Reacties op: ‘Empowerment’ is geen (kapitalistische) illusie

Door: A Dekker

A Dekker — Tue, 27 Apr 2004 10:56:44 +0000

Besluitvorming op basis van minimale informatie, het durven nemen van risico’s is een belangrijk aspect bij het maken van keuzes. De relaties tussen alle betrokken partijen moeten bij de keuze geen schade oplopen.
Het presenteren van besluiten of eigenlijk het verpakken van keuzes in mooie woorden en bespiegelingen, het managen van percepties is de kracht van goed management.
Autoritair, maar wel fair over de belangen die worden gediend.
Het is niet voor niets dat de media zo’n belangrijke rol spelen bij het wereldkundig maken van ingrijpende management-beslissingen.
De afweging die alle bij een organisatie betrokken partijen dagelijks maken, is of het gegeven de voor hen geldende privé randvoorwaarden nog steeds acceptabel is om binnen de organisatie te blijven.

Door: Carel Wielinga

Carel Wielinga — Thu, 14 Aug 2003 08:38:25 +0000

Een mooie beknopte samenvatting, met tot slot een verlossend commentaar. Je neemt de lezer mee in de geest van het boek en dat spreekt inderdaad aan. Zeker met een eigen adviesbureau.

Maar de gedachte om alle knopen (nimmer weifelend) door te moeten hakken bezorgt mij vooral schrik. Als consultant kun je misschien volstaan met twijfel aan de boodschap van James Hoopes, maar als ondernemer vind ik het een slechte boodschap: te eenzijdig en te rechtlijnig. De hulp van collega’s/medewerkers bij het hakken van knopen is voor mij namelijk onontbeerlijk, al gaat het soms over de oortjes van de nieuwe koffiekopjes.

Het is (dus) niet mogelijk alle beslissingen autoritair te nemen. Het voeren van een krachtige regie is al moeilijk genoeg, want daarbij gaat het eigenlijk om een balans tussen hiërarchisch leiderschap en brede inspraak. Soms moet je dat evenwichtspunt verleggen, dus denk ik dat Hoopes in een aantal gevallen tóch wel gelijk heeft. Maar niet als algemene managementstijl.

Door: G.H.Peree

G.H.Peree — Wed, 30 Jul 2003 10:02:33 +0000

Ideeën waarmee de effectiviteit en efficiëncy verhoogd kan worden ( prestaties uit medewerkers halen ) zijn niet de essentie van (post)kapitalisme. De “sausjes” kloppen m.i. wel! De enorme feitelijke verbeteringen die in de westerse wereld bereikt zijn na WO2 illustreren dat.( zowel vanuit klant-, medewerkers-, als miljeuperspectief). Met opzet schrijf ik Westerse wereled, want mondiaal is het er niet op vooruit gegaan. Met andere woorden als het gaat om het verdelen van de vooruitgang, dan staat het er slechter voor dan ooit. En dat is m.i. ook de de essentie van de kapitalistische verhoudingen: niet hoe er gewerkt wordt maar hoe de verdeling van de opbrengsten geregeld is. Dat is nog steeds ondemocratisch.

Door: Rob Heine

Rob Heine — Fri, 25 Jul 2003 10:53:52 +0000

Prikkelende bijdrage voor iedereen die zijn brood verdient met het uitdragen van de ‘empowerment’ filosofie. Is deze nu achterhaald? Natuurlijk niet. Empowerment is iets anders dan de softe aanpak of eindeloze inspraak / debatten over allerlei bedrijfsbeslissingen.

Wat ik in deze discussie mis: verwijzing naar Mintzberg’s configuraties. Mintzberg heeft m.i. helder beargumenteerd welke typen producten/diensten goed kunnen worden geproduceerd in een autoritair bestuurde machinebureaucratie en welke niet / nauwelijks.

Door: Pim Fernig

Pim Fernig — Fri, 18 Jul 2003 21:08:03 +0000

Misschien heeft Hoopes wel gelijk. Strakke hierarchien vereisen alleen wel mensen die dat zich laten welgevallen. De praktijk wijst overigens uit dat de meeste mensen dat doen, omdat de tegenprestatie, een comfortabele vaste baan met dito salaris, dat ruim compenseert. Niettemin zien we de beste mensen uit allerlei organisaties vertrekken en zich zelfstandig vestigen. Jazeker de beste, als een bedrijf als Philips een vereist rendement zou moeten hebben gelijk aan dat van net zoveel zelfstandigen samen als er (akkoord) managers binnen Philips zijn, zou het aandeel nagenoeg waardeloos zijn. Merkwaardig overigens, waar de doelstelling van schaalvergroting, althans zo beweert men, telkens weer het efficiency-motief is/was. Maar ik dwaal af.

Het gaat dus om wat de mensen eigenlijk zelf willen. Democratie heeft kennelijk zo zijn prijs. Daar weten Amerikenen overigens veel van, zij vochten slechts twee oorlogen op eigen bodem, maar bij beide ging het om fundamentele democratische principes.

