De adviseur als boodschappenjongen

Enige vorm van kritische houding, doorvragen en medewerkers vooral ook binnen hun eigen beinvloedingsgebied laten zoeken naar oplossingen ontbreekt volledig in dit artikel. Ja dus, de geschetste aanpak is onjuist. Het doel van een interview is niet alleen maar het verzamelen van klaagzangen. Integendeel, de interviewer moet juist de kennis en ervaring die aanwezig is bij medewerkers middels het interview ten volle benutten om tot oplossingen voor het geschetste probleem te komen (of te constateren dat het probleem anders blijkt te zijn).

Interviewen is dus ook een vak. Niet elke adviseur beheerst dit, en kan dat dus ook maar beter overlaten aan anderen. Het is geen schande te constateren dat een adviseur vooral analytisch zeer sterk is, maar wellicht communicatief wat minder.

Als het dan toch zover komt, dan zou de vervolgstap moeten zijn om met de medewerkers die geinterviewd zijn bv. een plenaire brainstormsessie te organiseren waarin ze alsnog worden uitgedaagd oplossingen aan te dragen die ze zelf kunnen realiseren. En natuurlijk mogen er ook randvoorwaarden gesteld worden aan het management.

Op deze manier ben je als adviseur toch in staat om door de organisatie gedragen oplossingen aan te dragen en ben je bezig een brug te slaan tussen management en medewerkers i.p.v. dat je die afstand vergroot door maar “mee te gaan” in de interviews. Dan heb je dus echt toegevoegde waarde en lever je waar voor je geld. Je moet dan natuurlijk wel je nek durven uitsteken.

Dezwe casus geeft helder weer waar organisatie-adviseurs regelmatig tegen op lopen. Soms durven zij dit aan hun opdrachtgever te melden , n.l.dat zij er geen chocola van kunnen maken. Soms zien zij een grote opdracht om op meerdere terreinen aan de slag te gaan.
In deze specifieke casus lijkt het in eerste instantie dat de bal naar het college van bestuur terug moet worden gespeeld. De vraag is Wat heeft u de afgelopen jaren met de signalen gedaan?
Welke signalen heeft u opgepakt en welke vond u lastig.
Hoe heeft u met uw managers gecommuniceerd en zijn ze wel serieus behandeld?

De opdracht was: “een heldere diagnose te maken en de beleving in de organisatie te toetsen” Dit hebben zij gedaan met als resultaat die klaagzang. De adviseurs kunnen in dit stadium bijdragen bij de totstandkoming van discussie tussen de diverse “bloedgroepen”. De aanpak hiervoor zou kunnen zijn enige GDR-sessies, met terugkoppeling naar betrokkenen en vandaar uit een herformulering van prioriteiten en een stappenplan om tot een gedragen organisatiebeleid te komen.
Voldoende open communicatie tussen partijen is een belangrijke factor in het succesvol vervullen van de taken, dit zowel voor de leidinggevenden als werknemers.

Het probleem valt uiteen in 2 elementen:
1: de top pretendeert zowel het probleem als de oplossingsrichting te kennen en heeft geen zicht op de visie van onderop
2. de top heeft angst om bottom up oplossingen te stimuleren, want je moet er toch niet aan denken dat dat niet spoort met hun eigen visie.
STELLING: WANNEER JE EEN PROBLEEM HELDER KUNT MAKEN NAAR DE MEDEWERKERS, ALSMEDE ENKELE WEZENLIJKE OPLOSSINGSCRITERIA, DAN HEB JE DE GROOTSTE CREATIEVE DENKTANK TOT JE BESCHIKKING.

Aanpak: formuleer naar ALLE medewerkers het probleem en de konsekwenties als het niet wordt opgelost.
prikkel middle management tot het vormen van projektgroepen voor het bedenken van oplossingen. Beschouw medewerkers in dit stadium als ADVISEURS.
geef een tijdpad en formuleer randvoorwaarden voor de uiteindelijke oplossing.
ZEG TOE REGELMATIG MET WOORDVOERDERS DE VOORTGANG EN DE VALKUILEN TE ZULLEN EVALUEREN.
Kom NOOIT te elfder ure met een “plotseling konijn uit de hoge hoed” of andere verrassingen die het proces ondergraven.
COMMUNICEER HORIZONTAAL EN NIET VERTIKAAL EN:
GEEF HET SIGNAAL AF, DAT DE CREATIEVE INBRENG EN MENING VAN MEDEWERKERS VOOR JOU HEEL BELANGRIJK ZIJN.
Gebruik je kennis voorsprong niet om te manipuleren, maar om behoedzaam te helpen bijsturen.

DE LES: EEN OPLOSSING (MEDE) VAN ONDEROP MAG LANGER DUREN, MAAR BIEDT DE ZEKERHEID VAN DRAAGVLAK; EEN SNELLE OPLOSSING VAN BOVENAF STREELT DE IJDELHEID VAN DE TOP MAAR DREIGT IN DRIJFZAND TEN ONDER TE GAAN. DUS TERUG NAAR AF. (helaas de dagelijkse praktijk).

Een heel herkenbare casus. Ondanks dat heb ik niet de pretentie om op basis van de beperkte informatie een goed oordeel te kunnen vellen over wat er allemaal speelt en wat de meest passende interventies zijn. wel ken ik de hbo-wereld goed genoeg voor het suggereren van een hypothese: het probleem zit niet in de aard van het beleid of de hoeveelheid, maar een niveau dieper: zijn de opleidingsmanagers echt bereid en in staat tot onderwijskundig leiderschap ? Ik heb daarover een luchtig aangekleed, maar wel serieus bedoeld stukje geschreven in het HBO-journaal van februari 2002. Ik geef hieronder de tekst.

Geert Kinkhorst

Halfslachtig

Leidinggeven en leiding ontvangen leiden traditioneel een schraal bestaan in het onderwijs. In de klassieke vakkencurricula was en is dat niet zo’n probleem: zolang een docent binnen zijn eigen vak koning kan spelen en de externe eisen minimaal zijn, heb je weinig leiding nodig. Die situatie is echter in een rap tempo aan het verdwijnen. Er moet op grote schaal vernieuwd, samengewerkt en aan eisen voldaan. Er moeten veel nieuwe keuzes worden gemaakt en dan kun je niet meer zonder inhoudelijk, onderwijskundig leiderschap. Maar docenten zijn niet gewend en bereid leiding te ontvangen en managers niet om leiding te geven, anders dan in beheerszaken. We slaan het leiding geven plat in machteloze rollen als coördinator en coach, waarbij verantwoordelijkheid voor resultaten vaag in het midden wordt gehouden. Er wordt geëxperimenteerd met zelfsturende teams: niet om het leiderschap te spreiden, maar om het te vermijden. Veel onderwijsbeleid leidt op dit punt aan een structurele halfslachtigheid. Er is geen echte wil of commitment om woorden in daden om te zetten en dat blijkt vooral uit wat er niet gezegd of nagelaten wordt.
Halfslachtigheid heerst zowel in de relatie tussen management en docenten, als tussen docenten en studenten in opvallende symmetrie. Onderwijsmanagers en docenten klagen sinds jaar en dag over het gebrek aan volgzaamheid bij hun respectieve doelgroepen: docenten zijn niet in beweging te krijgen en studenten verdommen het om te studeren.Dat begint al met kleine dingen: zo hoef je als student eigenlijk nooit de aansporing om een les voor te bereiden op te volgen, want dat heeft geen enkel gevolg voor de gang van zaken in een les. Hetzelfde geldt bij docenten voor vergaderingen. Of je wel of niet voorbereidt, maakt geen verschil en het lukt je meestal wel om ter plekke op te pikken waar het over gaat. Studenten hebben een goede neus om te bepalen welke opdrachten ze kunnen negeren. Bijvoorbeeld als ze een activiteit opgedragen krijgen zonder duidelijk resultaat: ‘Bestudeer hoofdstuk 2’. Laat maar. Of als het resultaat niet meetelt voor het behalen van studiepunten. Niet belangrijk.

