De fundamentele problemen waarmee topmanagers worstelen vormen het onderwerp van een groot aantal artikelen op ManagementSite. Het ontbreken van ethische normen en waarden bij topbestuurders lijkt daarbij de grote boosdoener te zijn. Universiteiten rollen inmiddels over elkaar heen om ethiek als vakgebied op het curriculum te zetten. Maar zijn het niet juist diezelfde onderwijsinstellingen geweest die voor onethisch handelende managers hebben gezorgd door onjuiste theorieën te doceren?

In deze bijdrage ga ik in op de rol van universiteiten en de theorieën die hebben bijgedragen aan het (mis)management van de laatste jaren. Dragen (nieuwe) managementtheorieën nu bij aan goed management of niet? Zijn ze zinvol of onzin? Welke risico’s loopt u eigenlijk bij een gemiddelde managementtheorie? Met gebruikmaking van enkele toetsingscriteria kunt u het kaf van het koren scheiden en een oordeel vellen over de waarde van een hype of trend.

 

Wat ze u (helaas) geleerd hebben op Harvard Business School!

In een bijdrage in de Financial Times (July 18, 2003) verklaart Sumantra Ghoshal, hoogleraar aan de London Business School het onverantwoorde gedrag van managers van Enron, Tyco en vele andere bedrijven aan de hand van theorieën die vol overgave worden gedoceerd op topuniversiteiten als Harvard, Berkeley en Stanford.  Na afstuderen brengen managers deze gedachten natuurlijk in de praktijk. Ghoshal stelt daarom dat universiteiten niet zozeer nieuwe vakgebieden als ethiek moet opnemen in het curriculum, maar dat ze moeten stoppen met het doceren van een groot aantal oude theorieën. Hij noemt daarbij de agency-theorie, de transactiekostentheorie en de theorieën van Michael Porter. In zijn korte bijdrage krijgen universiteiten, topauteurs, goeroes en docenten een enorme veeg uit de pan. Ter indicatie nu een korte weergave van de drie theorieën waarop Ghoshal zijn pijlen richt.

Modern Times: Kritische noten

Allereerst de agency-theorie. Deze stelt dat men aan topmanagers niet hun belangrijkste taak kan toevertrouwen: het creëren van aandeelhouderswaarde. Het ‘wezen van de mens’ is tenslotte eigenbelang. Het belang van aandeelhouders en topmanagers dient volgens deze theorie dan ook gelijkgesteld te worden. Dat kan door het verstrekken van opties. Door het belang van de aandeelhouders te ‘alignen’ met het eigenbelang van de manager wordt het creëren van aandeelhouderswaarde gediend. Geen wonder dat deze theorie een warm onthaal kreeg bij zowel studenten als (toekomstig) topmanagers. Het heeft echter ook geleid tot optieregelingen die niet in verhouding staan tot de prestaties van de managers, tot frauduleuze praktijken en tot het oppoetsen van jaarcijfers. Hebben financiële prikkels eigenlijk wel het gewenste effect op het presteren van managers?

Uit een beperkt onderzoek dat ik ooit naar motivatie heb gedaan bleek al medio jaren zeventig dat financiële beloningen niet altijd het gewenste, motiverende effect hadden (zie bijv.:Deci, E.L., Intrinsic Motivation. Plenum Press, 1975.). In de jaren zeventig verscheen een veelheid aan onderzoeken op het gebied van intrinsieke (zelfmotivatie; motivatie door werkinhoud) en extrinsieke motivatoren (bijv. geld, bonussen). Het enige dat over de resultaten gezegd kan worden dat nog steeds onduidelijk is of een bonus/beloning positief uitwerkt of niet. Wel bleek toentertijd dat een stimulans als positieve feedback een directer effect heeft op de prestaties (overigens bij mannen positiever dan bij vrouwen). Toch worden bonussen en opties nog steeds gehanteerd om managers en medewerkers te binden aan organisaties. Heeft dit dan nog een wetenschappelijke ratio?

