Verandermoeheid in een verpleeghuisinstelling

Wat is hier gebeurd? Het lijkt wel alsof de organisatie de eigen missie, visie en kernwaarden overboord heeft gegooid. Hoezo weten de medewerkers niet meer waar ze verantwoordelijk voor zijn? Dan ben je als zorginstelling ver heen, lijkt me. Gaat het niet meer om goede verpleging? Bewoners een menswaardig bestaan en levenseinde bieden? Patienten de zorg bieden die ze nodig hebben? Hebben managers de boel, onder leiding van de adviseurs, niet veel te ingewikkeld gemaakt?

Of is de vorige reorganisatie onzorgvuldig afgerond? Zijn de veranderdoelen niet gehaald en wordt dat gemaskeerd door maar direct een nieuwe reorganisatie af te kondigen? En gebeurt dat om de verantwoordelijke managers te sparen? Makkelijk zat en alle weerstand die je daarmee oproept, definieer je als ‘verandermoeheid’ – kun je daar weer externe adviseurs op zetten. Want van goede veranderingsprojecten word je niet verandermoe – net zo min als mensen ooit ‘kwaliteitsmoe’ zullen worden (‘he neen toch, niet weer kortere wachttijden bij de balie!’).

Waar mensen wel moe van worden zijn exercities die het werk geen spat leuker of gemakkelijker maken. Zeepkistsessies met retoriek en veel open deuren en open eindes. Lange werkconferenties, vaak ‘s avonds, waar van alles wordt geopperd en ontworpen waar je vervolgens niets meer over hoort. Nieuwsbrieven zonder nieuws. Enqueteformulieren. Video’s.

Waarom de werknemers niet meer weten waar ze verantwoordelijk voor zijn lijkt niet logisch. Het verhaal lezende kom ik namelijk tot de conclusie dat niet zozeer de werkinhoud, als wel de werkaanpak regelmatig wijzigt. Er moet dus iets anders aan de hand zijn met de werknemers..
Wellicht zou die verandermoeheid kunnen zitten in het onbegrip dat bewust of onbewust bij de werknemers leeft. Wat er allemaal verbeterd moet worden in de zorgsector is voor de uitvoerenden over het algemeen wel bekend, zij ondervinden de problematiek iedere dag aan den lijve. Al het geld dat aan extra management en externe adviseurs wordt uitgegeven gaat dat niet veranderen. Ik kan mij voorstellen dat dat een frustrerende werking heeft. Zeker als het MT en de adviseurs vervolgens met de conclusie komen dat ze bewonersgerichte werkprocessen als uitgangspunt kiezen. Dat is in de (verpleeg)zorg nogal een open deur. Voor de uitvoerders / werknemers is dit toch doorgaans de reden dat ze dit vak hebben gekozen; het verzorgen van hun zwakkere medemens.

Ingaand op de gestelde vraag hoe de adviseur deze organisatie het beste kan helpen:
Ik heb het idee dat het doel van het MT zich met name richt op het, absoluut nobele, eindprodukt; het welbevinden van de bewoners van de verpleeginstelling. Hierbij lopen ze het risico voorbij te gaan aan het middel waarmee ze dat moeten bereiken; de medewerkers. Zo zou het doel van het MT voor een belangrijk deel moeten verschuiven naar het streven naar welbevinden van de medewerkers van de verpleeginstelling. Stap 1 zou m.i. daarom zijn de zorg voor de medewerkers verhogen. Allereerst in de vorm van luisteren wat zij te vertellen hebben. Een externe advieur kan daarbij goed van dienst zijn. Veranderingen van het MT zouden zich moeten richten op facilitering van de medewerkers. Hierdoor wordt het draagvlak voor de veranderingen vrijwel automatisch verhoogd, ook wanneer deze vervelend van aard zijn of van de ‘onwrikbare’ overheid komen.
‘Verzorgers verzorgen beter wanneer ook zij goed worden verzorgd’

Beste Floris,
Dank voor de bevlogen opening van de gedachtewisseling. Ik ben het met je eens dat ‘de boel’ inderdaad nogal eens ingewikkelder gemaakt wordt dan nodig. En dat adviseurs daarin hun steentje nog wel eens bijdragen. Je geeft aan dat je van ‘goede veranderingsprojecten’ niet moe wordt. Welk advies zou je het MT van deze instelling willen geven om zulke projecten vorm te geven?

Beste Derk,
Terecht houd je een pleidooi voor de zorgmedewerker. Je pleit voor een verschuiving van de aandacht van het MT in de richting van de medewerkers; hoe zie je de relatie tussen ‘de medewerker voor wie gezorgd wordt’ en ‘de kwaliteit van de zorg naar de clienten’?

De casus schetst een – voor mij zeer herkenbaar – beeld van de “desolate toestand” die inmiddels in veel gezondheidszorginstellingen heerst:
Geteisterd door voorschriften van de overheid die kennelijk klakkeloos moeten worden opgevolgd, geplaagd door goedwillende maar ondeskundige (veelal ex-verpleegkundige) middelmanagers, ploegen de medewerkers op de vloer voort, terwijl ze op datzelfde moment aan den lijve ondervinden dat de schaarse zorg die ze aan de cliënten verlenen eigenlijk nog het meeste lijkt op dweilen met de kraan open.

Iedere aanpassing die niet men hen wordt besproken en iedere onbegrepen wijziging die moet worden doorgevoerd wordt ervaren als een inbreuk op de toch al veel te schaarse tijd die rest om de wachtende cliënten te helpen/verzorgen.

Wat is dan de reden dat werknemers toch in de zorg blijven werken. Ardon noemt in de casus heel nadrukkelijk het begrip identiteit of dat wat daarvoor in de plaats gekomen is, en daar heeft hij gelijk in. Het gaat uiteindelijk toch om een kerncompetentie die nog aanwezig is maar niet meer benoemd wordt: de compassie met de cliënt. Je doet het omdat je met het lot van je cliënten begaan bent.
Zolang het management niet in staat is een directe en herkenbare link te leggen tussen de beoogde verandering en het directe voordeel daarvan voor de cliënt zal het dus niet gaan lukken. Wanneer een diagnose-instrument (welke?) dan ook nog eens fijntjes aangeeft dat de bejegening door de medewerkers te wensen overlaat is duidelijk wat de gevolgen zijn: een hoog verloop en een oplopend ziekteverzuim.
Je krijgt als management wat je verdient!!