Wat voor studenten geldt, geldt ook voor docenten: het loont om uit alles wat er op je af komt, te schiften wat belangrijk is en wat niet; wat je uit kunt stellen, wat je kunt negeren en wat je echt ter hand moet nemen.
Beleidsvoornemens kunnen nog zo dwingend beargumenteerd of fraai geformuleerd zijn, we letten vooral op wat er niet gezegd of nagelaten wordt om te bepalen of het ernst is. Voor efficiënt werkende docenten (en meelezende managers) hebben we de Leunstoel Bingo opgesteld. Tref je één van de 7 punten aan, dan kun je na een zacht gefluisterd Bingo ! met een gerust hart onderuitzakken in je leunstoel of onverstoorbaar je eigen gang blijven gaan.

De Leunstoel Bingo: kijk maar, er staat niet wat er staat.

1. Geen resultaat en geen verantwoordelijkheid. Er worden wel doelen of activiteiten genoemd, maar onduidelijk blijft tot welke concrete resultaten die moeten leiden en wie voor welk resultaat verantwoordelijk is. Een populaire manier om pro forma aandacht aan beleid te besteden is er een studiedag over organiseren. Na afloop gaan we over tot de orde van de dag. Bingo !
2. Geen tijd en geen geld. Er worden wel acties op touw gezet, maar het is onduidelijk wanneer die tot resultaat moeten leiden en hoeveel tijd en geld daarvoor beschikbaar is. Het ontbreken van een specifiek budget en deadlines is een veeg teken. Bingo !
3. Geen voorbeeld. Je manager vraagt iets van jou, wat hij zelf niet doet, bijvoorbeeld resultaatafspraken maken met je leidinggevende, een persoonlijk ontwikkelplan maken, openlijk eigen gedrag evalueren en daar op handelen, etc. Bingo !
4. Geen verantwoording. Het maakt geen verschil of je iets wel of niet doet. Je echt verantwoorden hoef je niet:je komt overal mee weg door gewoon ‘te druk’ te roepen.Bingo !
5. Geen commitment. Een beleidsdoel wordt in een project georganiseerd, waarbij –belangrijk detail- de manager zelf niet de projectleider is: de leiding als toeschouwer. Dat gaat in de bureaula. Bingo !
6. Geen visie.Beleid komt niet voort uit de persoonlijke visie van je manager, maar wordt gerechtvaardigd door te zeggen, dat het moet van hogerhand (De Faculteit, Het College van Bestuur, Den Haag, De Accreditatie).Dat zet niet door. Bingo !
7. Geen ankers. Je manager roept wel van alles over een beleidspunt, maar het keert niet terug in de belangrijke stukken, begrotingen en werkdocumenten. Andersom geldt ook: het staat wel in een enkel stuk, maar het komt in gesprekken niet meer aan de orde. Bingo !

Geert Kinkhorst

Ieder probleem kun herleiden tot een fundamenteel managementprobleem. Het gaat hier m.i. om een onderwijskundig probleem waar het management een antwoord op moet vinden. Huur dan geen managementadviseur maar een onderwijskundig adviseur in. Dat probleem is immers direct aan te pakken. Het management probleem vermindert bij een goed aanpak van concrete problemen

Ik ben het grotendeels eens met alle voorgaande reacties, dus beperk ik me tot een kleine tip. Wat opvalt is dat de adviseurs kiezen voor het houden van (een op een) interviews met maar een deel van de betrokkenen. Dan roep je als vanzelf het gevolg op dat er maar een deel van het probleem boven water komt.

Zou het niet veel meer voor de hand liggen om eerst een actoranalyse ter maken – dwz te bekijken wie er met elkaar het probleem in stand houden en het dus zullen moetern oplossen? En vervolgens een sessie met deze actoren te houden (desnoods een serie sessies) waarin de vraag centraal staat: ‘Wat loopt er verkeerd met het afstemmen van ons onderwijsaanbod op de wensen van de student?’ De antwoorden komen op kaarten te staan en nadat iedereen goed begrijpt wat ieder probleem betekent kunnen ze gegroepeerd worden in een oorzaak – gevolgboom.

De adviseurs fungeren bij deze sessies als facilitator: ze stellen de vragen maar geven geen antwoorden. Dit vanuit de wetenschap dat de actoren weten waar de problemen zitten en de adviseurs niet.

Zo’n probleemboom is vervolgens de basis voor een plan van aanpak, waarin voor alle actoren duidelijk wordt welke problemen worden opgelost, voor wie en met welk resultaat.

Het signaal van het werken met vragenlijsten en zware interviewrondes is: geef uw probleem maar hier, wij verzorgen wel de oplossing. (De tekst van de case is overigens licht tendentieus, maar het is een toch nog veel voorkomende realiteit.)
In de case wordt een situatie vermeld waarin de aanpak van de adviseurs de facto de verantwoordelijkheid van het klantsysteem van meet af aan weghoudt dan wel overneemt.
Bovendien worden door de “rampentelling” weinig energiegevende dingen aangeboord. Mijn suggestie is:
Ga met de hele club, alle personeel en eventueel ook een representatie van de studenten, aan de slag in een grote conferentie in de gymzaal of i.d. Wel moet vantevoren commitment voor de aanpak verkregen worden van het eerste en tweede echelon. men lette op een goede communicatie naar alle deelnemers over aard, opzet en doel/ kader. Last but not least moet de staart van een dergelijke aanpak goed verzorgd worden. De Vz van het College van Bestuur heeft hierin samen met zijn/ haar collega’s een esentiële rol welke tevoren goed moet worden doorgesproken.
De resultaten van een dergelijke conferentie kunnen de opmaat vormen tot verbetering.
Voordelen: De mensen waar het om gaat en waar het van moet komen zijn zelf aan zet. Vervolgafspraken die gemaakt worden aan het slot van de conferentie zijn gemaakt met iedereen erbij.
Voorwaarden: Basisvertrouwen in de conferentiebegeleider; methodische vaardigheid van conferentiebegeleider om zichzelf “aanwezig/afwezig”te houden.

