Het daadwerkelijk implementeren van verandertrajecten zal in de komende periode veel meer managementaandacht vragen, vooral omdat ten minste één op de drie transities niet voldoet aan de gestelde verwachtingen en omdat meer dan de helft van de veranderingsprocessen niet het aanvankelijk beoogde resultaat oplevert. Klanten of stakeholders merken er onvoldoende van, de doelen worden niet gehaald en medewerkers vragen zich terecht af waar we nou mee bezig zijn. Er worden te veel verwachtingen gewekt en te weinig resultaten geboekt. Hoe komt dat dan?


De tien belangrijkste redenen voor het mislukken van implementaties

  1. Onvoldoende veranderexpertise van het management
  2. Het product en de afnemer spelen een te beperkte rol
  3. Geen heldere visie in het veranderprogramma
  4.  Gebrek aan planning en voorbereiding
  5. Een te geringe investering in Human Capital
  6. Onvoldoende sturing op verantwoordelijkheden
  7. Onvoldoende helderheid over de impact van de verandering binnen het management
  8.  Doelen te ver in de toekomst en daarmee onvoldoende 'grijpbaar'
  9. Gebrekkige communicatie en onvoldoende feedback met de verschillende doelgroepen
  10.  Resten van oud beleid en eerdere veranderingen

Omvangrijke implementatietrajecten moeten beheersbaar worden uitgevoerd; ze moeten stap voor stap worden aangepakt, heel gestructureerd. Vergelijk een dergelijke operatie met de bouw van een omvangrijk huis; het moeilijke is alleen dat bij de bouw de stappen duidelijk en zichtbaar zijn - in feite is vorst een van de weinige onzekerheden -, terwijl de vraagstukken bij implementatieprogramma's zo ontzettend weerbarstig kunnen zijn. De problemen liggen niet alleen diep en zijn vaak ontoegankelijk waarmee het lastig is om grip te krijgen op alle uit te voeren deelstappen en activiteiten, er zijn veel afhankelijkheden, doelstellingen kunnen tegenstrijdig zijn, er moeten veel 'ballen in de lucht' worden gehouden waarvan het vaak onduidelijk is wat de consequenties zijn en de spelregels veranderen nog wel eens tijdens het spel.

Hiermee zijn dit soort van processen lastig te beheersen. Door het regisseren van de zekerheden, voorkom je dat de onzekerheden - die je niet kunt vermijden, maar wel kunt beperken - niet zodanig dominant worden dat ze daarmee de grip op het gehele verbeterprogramma krijgen. De programmamanagement-aanpak kan daarvoor een uitstekend…