatie moet leveren. Maak helder wat het doel van het verbeterproject is en probeer het te kwantificeren.

    Voorbeeld
    Er waren zoveel uitdagingen, wij wisten bijna niet waar wij mee moesten beginnen; alles leek met alles samen te hangen. Wij hebben ons toen als verantwoordelijk management gericht op de beantwoording van de cruciale vraag 'waartoe is deze organisatie op aarde, welke diensten moeten wij leveren aan welke afnemers of stakeholders'. Vervolgens hebben wij toen ook meetbare verbeterdoelstellingen geformuleerd die getoetst zijn op haalbaarheid ('binnen 18 maanden moet de doorlooptijd met 50% zijn verminderd'). Gedurende de looptijd van het programma hebben wij die parameter ook steeds gebruikt om de voortgang te kunnen meten en communiceren. Uiteindelijk zijn wij er met z'n allen in geslaagd om die ambitieuze doelstelling ook te realiseren.
  • Geef afnemer een dominante rol.
    Betrek de afnemers in het verbeterprogramma, zowel bij de aanvang als gedurende de uitvoering ervan. Uiteindelijk wordt een verbeterprogramma geïnitieerd om de afnemers en of stakeholders beter, sneller, flexibeler, goedkoper te kunnen bedienen. De ervaring leert dat er onvoldoende gebruikt wordt gemaakt van de rol die de 'klant' kan en moet vervullen in het verbeterproces.

    Voorbeeld
    Een omvangrijk facilitair bedrijf van een publieke organisatie ondersteunt een groot aantal organisatieonderdelen in hun verschillende bedrijfsvoeringfuncties (facilities, ict, hrm). De prijs/prestatie van de geleverde diensten is niet marktconform. Er worden onder…