De transactietheorie, de tweede theorie die Ghoshal aanvalt, stelt dat ondernemingen kunnen bestaan doordat managers invloed en autoriteit kunnen uitoefenen op de medewerkers, die alleen daardoor doen wat ze moeten doen. (zie ook: Robin Janszen). Het fundament van performance indicatoren, balanced scorecards en andere monitoring-tools is op deze theorie gebaseerd. Medewerkers moeten zoveel mogelijk worden gecontroleerd, anders lopen ze uit de pas. Vaak met tegengesteld effect. Modern Times revisited?

De gedachten van Porter tenslotte richten zich op het feit dat niet alleen geconcurreerd moet worden met de bekende directe concurrenten, maar ook met leveranciers, klanten, medewerkers en de wetgevers. De hoogste winst wordt gehaald door die bedrijven die concurrentie zoveel mogelijk uitsluiten, hoewel dit voor de maatschappij als geheel vaak slecht is. De klant is in dit concept net zozeer een concurrent als een leverancier. Geen wonder dat u als klant of leverancier vaak slecht wordt behandeld!

Ghoshal concludeert dat onderwijsinstellingen kritischer moeten gaan afwegen wat zij doceren. Het feit dat een theorie wordt gedoceerd op een topuniversiteit is voor velen voldoende om deze op te nemen in het dagelijks handelen, of de theorie nu juist is of niet. Gelovigen krijgen promotie, ongelovigen vliegen eruit. De negatieve maatschappelijke effecten van het gebruik van ‘onjuiste’ veronderstellingen en theorieën is echter niet te onderschatten. Neem de discussie rond optie-beloningen van topmanagers. De vraag die Ghoshal echter open laat is hoe men kan bepalen of een theorie al dan niet relevant en valide is en zal bijdragen aan de werking van management en maatschappij. Het probleem wordt geschetst, het antwoord niet gegeven.

Wat dan wel?

Moeten business schools geheel andere onderwerpen gaan doceren? Welke theorieën zijn ‘fout’ en welke dan ‘goed’? Bieden managementtheorieën wel voldoende fundament om zowel ethisch als ‘juist’ te handelen?

Door het enorme aanbod aan managementliteratuur is het niet eenvoudig het kaf van het koren te scheiden. Wetenschappers, managers en consultants trachten zo veel mogelijk door middel van publicaties autoriteit te verkrijgen. Want autoriteit leidt tot opdrachten en geld. Het helpt daarbij indien de nieuwe theorie op een gebruiksvriendelijke manier in de markt wordt gezet. Een goede afkorting, een aansprekende titel of een simpel te onthouden model spelen hierbij een belangrijke rol. Denkt u maar eens aan Business Process Redesign en Reengineering (BPR); de lerende organisatie; het 7-S model; De configuraties van Mintzberg en het Enneagram. Voorbeelden van succesvolle managementproducten. Maar zijn hun uitkomsten valide? Of zijn het handig in de markt gezette producten, niet valide, maar wel ‘nice to know’ en herkenbaar? Is het mogelijk om vuistregels te geven, die aangeven of een theorie daadwerkelijk zinvol is?

Toch weer regeltjes

Op zoek naar een antwoord kom ik op een aantal basisregels waaraan een valide managementtheorie zou moeten voldoen. De lijst biedt een eerste aanzet en een uitnodiging aan de lezer te komen tot nadere uitwerking en analyse. Er zijn zonder twijfel vele andere criteria te vinden. Hierop kom ik zeker in een later stadium terug.

Komt uw favoriete theorie door de onderstaande toetsingscriteria heen?

1. Inductief en deductief

Een theorie komt tot stand dankzij de wisselwerking tussen inductief en deductief onderzoek. Inductie is de redenering waarbij men uitgaande van het bijzondere besluit tot het algemene. Deductie daarentegen is de redenering waarbij men uitgaande van het meer algemene besluit tot het bijzondere. Het iteratieve proces van denken, toetsen en aanpassen vormt daarbij een belangrijk element in de voortgang van de managementliteratuur, ook wel ‘praktijktheorie’ genoemd. Feit is echter dat deze toetsing van management-theorieën in de praktijk zelden plaats vindt. Veel modellen bieden managers daarom niet meer dan een handige checklist.