Hier passen geen halve maatregelen en de adviseur zal er een hele kluif aan hebben.
Hij zal vooral moeten werken aan coaching van het management dat moet gaan zorgen voor ondersteuning van het personeel op de werkvloer en hij kan maar beter zijn prachtige SWOT analyses en meerjarenbeleidplannen thuis laten.
Ook zal hij de directie uiteindelijk moeten leren dat de gezondheidszorg te managen is als een bedrijf en dat de regels van het spel ook voor hen gelden: het gaat om een zo goed mogelijk product tegen een redelijke prijs waar de klant graag voor betaalt omdat het aansluit bij zijn vraag. (Vraagsturing dus!)

De oplossing van dit probleem begint met vragen zoals die in het INK managementmodel altijd als eerste worden gesteld: wat is het beoogde resultaat? Veranderen om te veranderen is gedoemd tot mislukking, er moet een duidelijke en herkenbare reden aan ten grondslag liggen.
- Wat is eigenlijk de vraag van de cliënt en zijn omgeving?
- Wat moet er gebeuren om hem of haar tevreden te maken over de geboden zorg?
- Wat moet er gebeuren willen de medewerkers weer plezier in hun werk krijgen?
- Wat zijn we goed in en wat willen we bereiken?

In vakjargon:
Wat is de missie en de visie van ons bedrijf,
Wat is onze kerncompetentie: wat onderscheidt ons van de anderen en waarin willen wij excelleren?
Vervolgens in gesprek gaan met de medewerkers en hen leiding te geven op twee fronten zoals Mastenbroek in zijn boek “Verandermanagement” het krachtig en helder verwoord:
- Stimuleer de zelfstandigheid van de medewerkers
- en stel tegelijkertijd de kaders en geef de gewenste richting aan.
Het gaat dus om sturing én zelforganisatie en het beleid staat wel degelijk ter discussie.

Nog een omissie in de casus maar dan in termen van Arend Ardon zelf: in de zorgdriehoek ontbreekt hier in het geheel de klant. Er is geen klantenfeedback (wat vindt U van de door ons geleverde zorg en heeft u suggesties ter verbetering?)

De meeste energie zal moeten worden gestoken in het herstel van het vertrouwen en het duidelijk kunnen maken wat het doel is van de geplande verandering.
De rest van het proces is niet zo moeilijk: de verandering vindt plaats volgens een daarvoor ontwikkelde methode:
- het stellen van doelen
- het communiceren hierover met alle betrokkenen
- motiveren
- organiseren
- meten van de resultaten
- en ten slotte bewaken en bijsturen daar waar, nodig.

De eerste stap echter blijft cruciaal: niet negeren, niet voorkomen of genezen maar het duidelijk aangeven van de richting en tegelijk stimuleren van het eigen initiatief.
Als medewerkers zelf de geplande verandering ter hand nemen zal blijken dat ontwikkelen veel meer plezier geeft dan klakkeloos uitvoeren van onbegrepen opdrachten.

Beste Arend,
Als antwoord op de vraag wat de relatie is tussen ‘de medewerker voor wie gezorgd wordt’ en ‘de kwaliteit van de zorg naar de clienten’ het volgende:
Alleen als de organisatie goed voor zichzelf (dus ook voor haar medewerkers) zorgt, zal zij m.i. ook goed voor de klant kunnen zorgen.
De kwaliteit van de zorg komt bij de clienten in een directe vorm van de medewerkers en indirect van het management.
Het management heeft, mits ze haar taak serieus neemt, tot taak een positieve invloed uit te oefenen op het eindresultaat. Vrijwel de enige directe vorm van invloed die ze heeft is via haar middelen, waar de medewerkers er een van zijn.
Kortom, in deze setting van gezondheidszorg waar veel mensen werken met een roeping kun je maar beter zorgen dat je de motivatie niet ‘keelt’. Een van de mogelijke manieren om dit te bereiken is niet te veel te focussen op het doel, maar meer op de middelen.

Een kar met halve wielen trekken is heel vermoeiend! Plan, do, check, act: de bekende continu verbetercyclus. Heeft men die hier wel gevolgd? Uit het verhaal begrijp ik dat de eerste stap (plan) gevolgd is door de tweede stap (do). Maar waar is de derde stap (check) gebleven? Ik krijg niet de indruk dat men voldoende ruimte voor goede evaluatie neemt. En het gevolg is dan ook dat verdere aanpassingen in het veranderproces (act) achterwege blijven. En juist de medewerkers die echt concreet iets kunnen bijdragen in die evaluatie, voelen zich dan gepasseerd, en gedemotiveerd. Want zij merken aan de basis dat de veranderingen nog niet ‘af’ zijn, en zien dat het management klakkeloos weer overgaat op nieuwe veranderingen. Weer alleen ‘plan’ en ‘do’ zonder de cirkel rond te maken. Op halve wielen kom je niet vooruit! Alleen op glad ijs lukt dat, maar dan kun je het sturen wel vergeten.

De bijdragen van Frans Willemen en Derk Bothe geven in hun combinatie stof tot nadenken. Ik citeer beide:

Willemen: Zolang het management niet in staat is een directe en herkenbare link te leggen tussen de beoogde verandering en het directe voordeel daarvan voor de cliënt zal het dus niet gaan lukken.

Bothe: Vrijwel de enige directe vorm van invloed die ze (het management) heeft is via haar middelen, waar de medewerkers er een van zijn. [...] niet te veel te focussen op het doel, maar meer op de middelen.

De vraag is nu: waarmee boek je als management het meeste succes. Door te focussen op het doel (zorg aan de cliënten) of op de voorwaarden waaronder dat doel ‘min of meer vanzelf’ wordt gerealiseerd (de motivatie van medewerkers)?

Een eenvoudig antwoord zou zijn: ‘allebei’. Maar daarmee zouden we het belang van deze vraag tekort doen. Mijns inziens hebben we hier een belangrijk punt te pakken.

T. Rutteman vliegt de case op een andere manier aan. Zijn metafoor vind ik prachtig, zeker met de uitsmijter ‘Op halve wielen kom je niet vooruit! Alleen op glad ijs lukt dat, maar dan kun je het sturen wel vergeten. ‘

Beste Arend,

Het is levendige situatie! De medewerkers zijn verandermoe. En niet beschreven maar wel relevant is de vraag: “Hoe zit het met de klant (de bewoners), hoe tevreden en blij zijn die nog?” In je reactie van 5 september 2001 vraag je of je moet focussen op de doelen of juist op de omstandigheden waarin ze worden gerealiseerd. Ik ben zelf een sterke voorstander van het zorgen voor en het richten op haalbare doelen. Het gezamenlijk realiseren daarvan en het vieren van successen is veel betere garantie voor gemotiveerde medewerkers en leidt eerder tot een samenhangende cultuur dan het eenzijdig formuleren van waarden of beliefs. Ik hecht hierbij sterk aan de rol van de leiders. Als ik de case beoordeel, vallen een tweetal zaken direct op:

1) Waarden gedreven?
De instelling wordt gekenmerkt door een waarden gedreven cultuur, die de mens als individu centraal stelt. Hoe pakt dit uit dit een omgeving waarin overheden veranderingen opleggen en er sprake is van beleidstoetsingskaders waarin harde richtlijnen zitten ten aanzien van type zorg kosten en kwaliteitseisen. ? En hoe beleven de vooral parttime werkende medewerkers dit? Wellicht zou er sprake moeten van een meer door resultaten gedreven cultuur?