RousseauCosultancy-Jos Ferenschild

Als de opdracht van het CvB was: doe een belevingsonderzoek binnen onze organisatie, dan hebben de adviseurs wellicht een goede klus gedaan.

Als de vraag is: waarom sluit ons onderwijsproduct niet aan bij de behoefte van de studenten? dan zou ik eerst aan de opdrachtgever vragen: wat bedoelt u daar mee?

Zijn er behalve het aansluiten op een klantvraag nog andere voorwaarden die een rol spelen in de organisatie (minimale groepsgrootte, voorschriften vanuit het ministerie, toetsingseisen, beschikbaarheid van management/stuur informatie etc. etc.)?

De ideale wereld bestaat niet. Het huidige functioneren van de organisatie als het gaat om aansluiten bij klanten, afzetten tegen de ideale wereld levert slechts frustratie op.

De geschetste vraag van de top van de organisatie lijkt simpel maar is in feite een vraag naar het integrale functioneren van deze organisatie.

Blijkbaar weet het management het ook niet. Als een soort Haarlemmer-olie wordt dan een onderzoek/advies ingekocht van een adviesbureau. Zonder een goed conceptueel kader lukraak mensen gaan bevragen met al of niet standaard vragenlijsten (domweg omdat de klant niet het budget en de tijd uittrekt om samen met de adviseurs een passend conceptueel model te ontwikkelen of om binnen deze organisatie ‘best-practices’ te ontdekken en te beschrijven -het zal in deze organisatie toch wel ergens een beetje redelijk gaan?- ) levert veel data maar weinig echt relevante informatie op.

Hoe het nu verder gaat?

Straks is de klant ontevreden, het bureau eruit gegooid en zegt het management van de organisatie: wij werken aan het verbeteren van onze organisatie maar tsja..slechte klus van het adviesbureau (en zichzelf verontschuldigend, maar het had toch een goede naam, al of niet refererend aan een in ons land bekende managementguru). Laten we een ander bureau inhuren. Waarom ook niet? Aanbod genoeg. En zo moddert men voort.

Misschien is het beter om zo spoedig mogelijk je probleem als adviseur aan de klant voor te leggen. Tsja… zullen ze de rekening betalen voor deze conclusies?? oeps. Maar waarom niet? Eigenlijk zit je toch samen in dit wrakkige bootje.

Voordat het kalf verdronken is, doordenken wat je onderzoeks/veranderingsopzet gaat bewerkstelligen is het advies van deze stuurman aan de wal.

Een kleine aanvulling na de voorgaande reacties.
Het was blijkbaar bij aanvang nog onduidelijk wat klantgericht werken in deze onderwijsorganisatie inhoudt. Wordt de vraag van de student vertaalt in een groter aanbod of een snellere doorstroom? Individuele begeleiding of het stimuleren van zelfstandige studieloopbaan? En mondt dit uit in een hoger studierendement of juist een levendige uitwisseling van studenten tussen verschillende studierichtingen?
Er zijn allerlei mogelijkheden, en elke keuze vraagt een eigen organisatie, een eigen ondersteuning en toegeneden competenties van het personeel.

Ik stel me voor dat binnen een opleidingsinstelling de verschillende instituten vanuit hun geschiedenis een onderwijsvorm gevonden hebben, die past bij hun richting. Het College van Bestuur kan stimuleren dat de instituten voor zichzelf (en met hun klanten) gaan onderzoeken wat nu klantgericht is en hiermee aan de slag gaan. Je voorkomt mogelijk de klaagzang, wanneer direct de verantwoordelijkheid bij de instituten wordt gelegd. De resultaten van de interviews kunnen mogelijk ook op deze wijze worden geinterpreteerd.

Ik zou dus verdergaan met een decentrale diagnose, daarbij (met de studenten) een keuze maken op grond van wat de student vraagt en een centrale aanpak pas later laten volgen.

Naar mijn mening hebben de adviseurs de fout gemaakt dat zij zoals zij zelf al aangeven een situatie hebben geschapen waarbij het middenkader een heerlijk afwachtende rol kan gaan spelen. Zij hebben hun klachten geuit, en daarbij zover nu bekend geen oplossingen aangedragen en nu moet “zij” er maar uit komen.
Nu heeft het middenkader DE kans om direct te zeggen “dat hadden we toch gezegd”.
Er is alleen maar meer negativiteit onstaan.
Wat naar mijn mening beter werkt is ervoor te zorgen dat er meer betrokkenheid is binnen de gehele organisatie zodat beslissingen ook breed gedragen KUNNEN worden.
Wellicht een 360 gr feedback????

Prachtig, zoveel reacties in nog maar twee dagen. Hartelijk dank daarvoor. De reacties geven een variëteit aan mogelijk te nemen stappen voor het management én de adviseur. Een aantal vragen dringt zich op.

Moeten we de ‘klaagsignalen’ nu serieus nemen en als adviseur bij het management leggen (R. Charmes) of juist alles op alles zetten om de medewerkers binnen de eigen invloed oplossingen te laten bedenken (Marcel Willems)? Ongetwijfeld zal het antwoord op één of andere manier naar én-én leiden, maar ik zie toch verschillende nadrukken.

En dan de vraag hoe nu verder te handelen? Daar zien we heel verschillende voorstellen, allemaal herkenbaar uit de praktijk. Gaan we conferenties beleggen met veel partijen (Jos Ferenschild en wellicht de GDR-sessies van Johan van Luik – wat zijn dat eigenlijk??)? Of benutten we de denkkracht van medewerkers door de vraag om oplossingen ‘lager in de organisatie’ voor te leggen? Dat kan dan in de bestaande organisatie (Lucas Goldsteen: instituten zelf aan de slag) of in projectteams (John Smeur). Geert Kinkhorst (met plezier de bingo’s gelezen!)waarschuwt voor projecten: voor je’t weet wordt de leiding toeschouwer. Bingo!

Een alternatief is dat we onze methoden & technieken uitbreiden, zoals de actoranalyse en probleembomen (Floris de Monchy) of de 360 graden feedback (Erica Spijkers). Wat ik nog niet helemaal scherp voor ogen heb: hoe zullen deze helpen de mensen te mobiliseren in een richting die de klant verder helpt?

Piet Hendriks hekelt al deze inzichten. Zijn voorkeur gaat uit naar een onderwijskundig adviseur; die helpt ‘het echte probleem’ oppakken. Hoe zou zo’n aanpak eruit zien?

Veel interessante inzichten die de kern van ‘verandermanagement’ in de praktijk raken. Hopenlijk voldoende aanleiding voor nieuwe reacties.

