Het economisch tij zit tegen. Het is zwaar weer. Niet alleen de zeilen worden nu getest, maar ook de schipper. Juist nu is het van belang eendrachtig een duidelijke koers te varen. Als daarvan geen sprake is, kan het heel spannend worden…
In onderstaande case treft u een illustratief voorbeeld aan. De directeur van een ICT-onderneming belt gespannen de adviseur. Wat zou u doen als u in de schoenen van de adviseur stond? Reageer in de discussieruimte op de case en draag bij aan een openbaar debat. De auteur zal regelmatig op de reacties reflecteren.

Inleiding

‘Je móet me uit de brand helpen.’ De organisatieadviseur is zojuist gebeld door een goede relatie voor wie hij tot voor twee jaar veel werk heeft mogen uitvoeren. Eén ding wordt al snel duidelijk: de directeur van de middelgrote onderneming in de technologiesector is erg ongerust over de situatie in zijn onderneming.

De directeur heeft in het telefoongesprek met de organisatieadviseur de grootste moeite om de zaken in een helder verband toe te lichten, waarop de adviseur voorstelt een afspraak te plannen. Zij ontmoeten elkaar onder het ‘genot’ van een etentje in het centrum van het land. Terwijl hij zijn blocnote met een ernstig gezicht op tafel legt, vraagt de adviseur hem de situatie nog eens toe te lichten. Gespannen doet hij zijn verhaal.

Geen strategie, zand in de raderen en gemor

‘Het meest zorgwekkende vind ik dat we geen duidelijke strategie hebben. Het laatste jaar is er een hoop gebeurd in onze sector – kijk bijvoorbeeld naar de ontwikkelingen op het gebied van spraaktechnologie -, maar we hebben onvoldoende helder hoe we daarmee om moeten gaan. De vaart lijkt eruit, we komen er samen niet uit.’
‘We?’
‘Nou ja, je weet hoe het soms kan gaan binnen het MT. Maar nu is de spanning tot een hoogtepunt gestegen. Er zijn te veel meningen. Acht mensen, zeker vier meningen. Die bovendien vaak haaks op elkaar staan. Dat komt ook omdat je natuurlijk vanuit een eenduidige metafoor naar de toekomst moet kijken. Of het nu een boom is, die krachtig in de grond staat, of een schip met een heldere koers, dat maakt natuurlijk nogal uit. Vooral Jan en Pieter gooien steeds weer zand in de raderen. Jan, zoals je weet verantwoordelijk voor verreweg de grootste business unit, heeft me trouwens een paar rare streken geleverd. Het gerucht gaat dat hij onder zijn mensen over mij heeft gepraat. Toen ik hem erop aansprak wist hij natuurlijk van niets. We communiceren steeds moeilijker met elkaar.’

De adviseur probeert een samenvatting te maken: ‘Dus als ik het goed…’

‘Maar we moeten strategische keuzes maken. Dat kan echt niet langer wachten. Het personeel begint ook al te morren. Laatst kreeg ik een brief namens een groep medewerkers waarin ze hun zorgen over het beleid van de onderneming uitten. Hun vertrouwen in het MT is – zo schreven ze – tot een dieptepunt gedaald. De samenwerkingsplannen met DataCom Systems zijn overigens ook op niets uitgelopen.’
‘Ik wil je vragen een onafhankelijk onderzoek voor ons uit te voeren, waarin de strategische situatie van onze onderneming eens eenduidig wordt neergezet. Ook verwacht ik dan een helder advies ten aanzien van de te maken strategische keuzes.’

De vraag

De adviseur krijgt een dag bedenktijd van zijn opdrachtgever om met een plan van aanpak te komen. Hoe zou dit plan eruit moeten zien?

Literatuur

Deze case is ontleend aan het boek ‘Veranderen spiegelen aan anderen; 20 cases uit de advies- en veranderpraktijk met persoonlijk commentaar van topconsultants en topmanagers‘ van Arend Ardon, dat onlangs verscheen bij Kluwer.

De cases van Arend Ardon komen regelmatig in de top10 van de bijdragen met de meeste reacties. Doe er uw voordeel mee of kom met uw eigen oplossing. lees bijv.:

In ManagementSite vindt u tal van cases waaronder ook rapportages van insiders. Zie bijv.:

Deze column werd ingezonden door Arend Ardon. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items