Bij grotere projecten gaat het weleens mis. En dat gaat het niet alleen over geld. Het gaat over verschillende aspecten van een project, waar iets mee mis kan gaan, zoals inhoud (scope), tijd, kwaliteit, omgevingsmanagement en tenslotte geld. Toch raar eigenlijk, want voor veel bedrijven vormen projecten en projectmanagement hun core business. Hierbij is één ding zeker: met alleen ondersteuning in een project door een administrateur of controller heb je de risico’s niet afgedekt. Je hebt projectbeheersing nodig. Dat geldt dan voor de aanleg van een HSL-of Betuweroute, maar ook voor een grote ERP implementatie.

Projectbeheersing en risicomanagement gaan niet echter over tools en technieken, maar over de mindset van mensen. Projectbeheersing gaat over mensen en hun EQ, en niet alleen over geld en IQ. Zoek de oplossing dus niet in handboeken en procedures.

In deze tijden van economische teruggang ligt het voor veel bedrijven voor de hand om te focussen op het verbeteren van resultaten op bestaande projecten, en niet zozeer om ‘sec’ meer nieuwe projecten te doen. Het lijkt daarom in deze tijd realistischer minder de nadruk te leggen op nieuwe klanten en nieuwe markten (meer omzet), maar juist op het slimmer en doelmatiger uitvoeren van bestaande projecten (betere kwaliteit, hogere marge). Als dat lukt zal automatisch het rendement op nieuwe projecten ook toenemen.

plaatje-konijn-uit-hoge-hoedBij projectbeheersing gaat het om de wijze waarop de directie van een organisatie en projectmanagers ondersteund kunnen worden bij het verkrijgen van inzicht in voortgang, kwaliteit en doelmatigheid van projecten door middel van projectbeheersing. In veel organisaties zijn echter voornamelijk projectadministrateurs of -controllers werkzaam. Hun aandachtsgebied is veelal in ieder geval budgetbeheer, en bijvoorbeeld het maken van een financiële forecast. In veel gevallen wordt een projectadministrateur, als die niet al te sterk in zijn schoenen staat, overruled door de projectmanager en feitelijk alleen verantwoordelijk gemaakt voor het bijhouden van de facturen en bonnetjes. Een wat sterkere projectcontroller zal al meer tegenwicht kunnen bieden, maar nog steeds zal zijn aandacht vooral uitgaan naar financiën, en een beetje naar het bereiken van de projectmijlpalen. Dan zijn nog steeds een aantal belangrijke aandachtsgebieden bij grotere projecten niet aangestipt, zoals scopebeheer, projectplanning en risicomanagement. En dan ook nog toegesneden op de fase van een project of programma; want risicomanagement in een verkenningsfase is bijvoorbeeld anders dan in een realisatie en bouwfase.

focus1

De projectadministrateur heeft vaak onvoldoende persoonlijke skills om als volwaardig projectbeheerser op te treden: je moet namelijk als tweede man op een project fungeren en opgewassen zijn tegen een sterke projectmanager.

Voor veel bedrijven en overheden is het lastig te bepalen waar je nu moet beginnen bij het verbeteren van projectbeheersing. Het is in dit verband belangrijk een beeld te laten vormen van de huidige stand van zaken. Om dat goed te kunnen doen is het van belang dat op een aantal punten in de projectorganisatie een stand van zaken in de vorm van een doorlichting wordt opgemaakt. Een voorbeeld hiervan is het beoordelen van de bestaande planningen op de toereikendheid. Een analyse van het bestaande risicomanagementproces is van belang en waarbij de cyclus beoordeeld wordt van het identificeren van risico’s t/m het evalueren van beheersmaatregelen en het bijsturen van zaken (plan-do-check-act). Hieronder wordt een aantal invalshoeken genoemd waarmee in een project rekening moet worden gehouden.

Over elk van deze invalshoeken dient door een projectmanager en zijn projectbeheerser in iedere fase van een project (van eerste idee tot realisatie) een beeld te worden gevormd.

  1. Strategie;
  2. Projectorganisatie;
  3. Projectdoelstellingen;
  4. Omgevingsmanagement;
  5. Fasering en Besluitvorming;
  6. Informatie, Monitoring en Control;
  7. Informatiesystemen;
  8. Budgetbeheer;
  9. Scopebeheer;
  10. Risicomanageme;
  11. Planning;
  12. Auditing;
  13. Contractmanagement;
  14. Rapporteren en Archiveren en;
  15. Kwaliteitsborging.

Bij deze domeinen van projectbeheersing gaat het overigens niet alleen om “harde controls”, maar juist ook om de “zachte controls”. Beide moeten met elkaar in balans zijn om de gewenste projectdoelen te realiseren binnen de daarbij gestelde kaders. Want met instructies, quick reference cards en handboeken benaderingen kom je er niet. Het gaat immers om EQ en de persoonlijke vaardigheden van projectbeheersers.

Deze column is geschreven door Frank Valkenburg en Koen Perik.

Deze column werd ingezonden door Koen Perik. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items