Neem de Balanced Scorecard. Hele volksstammen, waaronder ondergetekende, zijn meegegaan in deze op zich heldere en herkenbare methodiek, zonder zich afdoende te vergewissen van de validiteit en hanteerbaarheid van de scorecard. In het succesboek van Kaplan en Norton wordt kort vermeld dat de resultaten zijn gebaseerd op een beperkt aantal bijeenkomsten met ‘vertegenwoordigers’ van een twaalftal, veelal productiegerichte Amerikaanse en Canadese bedrijven. Tevens wordt gesteld dat het boek als een ‘progress-report’ gezien moet worden. Met andere woorden, er zal sprake zijn van voortschrijdend inzicht. Heeft u deze (waarschuwende) woorden gehoord tijdens presentaties over de scorecard? Willen wij wel kritische geluiden horen? Liever horen wij toch succesverhalen, waarbij bedrijven direct groot voordeel behaalden na invoering van een theorie en een hiervan afgeleid product ?

Feit is dat in veel managementboeken de resultaten naar de nieuwe aanpak of theorie worden toegeschreven. Het verhaal klopt daardoor vaak wonderwel. U kent het wel: ‘na invoering van het systeem steeg de klanttevredenheid met 50%’ of ‘ dankzij nieuwe aanpak steeg de omzet binnen 3 maanden met 15% en daalden de kosten met 10%’. Geen woord over mogelijke andere bronnen van succes. Een goeroe zou tenslotte wel gek zijn de groeiende winst van een door hem/haar geadviseerde bank aan een rentestijging toe te wijzen!

Ben ik te cynisch? Wat denkt u dan van de uitspraak van Tom Peters, goeroe der goeroes, over zijn gebruik van onderzoeksdata bij het schrijven van zijn bestseller ‘In Search of Excellence’: ” We faked the data” en “I had no idea what I was doing when I wrote Search. (…) There was no theory that I was out to prove.” (Tom Peter’s True Confessions, in Fast Company, Issue 53, dec. 2001).

2. Volledig en Uitsluitend

In de zuivere theorievorming dient een theorie aan twee eisen te voldoen. Zij dient allereerst volledig te zijn. Het kan niet zo zijn dat belangrijke onderdelen of factoren buiten het model of de gedachte vallen. Daarnaast dient de theorie zo te zijn opgesteld dat de onderdelen van de theorie elkaar uitsluiten. Met andere woorden, er mag geen overlap zijn tussen de afzonderlijke onderdelen. In het Angelsaksisch taalgebruik worden deze randvoorwaarden van de theorievorming aangeduid als ‘mutually exclusive and commonly exhaustive’.

Om deze complexe eisen toe te lichten, neem ik het beroemde 7-S model van de auteurs Peters en Waterman onder de loep. Het 7-S model is begin jaren tachtig gelanceerd in het boek ‘Excellente Ondernemingen’(In Search of Excellence’). De in het boek opgenomen methodiek heeft sindsdien wereldwijd veel invloed en navolging gekend en geldt als de “moeder aller moderne managementboeken”. De 7 S’en staan in dit model voor zeven dimensies waaraan organisaties aandacht dienen te schenken om excellent te kunnen opereren:  Structuur, Systemen, Strategie, Sleutelvaardigheden, Staf, Stijl van Management en Significante Waarden (Shared Values). De in het model opgenomen dimensies beginnen allen met de S als beginletter, hetgeen de lezer een handig ezelsbruggetje biedt (en ook goed ‘verkoopt’).

Tom Peters heeft inmiddels van een groot deel van het boek afstand genomen. Het 7 S model is grotendeels verzonnen als reactie op een 700 sheets grote presentatie, die hij voor een klant in één ochtend diende terug te brengen tot één A-4. Op zich kan dit verantwoorde theorievorming worden genoemd. Wat daarna echter uitbleef was een goede toetsing van het model aan de praktijk. Een toetsing die pas plaats kon vinden nádat het boek was gepubliceerd. Daardoor werd een bedrijf als Atari excellent genoemd en viel General Electric bij de eerste schifting af. Peters bekent schuld in het eerder aangehaalde artikel, maar stelt tevens goed werk te hebben geleverd door tegen de heersende doctrine van die tijd in te gaan. In plaats van ‘getallen, bureaucratie en controle’ bood ‘In Search’ ‘mensen, klanten en actie’. Zeker is dat Peters en Waterman hebben bijgedragen tot de popularisering van management in het algemeen en managementboeken in het bijzonder. Dat de theorievorming van Peters grotendeels voortkwam uit een afzetten tegen de heersende doctrines van onder meer Peter Drucker, mag daarbij echter niet onvermeld blijven. Ondanks alle gebreken die het 7-S model  kenmerken, zijn veel managers hiermee opgegroeid en hebben veel adviesbureaus hieraan hun bestaansrecht ontleend.

