Efficiency is helemaal terug. In zowel profit als not-for-profit organisaties zoekt men naar mogelijkheden de prestaties te verhogen tegen zo laag mogelijke kosten. Waar thema's als empowerment, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid in de afgelopen jaren vaak centraal stonden, zetten de omstandigheden nu weer aan tot het opvoeren van de druk en top down doelstellingen (zie ook 'Empowerment' is geen (kapitalistische) illusie' van Robin Janszen). De leiding in veel organisaties zoekt naar de juiste formule.In onderstaande case treft u een illustratief voorbeeld aan. De directie van een grote financiële instelling kiest ervoor stevige doelen te formuleren. Is dit volgens u de beste manier, of ziet u alternatieven die beter werken? Reageer in de discussieruimte op de case en draag bij aan een openbaar debat. De auteur zal regelmatig op de reacties reflecteren.

Inleiding

Sinds jaar en dag is het de grote financiële dienstverlener voor de wind gegaan. Groei was het toverwoord. Met een degelijk imago werd een continue opdrachtenstroom bewerkstelligd. Het succes gold voor alle business units (die rondom productgroepen zijn georganiseerd).
Maar de laatste anderhalf jaar ziet de situatie er anders uit. Het marktaandeel loopt gestaag terug. De concurrentie wordt steeds agressiever. En met de teruglopende resultaten neemt ook het verloop toe. Belangrijke kennis loopt snel de onderneming uit. Veel redenen tot zorg voor de directie. Wat nu?

De voorzitter van de directie ontpopt zich als een strijdvaardige persoon: 'Ik kan niet accepteren dat ons marktaandeel terugloopt. Cliënten worden domweg bij ons weggekocht, leads worden voor onze neus weggekaapt. Onze medewerkers zitten te pitten, ze zijn veel te veel verwend de afgelopen jaren. We moeten veel steviger die markt in. We moeten de boel wakker schudden.' De overige leden van de directie onderschrijven zijn zorg. Gezamenlijk besluiten ze de druk binnen de onderneming fors op te voeren. De directie stelt een tweetal stevige doelen vast:
- iedere business unit moet binnen een jaar 15% meer verkoopvolume hebben dan nu
- het verloop moet binnen een jaar van 12% naar 5% zijn gezakt
Deze doelstellingen moeten leiden tot kentering van de neerwaartse spiraal en groei van het marktaandeel. Ondersteund door een externe adviseur belegt men enkele bijeenkomsten, waarin alle leidinggevenden horen welke doelen het komende jaar centraal…