De term GDR staat voor Group Dission Room. Hetgeen inhoudt dat er een voorziening is ingericht die deze vorm van discussie ondersteund, waarmee betrokken met elkaar, maar dan wel anoniem, ideeën meningen e.d. kwijt kunnen, dit veelal ondersteund met computers. Voordeel hierbij is dat men niet geremd hoeft te worden door (dominante) meningen van anderen/leidinggevenden.

Alle tips en aanwijzingen wijzen in de richting van een andere invulling van de initiele opdracht. Waar de opdracht is gekregen om de beleving te toetsen binnen de organisatie wordt nu zowel naar medewerkers, management en odprachtgever de indruk gewekt met een kant en klare oplossing te komen. Oftewel de hele organisatie in de luie leunstoel en de consultant met een uitdaging of zeg maar een probleem.

Draagvlak is dus niet alleen nodig bij de medewerkers en managers maar zeker ook bij de opdrachtgever. Bij hen kan een nieuwe opdracht omschrijving neergelegd worden, waarin wordt voorgesteld om in decentrale teams naar oplossingen toe te werken, waarbij ook het eerste echelon (opdrachtgevers) een belangrijke (zichtbare) rol moeten spelen. Zij zullen actief mee moeten werken in de oplossingsrichting.

Tenslotte maak alle resultaten zichtbaar. Beweging op 1 plaats in de organisatie leidt tot mobilisatie in andere delen en uitwisseling van kennis en ideeen (he, vertel eens hoe hebben jullie dit aangepakt? etc.) Een draagvlak moet namelijk groeien op alle niveau’s in de organisatie.

“Er wordt onvoldoende aangesloten op de steeds persoonlijker wordende leerbehoeften”. We moeten dus klantgerichter worden, beter op de vraag van de klant inspelen. Dat dit wezenlijk anders is dan aanbodgestuurd en intern georienteerd werken is evident.
De kern van het consultantancyprobleem zit ‘m volgens mij in een verbeteringsaanpak (analyse van wat anders moet, bij een kleine wijziging in koers) terwijl een veranderingsstrategie en -operatie nodig is. Die veranderingsstrategie begint met een leider in de organisatie die de verandering wil. Op topniveau kun je je het niet permitteren om tegen klantgerichtheid te zijn. Tot het moment dat er fundamentele keuzes gemaakt moeten worden, dan gaat het pijn doen. De vraag is wie bereid is die pijn te lijden en dat zichtbaar maakt door gedrag.

De vraag is wanneer het management werkelijk ertoe bereid is om iets aan de problemen te doen? .
Er zijn in Nederland tientallen zo niet honderden bedrijven die elk jaar weer winst maken, waar netjes iedere maand het salaris van de medewerkers wordt betaald, waar de medewerkers elk jaar weer op vakantie kunnen (soms wel twee keer en soms ook nog eens naar verre landen), en waar de medewerkers om de drie jaar een nieuwe auto kopen en misschien wel twee auto’s voor de deur hebben staan. Om over het bezit van een eigen huis maar niet te spreken. Iedereen gelukkig toch? . Nee dus, in de organisatie van deze bedrijven blijken nogal wat spanningen aanwezig te zijn door met name het onbegrip tussen management en medewerkers. Waarom zou het managementteam hier iets aan willen veranderen? . Het gaat toch goed? . “Diegene die ons komt vertellen hoe het beter kan moet dat eerst maar eens bewijzen! “.

Om bij de casus te blijven.
Allereerst is het verstandig om afstand te nemen van de problemen door met kengetallen te onderzoeken hoe goed of hoe slecht de opleidingsinstelling voldoet aan de eisen van haar klanten. Een kreet als “het managementteam heeft vastgesteld dat er onvoldoende wordt aangesloten op de steeds persoonlijker wordende leerbehoefte vanuit de studenten” is veel te wazig en dient daarom te worden onderbouwd door omzetcijfers, winstcijfers, maar ook klantenquêtes, het aantal studenten per jaar in de loop der jaren, een analyse van het dienstenpakket, de urenbelasting van de docenten, opleiding van de docenten, een concurrentie onderzoek etc. De conclusies uit dit verhaal zouden aan het managementteam voorgelegd moeten worden. Zij alleen moeten (c.q. kunnen) beslissen of er actie genomen zal moeten worden, hierbij zullen alleen de behoeften van de studenten centraal staan. Is hun conclusie dat zij eigenlijk best tevreden zijn over de gang van zaken dan gebeurt er niets, want het gaat toch goed! . In de praktijk zal er een middenweg gekozen worden waarbij zeker voor het personeel een aantal zaken zullen worden geregeld, echter ook alleen maar als het managementteam in een niet al te hoge ivoren toren zit en men elkaar op de gangen toch nog een beetje vriendelijk wil begroeten. Bovendien is de kans op wat meer omzet ook niet verkeert en bepaalt het aantal studenten ook nog eens de hoogte van de jaarlijkse subsidies. Probleem gedeeltelijk opgelost en iedereen kan weer lekker elk jaar op vakantie……. toch?

Maar waar gaat het nou werkelijk om? .
In Nederland hebben wij dit fenomeen in alle hevigheid letterlijk op straat kunnen aanschouwen en is het inmiddels bij ons bekend als het Pim Fortuyn effect. In Nederland ging het en gaat het nog steeds goed en toch zijn er een aantal grote problemen die in de ogen van velen niet adequaat aangepakt werden. Buiten de vraag waarom deze niet effectief werden aangepakt is het wellicht interessanter om erachter te komen waarom er zo massaal emotioneel op werd gereageerd. Hierbij is het natuurlijk altijd emotioneel als iemand overlijdt of nog erger in zijn geval als iemand wordt vermoord. Maar toch, mensen kregen regelmatig via de media het advies om vooral niet emotioneel te stemmen omdat dat wel eens desastreuze gevolgen voor het land zou kunnen hebben. Nou moet iedereen maar zelf bepalen op welke gronden men op een specifieke politieke partij stemt, maar één ding is duidelijk Fortyun is er in geslaagd om juist met emotie, gevoel voor rechtvaardigheid, aandacht en al wat mensen onderscheid van een robot, dringende problemen in Nederland voor het voetlicht te brengen. De Nederlandse maatschappij, of misschien wel de westerse maatschappij, is verworden tot een emotieloze gevoelloze koude rationele machine die op papier door koele cijfers duidelijk kan maken dat het goed gaat in Nederland, maar waarbij er aan voorbij gegaan wordt dat menselijke kanten niet in cijfers zijn te vangen. Geprojecteerd op het bedrijfsleven zijn het juist onze menselijke waarden zoals veiligheid, waardering, creativiteit, collegialiteit, aandacht, meedenken, eerlijkheid, openheid, eergevoel, discipline etc. die steeds minder de ruimte krijgen laat staan wordt aangemoedigd, want het gaat toch goed met de zaak. De mobilisering van deze menselijke waarden zou echter niet alleen voor een beter werkklimaat kunnen zorgen maar ook een betere toekomst voor veel bedrijven kunnen betekenen.