Leuke Checklist

Ook direct na verschijnen zou het echter mogelijk geweest moeten zijn de hele gedachtevorming van Peters en Waterman terug te brengen tot een leuke checklist. Niet meer en niet minder. Het is eenvoudig dimensies te benoemen die niet door hen worden behandeld, maar die wel van grote invloed kunnen zijn op het succes van ondernemingen. Wat te denken van Flexibiliteit, Kwaliteit en Productie-efficiency. Toegegeven, ze beginnen niet met een S, maar zijn ze daarom minder belangrijk? Het is al te makkelijk deze belangrijke begrippen maar onder strategie of structuur te laten vallen. Het model is hierdoor niet volledig. Ook sluiten de onderdelen van de 7-S theorie elkaar niet uit, neem bijvoorbeeld Staff en Shared Values. De waarden en normen van een bedrijf (cultuur) zijn naar verwachting terug te vinden in de Staff, maar kunnen net zo goed onder Shared Values vallen. Er is overlap, waardoor onduidelijkheid wordt opgeroepen. Waarop moet nu gestuurd worden?

Gezien deze eenvoudig te benoemen kritiek op het model was voorzichtigheid geboden bij invoering van het model. Maar de boodschap van Peters en Waterman was te hoopgevend in donkere tijden.

Heel snel bleek dat het 7-S model GEEN garantie was voor excellent ondernemen. Veel van de in het boek genoemde ondernemingen kwamen binnen 3 jaar na het verschijnen van het boek in ernstige (financiële) problemen. Toch wordt het model nog steeds gehanteerd. Zo ontmoette ik kort geleden tijdens een seminar een adviseur die bij het model zwoer en op basis daarvan organisaties doorlichtte en saneerde. Het model kwam tenslotte uit het ‘best verkochte managementboek aller tijden’ en het sprak de managers erg aan. Tsja…..

3. Praktische bruikbaarheid

Tegenover deze nogal theoretische bezwaren op managementtheorieën staat een ‘prestatie indicator’ als bruikbaarheid. Is de theorie toepasbaar en wordt deze succesvol gehanteerd binnen organisaties? Hanteerbaarheid is blijkbaar van groter belang voor managers dan juistheid of validiteit. Wetenschap wordt tenslotte ergens anders bedreven, voor gedegen onderzoek is geen tijd. De dynamiek van de markt en de snelle veranderingen voorkomen dit. Snelle implementatie is een noodzaak. Sluit de methode niet aan bij de dagelijkse praktijk? Een kniesoor die er op let. Liever een actie die 80% goed is, dan geen actie.

De praktische bruikbaarheid lijkt de onder 1 en 2 genoemde eisen aan goede theorievorming verre te overtreffen. Goeroes spelen hier als geen ander op in. Managers moeten zich herkennen in de geschetste methodieken en gedachten. Het voordeel dient direct helder te zijn. Na lezing van het boek of bezoek aan het seminar wordt u vanzelf ‘highly effective’, krijgt een ‘higher income’ en wordt hierdoor een succesvolle ‘one minute manager’. Met andere woorden: u bereikt ‘meesterschap’. De organisatie wordt natuurlijk ‘excellent, lerend, innoverend en highly profitable’.

Met de geschetste ‘praktische bruikbaarheid’ van veel trends en hypes hoeft niets mis te zijn, mits ze maar niet als wetenschap wordt gepresenteerd. Auteurs en goeroes sluiten zich graag aan bij gerenommeerde universiteiten, adviesbureaus en uitgevers omdat de uitgedragen boodschap hieraan autoriteit en wetenschappelijke waarde kan ontlenen. Praktische bruikbaarheid blijkt echter pas als na een groot aantal jaren theorie en gedachtevorming nog steeds op de agenda staan, zoals bij Taylor, Maslow en McGregor.