2) Rol van het management
Wat me vooral boeit is de rol van directie en MT. Enkele opvallende zaken zijn: “Hype crazy, Veranderingen worden krachtig ingezet, beleid staat niet ter discussie, het management verklaart bewonersgerichte processen als uitgangspunt, top down ingezette grootscheepse verandertrajecten, handenvol adviseurs, verbeterpunten doornemen met verplegend personeel. Weerstand? … Ach dat is normaal toch? En als dan het overzicht weg is: sleutelen aan functiebeschrijvingen.” Arme teamleiders, maar vooral arm uitvoerend personeel! Hier zou je toch moe van worden of anders weerbarstig of ziek of alles tegelijk!

Als ik me in jouw positie bevond zou ik vooral snel aan de slag gaan met directie en MT. Stel de eigen rol ter discussie. Men moet zich er van bewust worden dat veranderen meer is dan het directief opleggen van beleidswijzigingen en dat vooral hun management- en verandervaardigheden dringend versterking nodig hebben. Belangrijk ook is de wil om verantwoordelijkheden dieper in de organisatie neer te leggen.

Ten tweede zou ik stap voor stap gaan werken aan het herstellen van de balans tussen sturing en zelforganisatie. Cruciaal bij het herstellen van die balans is dat managers zich meer beperken tot zorgen voor visie en regie met aansprekende smartgeformuleerde doelen (sturing) en vooral de plannen en acties laten komen uit en door de organisatie waarbij resultaten duidelijk meetbaar en zichtbaar gemaakt moeten worden (zelforganisatie). Als bonus ontstaat er dan “vanzelf” een cultuur die men als meer resultaatgericht zou kunnen omschrijven.

Maar ja, de praktijk is weerbarstig. Belangrijk is dat er situaties voorkomen worden waarin op dag X met veel tam-tam van boven wordt opgelegd dat er grootscheeps bewonersgericht gewerkt gaat worden terwijl op dag Y onder kostendruk, eveneens centraal beslist wordt dat het aantal po-rondes fors gaat verminderen. Daar worden mensen moe van. Klanten en medewerkers.

Wat mij opvalt aan de casus is dat het de uitvoerenden overkomt.
Overheid en management lanceren goedbedoelde veranderingen maar de klant en haar ondersteuners worden nergens expliciet als bron van verandering genoemd. De Ardon drie hoek management, klant en teams zal v.n.l. ingekleurd zijn door het management.
In een van oorsprong ‘waardegeorienteerde organisatie’ is het dan grappig te zien dat men zo op zijn strepen (functieverantwoordelijkheden) gaat staan. Het lijkt zaak eerst aansluiting te zoeken bij de klant en de teams waarbij de driehoek meer in balans komt. Antwoord op ‘willen en kunnen’ waarna een duidelijke vastomlijnde en helder gecommuniceerde koers wordt ingezet. Enne ……..zeg ook eens nee tegen Den Haag!

Beste Gideon,
DAnk voor je reactie. Iets zegt me dat je gecharmeerd bent van de denkbeelden van Willem Mastenbroek, hetgeen ik dan met je deel. Interessant is jouw stelling: ‘Belangrijk ook is de wil om verantwoordelijkheden dieper in de organisatie neer te leggen. ‘ Wat me in praktijk opvalt is dat onder dit motto zinnige maar ook heel onzinnige dingen worden gedaan. Zinnig: verantwoordelijkheidsgevoel stimuleren binnen de eigen beinvloedingssfeer verbeteringen door te voeren. Onzinnig: mensen onder het motto van decentrale verantwoordelijkheden met allerlei vage verwachtingen opzadelen, waarna (‘tot verbazing’) blijkt dat ‘men niet met verantwoordelijkheid kan omgaan’.

Herkenbaar?

Beste Dick,
allereerst ben ik gevleid door jouw gebruik van de sturingsdriehoek management-medewerker-klant. In deze case blijkt inderdaad de sturing vooral vanuit het management te komen. Ik volg je in het voorstel aan de hand van de driehoek na te gaan hoe (effectief) de bewoners sturen. Dezelfde vraag is dan te stellen voor management en medewerkers. Daar zijn ongetwijfeld verbeteringen te realiseren.

Alhoewel ik het een en ander herken uit mijn eigen werkpraktijk (hoofd van afdeling Personeelszaken binnen schoolbestuur) leidt het lezen van deze casus bij mij toch tot een lichte prikkeling achter de wenkbrauwen.
Ik hou het graag simpel en daarom kom ik na een analyse van de casustekst tot de eenvoudige conclusie dat hier sprake is van “niet kiezen”. Sommige deskundigen zeggen dan al gauw “niet kiezen is ook een keuze”. Ik zie dat anders en dit praktijkvoorbeeld schraagt mijn opvatting over kiezen.
In het kader van simpel denken en doen is het de primaire verantwoordelijkheid van het management van een organisatie om uiteindelijk te kiezen voor het inzetten van belangrijke activiteiten en daaraan mensen, hun tijd, middelen etc. te koppelen. Die keuzes worden gemaakt op basis van prioriteiten. Het maken van keuzes betekent simpelweg dat je daarom andere keuzes niet kunt maken Je had de mensen en met name hun tijd en de middelen en vele andere zaken nu net ingezet op die andere keuze(s).
Als het implementeren van zaken op basis van nieuwe regelgeving voorrang moet krijgen kunnen andere zaken om die reden wellicht (nog) niet worden opgepakt.
In mijn optiek is het nu juist de competentie van het management om die afweging en vervolgens keuze te (durven) maken.
Met andere woorden als je als manager niet van doorhakken weet dan heb je op een bepaald moment meer knopen dan touw.
Mijn advies aan de adviseur die zijn mouwen nu opstroopt om deze klus aan te pakken luidt daarom als volgt:
- Ga met het management om de tafel zitten en inventariseer gezamenlijk de capaciteiten die de organisatie nu heeft.
- Inventariseer vervolgens met hen welke werkzaamheden, projecten, activiteiten, wensen en idealen er op de plank liggen.
- Geef het management dan de opdracht om eens te gaan becijferen wat er kan worden opgepakt.
- Geef het management de opdracht om een lijstje te maken van zaken die moeten en zaken die zij graag willen.
- Geef het management vriendelijk een hand en vertrek met de slotopmerking: “Manager durf te ………….. kiezen”.