Conclusie:
Meer EQ in plaats van IQ zou vele managementteams niet misstaan. Probeer grotere problemen te onderscheiden en laat bij de oplossing vooral het gevoel een grote rol spelen. Misschien zou dat dagje paintball of die survivalcursus voor het hele bedrijf wel eens een goede aanzet kunnen zijn om een verbetertraject in te zetten. Een verplicht diploma psychologie voor leidinggevenden zou bij de wet geregeld moeten worden. Maar ook een wat meer loyalere en integere houding ten opzichte van de eigen organisatie zouden vele medewerkers sieren. Overigens een gewetensvraag: “wanneer bent u voor het laatst rillend van emotie en tevreden over een behaalt resultaat, van uw werk thuis gekomen? Of bent u ook maar gewoon één van die duizenden anderen die ieder jaar weer lekker op vakantie gaat, het liefst naar verre bestemmingen……….?

Het mag duidelijk zijn dat ongeacht de problemen die er binnen deze organisatie zijn, de slechte onderlinge communicatie belemmerend werkt. Als dat niet verbeterd wordt dan is enige hoop op het oplossen van de problemen ook snel vervlogen. Waarschijnlijk is die slechte communicatie ook een gevolg van de cultuur die er binnen deze organisatie heerst. Dus ook daar moet naar gekeken worden.

Ik ben het eens met de adviseurs die stellen dat de medewerkers een eigen verantwoordelijkheid hebben. Maar blijkbaar moeten deze mensen een duwtje in de rug krijgen. Dus de adviseurs niet als boodschappenjongen, maar eerder als gespreksleider.

Een onderzoek als dit brengt altijd belangrijke signalen met zich mee. Opvallend is dat het middenkader blij lijkt te zijn dat zij een moment krijgen om hun klachten en visie naar voren te brengen. Is in de huidige organisatievorm die mogelijkheid voldoende aanwezig? En wordt het middenkader voldoende betrokken bij het inzetten van nieuw beleid, vraag ik mij af. Dit gezien de negatieve houding richting het nemen/krijgen van eigen verantwoordelijkheid bij het middenkader.
Het middenkader heeft op een moment het vertrouwen in het topkader verloren, is eigenlijk de belangrijkste conclusie. Wat is daar de oorzaak van? Dit is één van de vragen die beantwoordt moet worden door het topkader om in de toekomst de gewenste aansluiting te krijgen met het middenkader. Dit lijkt me noodzakelijk om de juiste betrokkenheid bij het opzetten en uitvoeren van nieuw beleid te realiseren.

Op zich hebben de adviseurs een eerste goede stap gezet door met partijen te praten. De volgende stap zou kunnen zijn het invullen van de zogenaamde KIJK matrix (Boonstra) met de antwoorden (vooral citaten) van de ondervraagden. De KIJK matrix maakt verhoudingen tussen de verschillende velden in de organisatie duidelijk en levert onderliggende paradoxen en dillemma’s op. Velden die in verband worden gebracht d.m v. de KIJK matrix zijn (horizontaal) Doel, Organisatie en Mens en (verticaal) Technologie, Bestuur en cultuur.
Onder voorbeheoud van de uitkomsten van het dynamiseren van de KIJK matrix zijn er ook nu al uit de case beschrijving een aantal zaken duidelijk:
eigenaarschap ontbreekt (m.n. van het middenkader)
de realiteitsperceptie van partijen over interne en externe omgeving is verschillend en soms conflicterend
energie om er iets aan te doen is eruit
er is sprake van communicatie artritis in de organisatie.
De uitkomsten van de matrix zouden als input kunnen worden gebruikt voor het samenstellen van een uitgekiende serie kleine en grote groepsbijeenkomsten, waarbij het eigenaarschap voor het proces en de inhoud weer wordt teruggelegd die partijen waar dat thuishoort.
Zie ook: http://www.wholescalechange.com

De verwachtingen van het topkader en het middenkader zijn niet in overeenstemming.
De top denkt te weten wat er nodig is en heeft van zichzelf de indruk dat zij voldoende sturen op te leveren functionaliteit.
Wat er uiteindelijk beschikbaar wordt gesteld levert voor het middenkader (en hun klanten) niet de gewenste functionaliteit.
Het middenkader dient echter met de gekregen functionaliteit het primaire proces gestalte te geven, geeft aan dit niet te kunnen maar krijgt geen gehoor. Gevolg ontevredenheid en frustratie.
De adviseurs hebben, als externe partij, de mogelijkheid aan te tonen dat er een mismatch bestaat in de wensen en verwachtingen rondom de functionaliteit. Zij dienen hun opdrachtgever bewust te maken dat er een constructieve dialoog tussen top en middenkader op gang moet komen over te werkelijke invulling van de wensen en functionele behoefte.
De top en het middenkader hebben uiteindelijk hetzelfde business belang: het primaire proces en met de juiste functionaliteit op tijd en binnen vastgestelde kosten de klanten (studenten) goed te kunnen bedienen.

“Problemen kunnen worden opgelost, feiten moet je accepteren.”

Een noodzakelijke stap in adviestrajecten is het formuleren de opdracht. Een opdracht kan in de vorm van een vraag komen, waarbij die vraag dan wel te beantwoorden moet zijn, of een probleem waarvoor een oplossing te bedenken valt.

Wanneer we de opdrachtuitvoering van de consultants uit de boodschappen-case bekijken, hebben zij gekozen voor een brede interview binnen de klantorganisatie “om een goede diagnose te kunnen stellen”.

Allereerst de vraag: diagnose waarvan? En direct daarna de tweede vraag: waarom een ‘brede-interview ronde’ als diagnose instrument?

Het ontbreken van informatie over deze onderwerpen maakt een oordeel over de gekozen aanpak eigenlijk onmogelijk. Het ontbreken wekt bij mij de indruk dat er in het geheel niet over is nagedacht door de consultants. Dat zou een zeer onjuiste, zelfs onprofessionele, aanpak genoemd kunnen worden.

Maar wanneer ik de case doorlees, komen bij mij ook vragen naar boven over het management-team. Het managementteam heeft “gezamelijk vastgesteld dat onvoldoende wordt aangesloten op de steeds persoonlijker leerbehoefte vanuit de studenten”.

In eerste instantie lijkt dit een probleem. Maar wat is het probleem eigenlijk? Waarin uit het probleem zich. Lopen de waarderingscijfers in de cursusevaluaties dramatisch terug? Neemt het aantal nieuwe cursisten af? En in vergelijking met andere opleidingsinstellingen?

In tweede instantie lijkt het dus een feit. Maar waarom moet een feit ‘gezamelijk worden vastgesteld’? Het woord ‘gezamelijk’ is in deze belangrijk. Het is gelijkwaardig aan een uitspraak als ‘het managementteam heeft gezamelijk vastgesteld dat het buiten regent’. Dat hoeven managementteams helemaal niet ‘gezamelijk’ vast te stellen, dat kan iedereen doen door even naar buiten te lopen of te kijken.