4. De kracht van het cijfer

Een van de meest opvallende eigenschappen van managementtheorieën is dat deze zo vaak uit 3, 4, 5, 7 of 10 onderdelen bestaan. Zelden komt u theorieën tegen die uit 11 of meer onderdelen bestaan, terwijl ook de cijfers 2, 6, 8 en 9 weinig voorkomen. Met wetenschap bedrijven heeft dit weinig te maken. Zodra een piramide wordt getekend door een inleider, kunt u er vanuit gaan dat de theorie uit 3 of 5 onderdelen bestaat (Maslow).  Bij een vierkant, favoriet bij consultants, is het aantal onderdelen vrijwel altijd 4 (BCG Matrix; vele navolgers). In complexe modellen en stappenplannen (vaak weergegeven door bollen á la DNA structuur) is 5 en 7 onderdelen veruit favoriet, terwijl bij lijstjes do’s en don’ts het aantal per definitie 10 lijkt te zijn.

Ook hier kan kritisch gekeken worden naar de waarde van dergelijke opsommingen. De lijstjes zijn herkenbaar, makkelijk te onthouden en bieden daarom zeker nut aan de lezer en gebruiker. En zeker, ze bieden vaak inzicht in de complexe werkelijkheid. Maar zijn ze valide? Het risico bestaat dat belangrijke stappen of onderdelen zijn samengevoegd of weggelaten om de theorie zo makkelijk mogelijk te houden.

Het heeft er alle schijn van dat goeroes zich richten op de praktische bruikbaarheid, de kracht van het cijfer en de presentatie, en veel minder op de onderbouwing van hun ideeën. Dit leidt ertoe dat van valide wetenschappelijk onderzoek in de managementliteratuur zelden sprake is. Wetenschap bedrijven staat bij managers al snel in het verdomhoekje: het duurt te lang voordat er resultaten te zien zijn, de presentatie is te ingewikkeld en de uitstraling van een wetenschapper houdt ook niet over. Dan liever een goeroe invliegen met een leuke boodschap.

Conclusie

Na de bovenstaande analyse lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat managementtheorieën weinig valide zijn en een korte levenscyclus zullen hebben. Management is een wetenschap die voor een deel nog in de kinderschoenen staat. Het is eenvoudig een leuk model op te stellen dat ‘lekker bekt’ en aantrekkelijk is voor managers. Het 7-S model is daar het meest sprekende voorbeeld van.

Het succes van managementtheorieën is daarbij vaak gebaseerd op de overtuigende wijze waarop deze gedachten aan de man c.q. vrouw worden gebracht. Een goede Engelstalige titel, een visueel aantrekkelijk model, een spetterende show en succes in Amerika zijn cruciaal om managers aanhangers van een theorie te maken. Dat er soms overtuigend empirisch bewijs tegen de uitgedragen theorieën bestaat, laat hen koud. Dit zou zowel managers, wetenschappers als managementauteurs te denken moeten geven.

Is het dan alleen maar ellende? De managementliteratuur heeft tenslotte ook bijgedragen aan een nieuwe manier van denken en presenteren, waar ook wetenschappers hun voordeel mee zouden kunnen doen. De uitkomst van alle ideeën is echter één groot managementmoeras, waaruit iedere manager zijn of haar eigen conclusies trekt. Dat maakt management geen voldragen ‘weten’schap, eerder een ‘denk’schap.

Het zou voor universiteiten spreken indien zij zich hiervan bewust worden. Tevens moeten deze instellingen zich bewust worden van de grote maatschappelijke gevolgen van wat op managementgebied wordt onderwijzen. Dit vereist een kritisch selectieproces van wat en hoe wordt gedoceerd. Een continue en rigoureuze toetsing van de laatste trends is een minimum vereiste. Het klakkeloos overnemen van wat mode is, zou universiteiten de eer te na moeten zijn.

 

Meer over de in dit artikel behandelde onderwerpen vindt u in de kennisbank van ManagementSite bij het onderdeel Managementmodellen.

Gerelateerde items