Richard Herman
11-9-2002

Het managementteam zit met een probleem, inderdaad. Ik vraag me af of ze de zaak weer op de rit kunnen krijgen. Ook met ondersteuning van een adviseur zal het een lastige klus worden. De volgende zaken zou ik als adviseur voor willen leggen en bespreken met het MT:
1. Veranderen begint met het inventariseren van (de nadelen van)de huidige situatie en het ontwikkelen en bepalen van een uitdagende toekomstvisie. De directeur en het hoofd zorg zijn weliswaar gecharmeerd van nieuwe managementinzichten maar ik mis een visie en toekomstperspectief. Veranderingen worden klakkeloos ingezet. Een pro-actieve opstelling is gewenst!
2. Op basis van visie en toekomstperspectief zou draagvlak voor veranderingen gemakkelijker gecreerd kunnen worden. Er zal geinvesteerd moeten worden in het geven van uitleg, discussies en besprekingen. Medewerkers zullen betrokken moeten worden bij de plannen, en het MT doet er goed aan naar hun inbreng te luisteren. Er moet een voortdurende interactie zijn tussen top, middenkader en medewerkers.
3. Het opgestelde veranderplan dient breed draagvlak in de organisatie te hebben. Leer met veranderingen om te gaan en ontwikkel een grote mate van flexibilieit. Veranderingen zullen er altijd zijn.
4. Klantgericht denken vraagt een omslag in gedrag van medewerkers (dus ook het MT) , stijl van leidinggeven, Het MT vervult een belangrijke voorbeeldfunctie.
5. Investereer in je medewerkers; zij zijn de belangrijkste kracht in de organisatie. Benut competenties en creer een omgeving waar zij tot hun recht kunnen komen. Zij zijn ‘ de spin in het web’.
6. Bovenstaande vraagt een cultuurverandering. Ik vraag me af of het huidige MT deze verandering kan bewerkstelligen. Zij zijn drager van de huidige cultuur en lijken me, als ik de casus goed lees, hardnekkig verbonden met de problematiek.

Misschien is vervanging van het huidige MT het juiste advies om veranderingsbereidheid te bewerkstelligen en verandermoeheid te voorkomen als een nieuwe koers wordt ingezet. Waarschijnlijk is de klant , de medewerker en de organisatie hier meest mee geholpen. Duidelijk is in ieder geval dat het zo niet verder door kan gaan en er een gedegen plan van aanpak moet komen. Geen gemakkelijke opgave……..

De gedachtewisseling is weer verrijkt met twee krachtige bijdragen. Richard Herman hekelt terecht het teveel aan verandertrajecten dat binnen de organisatie wordt opgetuigd. Mijn indruk is dat dit MT niet alleen moeite heeft met kiezen, maar zelfs er nog meer bijhaalt dan nodig/goed is voor de organisatie. Dus gaat het in ieder geval over prioriteiten aanbrengen.

Anneke van der Meulen bouwt op een mooie manier door op het maken van keuzes. Zij laat er geen gras over groeien en wenst de organisatie een nieuw MT. Over duidelijke keuzes gesproken .. Soms zou je inderdaad wensen dat dergelijke kloeke beslissingen eerder zouden worden genomen. Dat zou wel eens een hoop geduw en getrek kunnen schelen.

Tijd voor een pas op de plaats. Immers: de patienten mogen nooit de dupe worden van dit alles en dat gaat gebeuren als het personeel echt ontevreden en ongemotiveerd aan het werk gaat.
Tijd voor bezinning dus.Een derde erbij roepen heeft absoluut grote voordelen. Analyseer de IST situatie samen goed met enkele afgevaardigden van alle disciplines. Leg de SOLL situatie voor en bekijk de gaps die ertussen zitten. Stel prioriteiten samen vast. Wat doen we eerst: leg vast in een plan van aanpak. Wanneer moeten we de doelen behaald hebben, wat doen we hierna? Veranderen is helemaal niet erg als maar niet alles tegelijk hoeft. En vooral: zorg dat je alle medewerkers achter het plan krijgt, dus betrek ze erin. Licht ze in, vraag hun mening, maar ook eens hun oplossing. Stap voor stap voorwaarts. En tussendoor genieten van de goed geslaagde acties. Beloning op z’n tijd doet wonderen en dat hoeft niets extreems te zijn!

Beste Suzan, wat een plezierig positieve reactie. De manier waarop je eea beschrijft geeft de indruk dat je op een nuchtere en optimistische wijze betrokken bent bij verandeirngen. Dat zou op zich wel eens een succesvoorwaarde kunnen zijn.

In deze bijdrage gaan we ervan uit dat bij het opstellen van deze casus slechts een deel van de bevindingen beschreven is. In dit stuk reageren we dan ook enerzijds op de concrete gegevens zoals in de tekst weergegeven. Daarnaast reageren we op het sfeerbeeld dat is ontstaan.

Wij stellen dat het management van een organisatie verantwoordelijk is voor de koers van die organisatie en dat het de daarbij behorende uitvoering van processen dient te faciliteren. Om dit vorm te geven zal het management ervoor moeten zorgen dat de samenhang tussen verschillende onderdelen, weergegeven in onderstaand organisatiemodel, is gewaarborgd. Zeker wanneer sprake is van ingrijpende veranderingen (de in de casus beschreven transformatie) zoals wijziging van de besturingsfilosofie (het kantelingproces) en de daaruit voortvloeiende herinrichting van werkprocessen.