In derde, en laatste, instantie lijkt het wat het is.: een mening. Het managementteam is van mening dat de cursussen van de onderwijsinstelling meer moeten aansluiten bij de persoonlijke leerbehoefte van de studenten. Zonder feitelijke onderbouwing, zonder werkhypothese, zonder concreet aan te geven waaruit ‘die persoonlijke leerbehoefte’ bestaat en zonder duidelijkheid te verschaffen wat dat betekent voor de cursussen.

De opdracht om ‘de beleving in de organisatie te toetsen’ wordt nu een stuk duidelijker. De CvB wil een adviesbureau laten onderzoeken of deze ‘mening’ draagvlak heeft in onze organisatie.
Meteen weer kritische vragen: waarom hebben ze daar een adviesbureau voor nodig? waarom doen ze dat zelf niet? Is een ‘brede interview ronde’ het beste instrument om dit te bereiken?

En ook op deze, naar mijn bescheiden mening, relevante vragen, levert de case-beschrijving geen antwoord. Daarom mijn oordeel, een onjuiste, onprofessionele want naïeve, te weinig kritische aanpak van deze consultants.

Het is mijn stokpaardje. In de lineaire veranderingsprocessen maken we eerst een diagnose, en daarna enten we daarop een ‘juist’ plan van aanpak. Waar we stekeblind voor zijn, is voor het gegeven dat het maken van de diagnose op zich al een eerste (zeer forse !) interventie is. De diagnose-interventie uit het artikel heeft als (volkomen voorspelbaar !) effect dat “men het eens goed kan zeggen” naar boven toe, en zich nadien comfortabel kan terugtrekken als toeschouwer : “we zullen nu eens zien wat “zij” (let op de dichotomie wij – zij !) ermee gaan doen. Door de methodiek zelf (de zogenaamde ‘objectieve’ bevraging van wat er aan de hand is, die dan het objectieve beeld geeft) wordt men in de eerste plaats uitgenodigd om een verandering te ‘ondergaan’, en wordt men totaal niet uitgenodigd om ‘actor’ te zijn of te worden in het veranderingsproces. De focus op wat fout gaat (de ‘oorzaken’ van de problemen) i.p.v. op ‘wat men wil realiseren’ en op ‘wat nu al aanwezig is en in de goede richting gaat’ creëert als het ware de realiteit van een ‘organisatie die niet deugt’.
Een suggestie : als je dan toch per se eerst een organisatiebrede diagnose wil doen (wat ik overigens niet zou doen), lees dan toch maar eens het artikel op deze site rond ‘appreciative inquiry’.
De aanpak die ik prefereer gaat eerder in de richting van :
- met het managementteam uitmaken wat men precies wil op vlak van ‘aansluiten op de leerbehoeften van de student’
- deze wensen helder communiceren als beleidslijn, als ambitieuze doelen die wij (allemaal samen dus, als actor) samen willen realiseren
- met de medewerkers zoeken (bottum up) hoe dit op een goede manier kan vormgegeven worden, wat daarrond nu al aan goede praktijken gebeurt, nagaan hoe dit kan verbreed worden, welk soort ondersteuning zij nodig hebben om dit goed te doen, wat dit vraagt aan ondersteunende structuren, welke processen cruciaal zijn, bepalen op welke paramaters en resultaten dan moet gestuurd worden, enz…
En laat aub in een situatie zoals deze die uitgebreide diagnose achterwege. Kies voor de gerichte actie en voor mobilisatie van de energie in de richting van een doel, i.p.v. in de richting van de ‘negatieve’ oorzaken. Handel naar de toekomst, en wentel u niet in het verleden.

Beweging in processen (eerst in denken, vervolgens in handelen) ontstaat door je gesprekspartner “werkzame” vragen voor te leggen. Vragen zijn “werkzaam” wanneer zij de bevraagde energie leveren. Energie in de vorm van het wakker maken van de innerlijke drijfveer, energie in de vorm van het als door een magneet aangetrokken worden door het in de toekomst zichtbaar wordende, zelf gecreeerde toekomstbeeld, en energie in de vorm van het ontstaan van een richtinggevende rode draad.

De adviseur zou de opdrachtgever kunnen vragen, wat het belang voor hen is in hun adviesaanvraag, welke resultaatvoorstelling zij hebben van datgene dat de adviseur dient op te leveren, welke rol zij verwachten van de adviseur. Ook kan gevraagd worden wat de opdrachtgever zelf denkt, wat nodig is en welke rol zij zichzelf toebedelen in een verbeterproces.
Aan de mensen in de klantorganisatie kan gevraagd worden wat zij vinden wat nodig is, welke rol zij zichzelf toebedelen, welke bijdrage zij zelf kunnen en willen leveren en wat zij verwachten en/of nodig hebben van het management en/of de adviseur. En ook aan hen kan worden gevraagd welke resutaatvoorstelling zij hebben van een verbeterproces.

Last, but not least, kunnen de klanten van de klant (de student, de afnemers van “het opgeleide product”, et cetera) vragen voorgelegd worden: wat hebben zij nodig om hun processen optimaal door de leverancier bediend te weten?

Het stellen van de werkzame vragen is een belangrijke stap op weg naar ontwikkelingsgericht adviseren.

Met vriendelijke groet,

Bart Hamming

De geschetste casus is zeer herkenbaar. Je raakt hier aan de basisrol van de adviseur, zowel qua inhoud als proces.

Enkele modellen zijn mijns inziens goed toepasbaar,
- de scheiding in strategische, tactische en operationele zaken zoals voorwaarden, belemmeringen etc.
- het conflicthanteringsmodel van Mastenbroek.
- de veranderquadranten van the Change Factory

De adviseur zal als onafhankelijk deskundige de huidige en gewenste situatie met randvoorwaarden in kaart moeten brengen.
De adviseur zal zijn onafhankelijk oordeel over de “stelling” van beide partijen moeten geven en deze met beide partijen onafhankelijk moeten spiegelen. “uw stelling is haalbaar, mits aan deze voorwaarden kan worden voldaan”, “ik vindt dat u dat in redelijkheid niet kunt vragen”. Tevens zal een goede analyse van en scheiding tussen rationele en emotionele argumenten moeten worden gemaakt.
De vraag die aan beide partijen gesteld dient te worden, hoe realistisch (SMART) zijn de geformuleerde doelstellingen.
Is het verwachtings- en ambitieniveau voldoende te realiseren met de beschikbare mensen, middelen etc.?
Vervolgens komt de matching / mediator fase, waarin de adviseur tracht de “stellingen” van beide partijen te koppelen.

De organisatie is pas geholpen als het proces tot het oplossen van het probleem in gang komt.

Hier geldt vooral de wet: Effect = Inhoud x Acceptatie.