De huidige mens is opgeleid in een onderwijssysteem dat is ontwikkeld, en ook goed functioneerde, voor het industriele tijdperk. In een tijd waarin goeroes of welke doorontwikkelde zelfreflecterende manager dan ook begint te roepen dat empowerment, of iets dergelijks, de manier is, roept dat inderdaad slechts verwarring op bij diegenen die gewoon tijdens hun opleiding gedaan hebben wat ze dachten dat van ze verwacht werd, en nu dus aangeleerd hulpeloos zijn.

Wellicht zou er een paradigmaverschuiving plaats moeten vinden in de kijk op organiseren. Niet van controle=beheersen naar loslaten=optimalisatie maar van de veronderstelling dat we na moeten denken over hoe we ons organiseren naar dat bepalen de mensen zelf wel. Ik herinner me in dit verband een tuinarchitect die een park mocht ontwerpen. Hij maakte een grote zandvlakte, de mensen liepen over de vlakte en lieten hun sporen achter, daar waar de meeste sporen liepen maakte hij de paden!

Als mensen zelf hun organisaties bouwen, is dat dan niet het toppunt van democratie?

Door: H. Overbosch

H. Overbosch — Thu, 17 Jul 2003 09:20:56 +0000

Verfrissend om organisaties, ideologieen en organiseren eens vanuit een, misschien ongebruikelijke (want niet profijtelijk) invalshoek te bezien!

Door: romain goorman

romain goorman — Wed, 16 Jul 2003 14:00:44 +0000

Het sausje van participatieve managementaanpakken dat bovenop de iets meer autoritaire bedrijfsleiding gegoten wordt vind ik persoonlijk nog zo slecht niet.
Ik werk reeds 25 jaar als organisatieadviseur in een aantal bedrijven en wat ik vaststel is dat het uiteindelijk allemaal te maken heeft met ethische duurzaamheid. Een organisatie die in staat is om op langere termijn, tegen alle stormen in, te overleven, winst te maken en haar key-stakeholders (klanten, eigenaars, personeel, milieu) onderweg te respecteren en niet ongelukkig te maken, zal hoogstwaarschijnlijk gekenmerkt worden door een dualistisch beleid: een sterke, nogal autoritaire sturing van bovenaf, aangevuld met een maximale graad van betrokkenheid en inspraak in de invulling van het “hoe”.
Het is dus niet een kwestie van “of” maar “en”.

Door: Joke van Galen

Joke van Galen — Wed, 16 Jul 2003 13:08:13 +0000

Beste Robin,
Bedankt voor je recensie. Weer even de geschiedenis op een rijtje.
Ik ben het met jou, oneens met de stelling.
Ikzelf ben ook lange tijd manager geweest en ervan overtuigd, dat ik dat met de grootst mogelijke participatie van medewerkers deed. Soms vereiste de situatie, dat ik krachtig optrad (gewoon heel duidelijk de grenzen stellen), maar meestal luisterend naar argumenten voor en tegen. Wat mij vaak opviel is dat medewerkers de term “democratie” verwarden met “we kunnen net zo lang blijven doorzeuren tot we onze zin hebben”. En natuurlijk ben je dan in de ogen van de tegenstanders een autoritair leider. Dat is de ene kant. De andere kant betreft de overtuiging van de leider zelf: als je erg overtuigd bent van je eigen gelijk of je wilt je onzekerheid verbergen, dan straal je een innerlijke overtuiging uit, waarnaar op den duur de omgeving gaat handelen. Een soort self-fullfilling profethy, die waar maakt waar je vanuit gaat. Dat kan natuurlijk lang goed gaan, maar er komt een moment, dat zelfs de krachtigste leider de zaak niet meer in de hand kan houden en dan gaat de organisatie met hem (haar) ten onder.
Dus, ondanks de soms vertragende, bureaucratiserende werking van medezeggenschap, ben ik blij dat de democratie goed verankerd is in Nederland.
Groeten van Joke van Galen

Door: Laurens van Ruijven

Laurens van Ruijven — Wed, 16 Jul 2003 08:15:22 +0000

Een buitengewoon heldere weergave. Prettig om dit artikel even snel te lezen. Echter: heldere lijnen zijn zeker in organisaties nodig en moeten vanuit de leiding helder worden opgebouwd en uitgedragen: waar bestaat de organisatie toe, wat doen we daartoe (en wat dus niet) en wat moet daar dus uit komen. Echter, de invulling van die doelen, inschattingen voor goede realisatie, goede signalen over realisatie, daar heb je mondige medewerkers voor nodig en goede samenwerking. Het blijft mensenwerk, daar heb je gezonde interactie voor nodig vanuit twee perspectieven. Zonder dralen, meer dan een apenrots, maar gewoon van weldenkende mensen in verschillende rollen.