Beschrijving van de vijf aspecten:
1. De omgeving
De wensen en impulsen uit de omgeving, met name de overheid, zoals:
- Richtlijnen, vertaalt in de beleidstoetsingskaders
- Wet- en regelgeving, leidend o.a. tot verbetering in bejegening van bewoners
De instelling lijkt zich onvoldoende de nu volgende vragen te stellen:
- In hoeverre is op richtlijnen, wet- en regelgeving te anticiperen? Een managementteam dat zijn sector kent is op de hoogte van de verschillende ontwikkelingen zodat deze niet uit de lucht komen vallen. Voordat een nieuwe richtlijn of wet wordt uitgevaardigd is er een voorbereidingstraject.
- In welke mate dient er direct gereageerd te moeten worden middels een verandering in de werkprocessen? Het managementteam mag en moet zich het recht voorbehouden om de wijzigingen gefaseerd, dit wil zeggen aansluitend aan eigen beleid, in te voeren. (Daarbij zijn de veranderingen die door de inspectie geïnitieerd worden, hoewel vaak groot gebracht, meestal incrementeel)

2. De visie
Richtinggevend voor toekomstige ontwikkelingen. Deze kan opgesplitst worden in:
- Het primaire proces waarbij de bewonersgerichte werkprocessen als uitgangspunt zijn verklaard.
- De besturingsfilosofie, waarbij is gekozen is voor een kanteling.
De organisatie geeft aan een sterke waardegedreven cultuur te hebben en stelt de bewonersgerichte werkprocessen als uitgangspunt. Het verband tussen beide uitgangspunten lijkt op het eerste gezicht een impliciete aanname maar is waarschijnlijk niet voldoende geëxpliciteerd en in de organisatie getoetst. Het is typerend dat de aandacht van de overheid voor de bejegening van de bewoners als storend ervaren wordt.
De wens tot kanteling is ingegeven door signalen uit de omgeving. Er zouden voordelen bestaan, maar ook deze zijn niet geëxpliciteerd. De transformatie van een sterk top-down gestuurde organisatie naar een organisatie waarbij verantwoording zo laag mogelijk in de organisatie ligt, lijkt ingezet op basis van een hype, groots opgezet en vervolgens de medewerkers door de strot geduwd (weerstand is normaal).

3. De mensen.
Binnen deze context zijn dat de afdelingshoofden en de medewerkers. Zij zullen de verandering moeten begrijpen, er de zin van inzien en willen en kunnen uitvoeren. Om de medewerkers te mobiliseren en hun geloof in eigen capaciteit en beslissingsvaardigheid te versterken zal aandacht moeten besteed worden aan:
- De heersende cultuur.
Uit de beschrijving valt te lezen dat het niet gebruikelijk is om over beleid van gedachten te wisselen. Beleid is een gegeven waar niet over wordt gediscussieerd.
- De communicatie.
Deze lijkt sterk in een richting gevoerd te worden. Signalen uit de organisatie verlopen via de OR of via memo’s van een personeelsvertegenwoordiging.
Veranderingen/verbeteringen worden top-down opgelegd en met de medewerkers doorgenomen. Er vindt geen beoordeling plaats of de medewerkers de veranderende omstandigheden begrijpen en accepteren. Aan weerstand wordt geen aandacht besteed. Sterker nog het wordt als normaal ervaren en er wordt vervolgens geen actie op ondernomen. Ook is niet getoetst of de medewerkers de wijzigingen in de werkprocessen kunnen uitvoeren. In de casus wordt niet gesproken over opleiding of begeleiding. Er lijkt daarbij geen tweerichtingsverkeer in de communicatie te bestaan. Hierdoor komen signalen pas bij het MT wanneer het water de medewerkers aan de lippen staat en de signalen zich in de vorm van klachten en problemen aandienen.

4: De processen.
De veranderingen lijken niet voort te komen uit een helder en bekend beleid maar ingegeven te worden door de waan van de dag. Door de opeenvolgende wijzigingen zijn de medewerkers het zicht op hun eigen werkprocessen kwijtgeraakt en kunnen zij zich er niet meer verantwoordelijk voor voelen.

Wanneer medewerkers niet meer eigenaar zijn van hun eigen werkproces, uit zich dit in onvrede en ziekte. Wanneer mensen verantwoordelijk zijn voor het resultaat en bevoegd zijn om de noodzakelijke stappen te ondernemen, blijkt dat dit een positieve invloed heeft op het resultaat. Het MT laat een enorm potentieel liggen.

5. De instrumenten.
De organisatie kiest ervoor de oplossing te zoeken in het wijzigen van de functieomschrijvingen zonder dat er zicht op bestaat hoe een functie er uit zou moeten zien en waar naartoe gewerkt moet worden. Daarbij zijn functieomschrijvingen meestal taakgericht en niet procesgericht beschreven.
En hoe nu verder:

Het is essentieel dat de organisatie van zijn verleden leert. Het MT moet bereid zijn om zichzelf een spiegel voor te houden, te versterken wat goed is maar ook te accepteren dat er fouten zijn gemaakt. Gelijktijdig dient iedereen bereid te zijn aan het functioneren (als medewerker, als leidinggevende en/of als team) te werken. Het is verstandig om een wezenlijk deel van de bevindingen ook aan de organisatie kenbaar te maken.

De opdracht voor de adviseur is dan ook:
Het management team coachen bij de stijl van leidinggeven die noodzakelijk is om de kanteling door te voeren. In plaats top-down en sterk sturend te managen zal het MT, wanneer het de kanteling daadwerkelijk een succes wil maken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten gaan delegeren en zich krachtig faciliterend gaan opstellen.

De nieuwe taken van het managementteam zijn:
1. In overleg met de medewerkers een concrete visie formuleren. Vervolgens stelt het, op basis van deze visie, de (historische) waarden, de wensen van de klant en de impulsen uit de organisatie de tastbare en toetsbare resultaten vast die de organisatie wil bereiken.
2. De signalen van buiten de organisatie ordenen en vragenderwijs doorgeven. Dit wil zeggen dat het MT de richtlijnen, wetten en regelgeving plaatst binnen de context van het instellingsbeleid (bij voorkeur lang voordat het een wet of richtlijn geworden is) en aan de medewerkers vraagt wat zij nodig hebben om hun processen zodanig in te richten dat zij tegemoet komen aan deze (toekomstige) richtlijnen en wetten. Vervolgens zal het MT:
a. Binnen de beleidskaders de uitvoering van de gewenste oplossing gaan faciliteren
b. De voorstellen toetsen aan de resultaatdefinitie en de overall kwaliteit bewaken.
c. De afdelingsoverstijgende samenhang toetsen en bewaken
3. Coachen van de afdelingsleidinggevenden in het uitvoeren van het nieuwe beleid. Met name essentieel hierin is dat:
a. Bekend is welke afdelingsresultaten gewenst zijn. Hierdoor is mogelijk dat de afdelingshoofden op basis van de te verwachten resultaten een knelpuntenanalyse kunnen initiëren en een afdelingsbeleid kunnen uitzetten.
Ook kunnen zij de medewerkers faciliteren en ondersteunen in de uitvoering van de knelpuntenanalyse, het daaruit voortvloeiende keuzeproces en de uitvoering.
b. Een tweezijdige en effectieve communicatie wordt gewaarborgd waardoor de afdelingshoofden en de medewerkers weten binnen welke kaders zij hun werkzaamheden kunnen uitvoeren en aan welke resultaten die werkzaamheden moeten voldoen. Deze communicatie leidt ertoe dat de afdelingshoofden en het MT weten wat leeft bij de medewerkers. Zij horen dan welke acties de medewerkers noodzakelijk achten om mee te kunnen werken aan veranderingen en hun werkzaamheden naar behoren uit te kunnen voeren.