Het is niet ondenkbaar dat na gedaan onderzoek en het nodige spiegelen en matchen, de casus zal leiden tot noodzakelijke aanscherping van posities. Hetgeen zal kunnen en moeten leiden tot ingrijpende acties: radicale aanpassing van de doelstellingen van de rvb; met krachtig leiderschap doorvoeren (interventie) van het staand beleid, met uiteraard het grote risico van uitval van grote groepen zeer noodzakelijke en moeilijk vervangbare medewerkers.

De vergelijking met het dienstroosterproces bij NS doemt hier op.
Wellicht heeft de RVB volledig gelijk, maar het realiseren van een nieuwe visie stuit vaak op meer en onvoorzienen operationele problemen.

In de casus wordt gesproken over de rapportagefase, in mijn optiek kun je in dit proces pas over rapporteren spreken als er min of meer consensus is over de inhoud.
Het rapport moet een verslag worden van de inhoudelijk discussies en spiegelgesprekken.
De rapportage moet voorzien in scenario’s (if, then), deze kunnen met betrokkenen besproken worden. Waarna het tot een keuze kan komen. Alle rapportage die eerder of met andere inhoud zal verschijnen wordt door één van beide partijen niet geaccepteerd en is de organisatie niets opgeschoten.

Cruciale vragen zijn:
- Wil de raad van bestuur gelijk krijgen of willen zij de organisatie veranderen.
- Is aan de orde “Wie betaalt, die bepaalt” of vraagt de rvb aan de adviseur te helpen het probleem in kaart te brengen en op te lossen. M.a.w. is men ontvankelijk voor advies of moet het varkentje gewassen worden.

Deze laatste vraag is bepalend voor het feit welke adviseur de opdracht moet gaan doen en of de opdracht past bij het bureau.

Spiegelen met de eigen missie en visie, of gaat omzet voor?

Zelf heb ik een dergelijk proces al enkele malen eerder meegemaakt, met wisselend succes.
Een eerste mijlpaal voor succes is dat er beweging komt in het proces. (inzicht leidt tot uitzicht)

Rob van Es
Werkzaam als consultant strategie en informatisering bij MKB Adviseurs te Delft.

Door de veelheid aan reacties liggen steeds meer ingredienten van de diagnose en gewenste aanpak voor het grijpen. De ene helpt wel al meer vooruit dan de andere.

Allereerst gaat een aantal reacties in op de inhoudelijke diagnose van de situatie. Het zou gaan om de communicatie – in het bijzonder tussen top en middenkader (Mark Hakkert, Carla van Nieuwburg) en de cultuur (Pepita Bos). Ongetwijfeld spelen deze zaken een rol. Ik zoek dan nog naar een specificering. Onder het motto ‘onze communicatie deugt niet’ en ‘het is (nu eenmaal) de organisatiecultuur’ zijn al veel veranderingsprocessen verzand. Plezierige abstracte begrippen die gebrek aan initiatief lijken te rechtvaardigen. Hoe kunnen we daar verder mee komen?

M.b.t. de beschreven veranderaanpak weet een aantal personen een interessante verdieping aan te brengen. De interviews zijn al een interventie op zich (Jan Coupé) en het is onduidelijk of de aanleiding – onvoldoende aansluiting op student – nu een probleem is, een feit of gewoon een mening van de RvB. Waarom zou een adviseur die mening moeten toetsen (Daan de Koning)? Is dat immers niet hun eigen verantwoordelijkheid? Levert de adviseur dan toegevoegde waarde of ondermijnt hij juist de verantwoordelijkheidsrelaties binnen de organisatie? Bart Kamming stelt voor het type vragen te richten op ‘werkzame vragen’ die energie losmaken bij de ondervraagde. Rob van Es ziet de adviseur – indien door de interviews de verhoudingen alleen maar scherpen worden- ook een mediatorrol voor de adviseur weggelegd.

Energie losmaken, de verantwoordelijkheid stimuleren. Daar lijkt een belangrijke kern te liggen. De voorstellen van Aernout Ackerman en Jan Coupé spreken mij daarom aan omdat zij de verbeteringsslagen ‘gewoon’ in de lijn willen houden: de top formuleert een helder doel, bestaande decentrale teams gaan aan de bak met verbeterslagen en zichtbare resultaten; het management blijft een actieve rol spelen. Geen werkconferenties, interviewrondens in welke vorm dan ook en andere interventies die vooral voor de adviseur goed zijn. Maar gewoon in de bestaande verhoudingen het met elkaar hebben over de dingen waarvoor we betaald worden: de student zo goed mogelijk bedienen.

Dan zijn er nog enkele reacties waarbij ik nog vragen heb. Ineke Jansen hecht aan een veranderingsstrategie ipv een verbeteraanpak. Wat bedoel je daarmee? Hoe zou het er dan uitzien? Douwe Minkema spreekt o.a. over ‘het dynamiseren van de KIJK-matrix’. Ik zie het nog niet helemaal voor ogen.

Frans Loriaux bracht me in de war (kan een bewuste adviesstrategie zijn). Eerst pleit je voor het uitdrukken van de problemen door met kengetallen te werken. Later zeg je dat we in onze westerse maatschappij veel te veel in cijfers willen vatten en meer aan EQ moeten doen………

Mijns inziens moeten we verder op het spoor van Aernout Ackerman en Jan Coupé: binnen de bestaande lijnorganisatie sturen op de gewenste verbeteringen, te ontwikkelen door bestaande teams. En dan geen onderzoeken, interviews en conferenties. Voor je’t weet haal je de verantwoordelijkheid weg waar die hoort. En dan maak je meer kapot dan je lief is …..

De case doet me denken aan de situatie op de sociale academie voor mannen te Eindhoven, november 1968.
Iedereen, bestuur, directie, docenten, ondersteuners en studenten waren al een paar weken met elkaar in de slag om het onderwijs te verbeteren. Iedereen hield iedereen in de greep.
Hans Mol, die lang voordat het probleem speelde al als gastdocent was ingehuurd, woonde een deel van de plenaire vergadering bij. Hierin werd de resultaten van de verschillende werkgroepen gerapporteerd.
Na een paar rapportages vroeg Hans Mol de vergadervoorzitter toestemming om het woord te voeren. Daar moet eerst even vergaderd worden. Dat duurde Hans te lang en nam alvast het woord.
Hij hemelde alle aanwezigen op en vertelde en passant dat iedereen aardig ziek was. Iedereen zat zich te verbijten aan zijn boodschap en menigeen deed een poging om hem te intrumperen.
Na een kwartier was Hans klaar en vertrok. Het was stil, iedereen zat wat na te mokken. We werden zomaar een kwartier opgehouden met iets waar we helemaal niet om gevraagd hadden. Iemand die ons komt vertellen dat we zelf ziek zijn en niet ziet hoe serieus we bezig zijn het verziekte onderwijssysteem te verbeteren.
De vergadervoorzitter ging over tot de orde van de dag en vroeg de volgende rapporteur zijn verslag te doen. De rapporteur begon zijn verhaal en voordat hij twee zinnen had uitgesproken, barste de zaal los in een daverend gelach, dat bijna twintig minuten aanhield. Er was geen houden aan. Menigeen kreeg last van zijn middenrif en bij velen biggelden tranen over de wangen.