Uitgangspunt bij deze opzet is, dat het resultaat van de coaching van het MT ertoe leidt dat de gewenste veranderingsprocessen op de afdelingen door de medewerkers zelf worden gesignaleerd, geprioriteerd en vervolgens uitgevoerd.
1. Gesignaleerd middels een gerichte knelpuntenanalyse en klachtenregistratie, maar uiteindelijk als resultaat van regulier afdelingsoverleg en gerichte tweezijdige communicatie.
2. Geprioriteerd met behulp van een pareto of ander hulpmiddel waarbij door de afdelingsmedewerkers beoordeelt wordt op welke wijze het afdelingsbeleid vorm gegeven kan worden en aan de gewenste resultaten kan worden voldaan.
3. Uitgevoerd op een vooraf vastgestelde wijze waarbij vooral aandacht is voor de borging. Er wordt pas dan met een nieuw onderdeel gestart wanneer de voorgaande veranderingen zijn begrepen en verankerd.
Omdat de medewerkers veranderingsmoe zijn zullen zij niet zo snel in resultaten geloven. Zij zullen een houding hebben van: “eerst zien dan geloven”. Het verdiend daarom aanbeveling eerst een voorbeeldproject uit te voeren. Dit voorbeeldproject moet voldoen aan een aantal eigenschappen:
- Het onderwerp leeft bij de medewerkers en nodigt hen uit om in actie te komen
- De slaagkans van dit traject is minimaal 90%
- De doorlooptijd is niet langer dan 3 a 4 maanden
- Het “project” kan volledig door de medewerkers worden uitgevoerd
- De methode, de voortgang en de resultaten worden naar de andere medewerkers gecommuniceerd.

Ondersteuning van de afdelingshoofden bij de afdelingsgebonden veranderingsprocessen door een procesbegeleider kan verhelderend werken en eea vergemakkelijken. Deze procesbegeleiders kunnen medewerkers van de organisatie zijn die hiervoor specifiek worden opgeleidt. Externe ondersteuning is ook een optie.

Beste Sil en Bas, Dank voor jullie uitgebreide bijdrage in de discussieruimte. Jullie laten er geen gras over groeien. Het is aan jullie tekst af te lezen dat jullie echt de tijd hebben genomen om deze case tot op de bodem te onderzoeken om vervolgens met heel gedegen voorstellen te komen. Opvallend hoe jullie de omgevingsveranderingen (oa wet- en regelgeving) beoordelen. Dergelijke veranderingen worden in de zorgsector vaak als het grootste probleem gezien, omdat ze niet te beInvloeden lijken. Jullie zetten dat in een ander perspectief en brengen deze veranderingen terug binnen de invloed van de bestuurder: zorg dat je op de hoogte bent en niet verrast wordt en pas de implementatie in in het eigen beleid. Daarmee geef je invloed.
Jullie voorstelaanpak lijkt vooral in de de lijn te liggen, wat me aanspreekt. Aan het einde spreken jullie echter over een voorbeeldproject, wat me doet twijfelen of jullie dat binnen de lijn willen leggen.

Typisch een onderneming dat stuurt op strategie en structuur. De cultuur wordt vaak gezien als de softe zijde van de drie.
1 maak wat er leeft in de organisatie concreet.
Wat is de visie van de organisatie.
Wat zijn de waarden en normen in de organisatie.
Waarden zijn overal gelijk, de normen kunnen verschillen. Binnen welke morele kaders wiilen we onze doelstellingen halen en welke concrete gedrag afspraken gaan we maken om aan de waarden te voldoen. In het gedrag moet je mensen leren hoe met verandering om te gaan. Veel mensen die niet willen veranderen geven vaak WAAROM NIET reden aan om te veranderen. Je wilt als organisatie dat mensen gaan denken in mogelijkheden. O.K we gaan veranderen, ( niet maar) EN HOE gaan we di doen, WANNEER gaan we het doen. Als dit in het gedrag bij mensen zit gaan de veranderingen sneller en met minder problemen.

Beste Eelco, je reactie roept nogal wat vragen bij me op. Je doet behoorlijk complexe voorstellen in een sfeer van ‘common sense’. Bijv schrijf je ‘Binnen welke morele kaders wiilen we onze doelstellingen halen en welke concrete gedrag afspraken gaan we maken om aan de waarden te voldoen. In het gedrag moet je mensen leren hoe met verandering om te gaan. ‘.
Hoe werkt dat in jouw ervaring: hoe kom je tot vaststelling van morele kaders en hoe tot doelstellingen die daarbinnen passen? Hoe kom je tot afspraken over concreet gedrag om aan de waarden te voldoen? En hoe leer je mensen ‘in het gedrag’ hoe met verandering om te gaan? Wellicht kun je op deze punten de gedachtewisseling een stapje verder brengen. Dat zou interessant zijn.

De organisatie waar ik werk is bezig met een enorm (en zoveelste) veranderingstraject. Ik train honderden managers en medewerkers o.g.v. effectiviteit, meerpotentieel, communicatie en motivatie. Daarnaast ben ik met een aantal teams bezig met een daadwerkelijke gedragsverandering m.b.v. singele en double loop learning (meer info: lees boeken van C. Argyris en D. Schon), waarbij we defensieve patronen binnen teams onderzoeken en oplossen en waarbij we gedrag aanleren dat ervoor zorgt dat deze patronen zo min mogelijk ontstaan en vroegtijdig opgelost worden.

Volgens mij is er een defensief patroon (benoemd als veranderingsmoeheid, maar wat niet concreet gemaakt wordt) ontstaan binnen de organisatie. Medewerkers benoemen steeds veranderingsmoeheid als argument om niet te veranderen. Er schijnt de managers nu iets te zijn overkomen, waar ze bij de implementatie van voorgaande veranderingen geen rekening hebben gehouden. Om dit te doorbreken zou ik de volgende aanpak hanteren:
- opstellen van actie schema aan de hand van interviews met MT en analyseren van tape-opnamen van vergaderingen en
- sessies gedragsveranderingen met theorie, cases en rollenspellen om een gedragsverandering te bewerkstelligen. Dit door het laten inzien van niet effectief gedrag in interactie en het oefenen met nieuw en effectief gedrag in praktijksituaties.

Vervolgens zullen managementlagen daaronder dezelfde aanpak ondergaan. Het resultaat is dat het defensieve patroon opgelost wordt, en dat gedrag wordt aangeleerd dat zorgt voor het achterwege blijven of vroegtijdig tackelen van dergelijke patronen.

Zorg voor een MT(leiding) met visie en laat dit MT met elkaar een meerjarenbeleidsplan maken waar ze met elkaar voor gaan staan. Beoordeel ‘de waan van alledag’ op basis van de eigen visie en het meerjaren beleidsplan en kom aldus tot besluiten.
Zorg ervoor dat de kansen en bedreigingen zoals medewerkers ze op de werkvloer ervaren onderdeel zijn van dit meerjarenbeleidsplan. Laat de jaarplannen van het middenmanagement goed samenhange met het meerjarenbeleidsplan van het MT door wederzijdse beïnvloeding.
Communiceer helder met de middenmanagement/medewerkers, een goed team van leidinggevenden is dan zeer wel in staat medewerkers mee te krijgen ook bij minder populaire maatregelen.
Zorg ervoor dat de beleidscyclus en de leidinggevenden (inclusief MT) worden geëvalueerd op basis van het meerjarenbeleidsplan en dat op basis daarvan bijstelling plaats kan vinden hetzij van het beleid en anders van het team.
Kortom zorg voor visie, durf te ondernemen en vergeet vooral niet te evalueren en bij te stellen op basis van resultaten.

Beste Gerard Sarucco, heel verfrissend om de problemen eens met een Argyrisiaanse bril te bekijken en ‘defensieve routines’ op te sporen. In mijn ogen worden de ideeën van Argyris door veel te weinig vakgenoten gekend en gebruikt. Voor hen die zijn ideeën kennen, is het nog altijd niet eenvoudig om bruikbare manieren te vinden deze in te praktijk te hanteren. Jij noemt twee invalshoeken:
- opstellen van actie schema
- sessies gedragsveranderingen
Kun je eens wat meer vertellen hoe je met die ideeën van Argyris omgaat hierbij?

Beste Irene,
Als je het zo ziet, zou je denken: ‘een kind kan de was doen’. Waarom zou dat in praktijk dan zo lastig blijken?

Je hebt gelijk mijn reactie was weinig genuanceerd naar je casus. Ik denk dat het feitelijk zo simpel is als ik in mijn eerste reactie schreef. Waarom dit vaak geen realiteit is, is dat managers het erg moeilijk vinden om besluiten te nmen waar een of meerder teamleden het niet mee eens zijn. Waardoor men gaat besluiten op basis van argumenten en consensus en dat zijn vaak niet de beste besluiten.
Managers vinden het ook vaak moeilijk een scheiding te maken tussen het boven tafel krijgen van argumenten (discusiëren) en besluitvorming.
Zoals recentelijk ook weer is gebleken uit onderzoek laten managers zich vaak laten leiden door onderbuikgevoelens en niet door zo zeer visie de vraag is eechter waardoor ontstaa die onderbuikgevoelens?
Veel managers vinden het moeilijk de mensen aan wie ze direct leiding geven of hun eigen team aan te spreken op hun verantwoordelijkheden, het is veel makkelijker een en ander af te schuiven of medewerkers verderop in de lijn leidt vaak tot negatieve beeldvorming over en weer tussen managemetn en medewerkers.
Dit komt veelal voort uit ‘regeren’ vanuit angst terwijl angst (angst voor conflicten en angst voor gezichtsverlies) terwijl angst zo’n slechte raadgever is en terwijl uit meningsverschillen juist ‘de waarheid’ ontspringt.
Je kunt als manager niet verwachten dat er rust is in je organisatie terwijl je tegelijkertijd het nodige wilt veranderen. Veranderingen gaan nu eenmaal gepaard met “onrust”. Dat moet je van te voren incalculeren. Je weet dat (grote) veranderingen betekenen dat er een groter verloop komt en dat het ziekteverzuim hierdoor tijdelijk omhoog zal gaan. Je moet daar zelf als manager niet onrustig van worden want dan worden medewerkers pas echt onzeker en wordt de onrust alleen maar groter.
Een en ander heeft mi ook sterk te maken met het referentiekader/de gevoeligheden van de manager. Ben je een persoon met een calvinistische inslag, denk je vaak in termen van bedreigingen en macht of wordt je gedreven door andere krachten?
Mocht je als manager desalniettemin vinden dat het allemaal iets te heftig wordt dan kun je besluiten om je plan iets bij te stellen. Kortom je hebt er zelf nog steeds invloed op. Bijvoorbeeld door meer ruimte te nemen voor uitleg en communicatie. Gooi je plan echter niet 180 graden om want dan krijgen medewerkers zeker het gevoel dat ze stuurloos zijn. Je moet je daarbij wel realiseren door ‘uitstel’ de ‘onrust’ wellicht iets zal afnemen maar dat het ook langer zal aanhouden. Pas nadat de verandering een poosje is geïmplementeerd zal de rust weer terugkeren. Tenzij de volgende verandering dan reeds wordt ingezet, maar ja daar ben je dan wel weer zelf bij.

Groeten Irene

Beste Irene, dank voor je reactie. Ik vind dat je nu prima hebt omschreven hoe ‘krachtige sturing’ er in praktijk uit kan zien, met aansprekende voorbeelden. Ik merk aan de manier waarop je het schrijft dat je niet al te optimistisch bent over het gemak waarmee veel managers deze sturing ter hand nemen. Mogelijk draag je met jouw reactie een steentje bij in het collectieve leerproces ….

Ik ga er van uit dat deze mensen steeds weer ingelicht worden over de veranderingen in bijeenkomsten. Ik denk dat als mensen niet meer weten waar ze verantwoordelijk voor zijn er e.e.a. zichtbaar moet worden gemaakt. Ze moeten concrete hier antwoorden op zulke vragen kunnen opzoeken en vinden op bv. een intranet. Betekent dus dat iemand ‘daar van moet zijn’ en de informatie continu moet onderhouden. Verder blijft het m.i. zaak iedereen betrokken te houden en verantwoordelijk te maken voor het eigen functioneren en de eigen ontwikkeling. Als personeel zich ontwikkelt, ontwikkelt ook een afdeling en de organisatie.
Eens een pas op de plaats maken, het net ophalen, complimenteren kan hier ook beslist geen kwaad. De patienten mogen niet de dupe worden, dus moet er goed voor het personeel gezorgd worden. En hoe je dat doet is een vraag die personeel kan beantwoorden.

Het beschreven proces heeft veel te veel weg van veranderen om te veranderen. De bestuurderheeft niet begrepen dat een goede leider niet voorop loopt, maar zijn mensen de weg wijst.
Daar hoort wel bij dat hij met zijn MT top-down een organisatiestrategie voor de komende 3-5 jaren bepaalt. Daar mag eventueel bij: het -door de organisatie heen- ontwikkelen van een missie, maar dat is al wat verouderd aan het worden.
Maar vervolgens moeten de veranderingsprocessen veel meer bottom-up gegenereerd worden om de strategie lenig vorm te geven. Dat leidt tot commitment en veranderbereidheid en DRAAGVLAK. Het voorkomt cop-out van medewerkers.

Een gepekelde turnaround manager, schrijver van het manuscript ProChange(R)

herkenbaar artikel, ben erg benieuwd naar de aanpak

het mt legt de verantwoordelijkheden laag in de organisatie veel belasting bij het personeel met een grote werkdruk.

Beste Arend,
Al eerder had ik dit artikel gelezen met het idee, dat ik het wel allemaal herken (ik heb in dit soort instellingen gewerkt) en dus niet gereageerd. In de herhaling valt me op dat je helemaal niet beschrijft welk doel en visie het MT (welk MT eigenlijk?) nastreeft. Ik mis ook hoe het MT de veranderingen heeft aangekondigd, enz. Kortom, als adviseur zou ik zo niets kunnen beginnen. Ik zou eerst heel veel vragen stellen, dwars door de organisatie heen. Want wat me wel opvalt is dat verloop en verzuim stijgen: dat is een teken aan de wand. Medewerkers laten op deze manier weten dat ze aandacht tekort komen, een andere manier om “gehoord” te worden is er kennelijk niet. Ik denk dat algemeen directeur en zorgmanager vooral ook goed doorgelicht moeten worden. Ik vermoed dat de top niet goed doorheeft wat “kantelen” betekent.
Mijn advies zou zijn: zet een goede interim naast de top en zorg voor stevige coaching, ook van het middenkader. Mogelijk is het middenkader al zo stomgeslagen, dat ze zelfs niet in de casus genoemd wordt.
En hoe zit het verder met de strategie. Wordt er ook samengewerkt met andere instellingen in de keten van zorg?
Mogelijk heb je met opzet de casus beperkt gehouden, maar ik vind het wel erg beperkt. De valkuil ligt op de loer om hier je mouwen op te stropen en aan de slag te gaan. Zou ik niet adviseren!
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Een herkenbare situatie. Het lijkt mij dat de medewerkers en het MT van deze organisatie ten onder gaan in onduidelijkheid. Het probleem lijkt mij niet de verandermoeheid (ik zou dat een symptoom willen noemen), maar het feit dat alle veranderingen van de afgelopen jaren geleid hebben tot een ‘knoop’-gevoel. (Verschillende veranderingen zijn waarschijnlijk niet in elkaar geïntegreerd of dat wordt niet als zodanig ervaren. ) Ik zou de volgende stappen voorstellen:
1. een oriëntatieronde langs sleutelfiguren en MT-leden met de vraag: ‘wat zou jij willen dat ik hier kwam doen?’ (sleutelfiguren ook vinden via de sneeuwbalmethode door te vragen ‘met wie zou ik moeten praten?’, het gaat hier om formele en informele leiders).
2. op basis van de gevonden antwoorden een voorstel voor ontwarren van de knoop maken. (Zonder trainingen voor medewerkers of andere op directe verandering van hen gerichte activiteiten.)
3. uitvoering van het voorstel in gang zetten en begeleiden met een langzaam terugtrekkende beweging (dus eerst vrij sturend, daarna steeds meer naar de achtergrond terugtrekken, wel voor borging zorgen).
4. afscheid nemen nadat de organisatie ontward is. Er weer een duidelijk perspectief is.
Een advies geven en dan vertrekken lijkt mij in dit geval te leiden tot het toevoegen van een nieuw stukje knoop.

Excuus voor de telegramstijl. Tijdsfactor. Met vriendelijke groet.

Over de afgelopen periode weer verschillende interessante inzichten om de verandermoeheid te doorbreken. Allen bedankt daarvoor.
Beste Joke, excuses voor de lange radiostilte …

Lineke Verkooijen adviseert de ‘knoop te ontwarren’ . Beste Lineke, klinkt interessant; hoe zou je dat bijv kunnen aanpakken – je zegt ‘Zonder trainingen voor medewerkers of andere op directe verandering van hen gerichte activiteiten.’-> wat dan wel?

De casus is niet echt uitgewerkt. Dat maakt een analyse moeilijk. Toch een poging.

Medewerkers lijken in deze casus niet of amper in de positie om mee te beslissen. ZIjn daarom niet doordrongen van de noodzaak tot verandering. Hoe kan je dan op voorhand betrokkenheid verwachten t.a.v. de volgende verandering?

De adviseur stelt voor om tevredenheidsonderzoeken af te nemen bij de klanten EN de medewerkers. De gegevens hieruit snel terugkoppelen naar alle niveaus in de organisatie en vanuit een sterkte/ zwakte analyse aan de slag gaan.

Het Bottom-up proces wat zich nu uit via memo’s etc. de kans geven om te evalueren tot volwaardig proces binnen de organisatie. Deze mensen tonen betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Geef sturing aan die energie, zodat het effectief wordt. Bijv. leden voor verbeteringsteam.

De P&O adviseur geeft in feite aan dat functiegericht denken alleen, niet [meer] voldoet in de dynamische HRM-omgeving. Wellicht is er behoefte aan een meer competentie-gericht ontwikkelingsmodel.

Tot slot,
Zorg bij verandering voor goede faciliteiten [ budget; scholing; coaching; formatieplaatsen etc.] zonder dat het ten koste gaat van het reguliere proces.
Betrek alle niveau’s, werk vanuit veranderbereidheid en commitment. Ben bereidt te luisteren naar inbreng van het personeel.
Maak kleine stapjes met haalbare doelen die als vanzelfsprekend voortvloeien uit de sterkte/ zwakte analyse.
En vier een feestje als beloning voor inzet bij een succes.

Een reactie op ‘Cyris’: ik pak er 1 zin uit, die wel een wereld verhult.

‘Ben bereid te luisteren naar inbreng van het personeel.’

Het lijkt zo logisch. Als ‘praattheorie’ zijn we het er allemaal mee eens. Maar wat doen we (leidinggevenden op alle niveaus) in praktijk (de ‘doetheorie’)? ‘Luisteren is belangrijk, maar stel nu eens dat ze het niet eens zijn met het beleid? Toegeven zou een teken van zwakte zijn, dus dat kan niet. Dan maar overtuigen. En als blijkt dat we ongelijk hebben? Als je eenmaal stevig hebt ingezet kun je niet meer terug, dus dan nog maar wat harder overtuigen. Vaak blijkt dat ze het uiteindelijk toch wel met ons eens zijn. Dan is de rust teruggekeerd en kunnen we over tot de orde van de dag (………….).