Die dag is er niet meer verder vergaderd. Vrij snel daarna zijn we gaan doen wat we zeiden dat we zelf moesten gaan doen.

Voor mij is het simpel: de adviseur is de brenger van de boodschap die men niet wil horen maar waar je toch niet langs kunt.

We verwarren communicatie problemen met psychologische problemen en denken dat als wij maar zoveel mogelijk communicatievormen opnoemen, wij er ooit uit zullen komen.
( ‘lijnorganisatie’ , ‘sturen’, ‘ontwikkelen door bestaande teams’, ‘onderzoeken’, interviews’, ‘conferenties’…..etc). Het poldermodel ten voeten uit. Wij vergeten dat in veel gevallen consultants helemaal niet als raadsman of raadsvrouw dienen op te treden maar als beoordelaar of zo u wilt als boodschappenjongen of boodschappenmeisje van de uitkomst die de klant, in dit geval de RVB, voor ogen staat. De oplossing van de problemen ligt in de bereidheid van de RvB om problemen echt aan te pakken, en met name die bereidheid is een fundamenteel psychologisch probleem en geen communicatie probleem (vakjargon: ‘het draagvlak bij de opdrachtgever’). In de praktijk blijken daarom alleen ‘halfslachtige oplossingen’ uitvoerbaar. Al lijkt dit een ietwat treurig verhaal het is in de praktijk niet anders, laten wij ons daarom in ieder geval verheugen op die enkele gevallen waarbij de opdrachtgever meer wil dan slechts een alibi. In dit laatste geval zou het geen enkel maar dan ook geen enkel bezwaar zijn om met een rapportage te komen waarin staat dat hun personeel hen onbekwame bestuurders zouden vinden integendeel zij zouden blij zijn met de geuite kritiek, het zich aan trekken en daadwerkelijk het nodige hieraan doen. Een RvB die in beginsel een dergelijke houding naar hun personeel heeft zal in de praktijk niet snel worden geconfronteerd met organisatorische problemen, vindt het meer dan logisch dat een organisatie moet kunnen voldoen aan de eisen van de klant, en kan zich maximaal concentreren op de concurrentiestrijd met andere bedrijven.

Ik zou er voor zijn om de klagers met een verbeterplan op te zadelen. Wat de bestaande situatie is lijkt duidelijk. Hoe gaan we naar welke nieuwe situatie? Zorgen dat het hun plan wordt draagt er absoluut toe bij dat de medewerking optimaal wordt. Daarna samen kijken wat praktisch haalbaar is, wat op korte en wat op de lange termijn. Doelstellingen formuleren voor elke periode en veel overleg met alle betrokkenen over de gang van zaken. Wel met een derde partij erbij om te ondersteunen, die niet van dezelfde organisatie is en die dus geen belang heeft, maar juist daardoor een heldere kijk kan blijven houden op de dingen.De adviseur is nu geen boodschappenjongen meer, maar bewaakt het proces

‘Heel lang geleden’ introduceerden we machines en nieuwe produktieprocessen om competitief te blijven. Daarna focusseerden we ons op de bedienaars van deze machines. Hadden ze de juiste competenties en hoe moesten we ze opleiden om hun ding te doen? Het mechanistisch denken vierde hoogtij … het top- en middenmanagement bedacht de mechanismen en implementeerde ze. Eenvoudig toch?

Nu is het spel volledig veranderd … het competitief voordeel wordt niet meer gehaald uit ‘produktieprocessen’ maar uit het veranderingsvermogen en de veranderingsbereidheid van mensen. Communicatie, gemeenschappelijke visie, konflikthantering, empowerment, leervermogen, mensen begeleiden naar de juiste plaatsen, geduld, omgaan met fouten, enz … worden nu de managementvaardigheden die leiden tot competiviteit en duurzaam ondernemen.

Wat is het probleem? De manager van ‘heel lang geleden’ bezit de nieuwe vaardigheden niet (en beseft dit zelfs niet – te sterke verouderde paradigma’s) maar zit nog wel in de machtspositie en wil deze niet afgeven. Zelfs als de overleving van het bedrijf in gevaar komt.

Zolang er geen nieuwe managementgeneratie aan de ‘macht’ komt staat de adviseur voor een dilemma … ofwel denkt hij aan zichzelf en zijn inkomen … ofwel stelt hij de zaken zoals ze zijn … en wijst hij op de nieuwe verantwoordelijkheden van het management. Misschien moeten adviseurs eens wat meer opdrachten weigeren als er geen veranderingsbereidheid is. Of wordt het eigenbelang van de adviseur in evenwicht gehouden door het eigenbelang van een managementgeneratie?

In de case liggen de verantwoordelijkheden voor de uitwerking van studentgericht onderwijs als volgt:
De student maakt duidelijk wat hij wil (en dat is al moeilijk genoeg)
De opleiding komt binnen de gestelde mogelijkheden zo goed mogelijk tegemoet aan de vraag van de student (de maatschappelijke verantwoordelijkheid even buiten beschouwing gelaten), oa door vakinhoud, didactiek en roostering enz
De centrale organisatie (CvB) ondersteunt de opleidingen in deze taak, bv via personeelsbeleid, kennisondersteuning, financiën enz

De verschillende partijen voelen de eigen verantwoordelijkheid, en willen ook aansprakelijk zijn voor hun taak. Wat nu uit de case blijkt is dat de partijen elkaar niet vertrouwen. Het CvB stelt “de vraag van de student” centraal, wat zij zeker moet doen, om te kunnen bepalen waar ondersteuning nodig is. De afdelingsmanagers vragen naar de manier waarop zij ondersteuning krijgen vanuit het CvB, een terechte vraag natuurlijk. Dat is voor deze managers het voordeel van de fusie.
Het lijkt echter alsof de partijen in de verantwoordelijkheid van de ander treden (of er bang voor zijn dat de andere partij dat doet). Dit uit zich dan in een houding van: “zorg jij er eerst maar voor dat je je zaakjes op orde hebt”.

Blijkbaar is in de bestaande verhouding deze vertrouwenskwestie onvoldoende opgehelderd. De adviseurs kunnen de vragen van de afdelingsmanagers gebruiken om dit fundamentelere probleem aan te pakken. Daarmee zijn ze dan geen loopjongen (lijkt me nooit aan te bevelen) en kunnen ze beide partijen tot elkaar brengen.

Wat een mooie discussie tot dusver!

De situatie lijkt me toch min of meer klassiek: De top wil ‘iets anders’ voor de toekomst, de staf is met de problemen van alledag bezig en komt niet toe (kan niet? wil niet?) aan ‘strategisch denken’.
De vraag van de adviseurs: ‘hoe kunnen we de huidige situatie verbeteren’ komt over als kritiek vanuit de top : ‘waarom doen jullie het verkeerd’.
De interviewronde heeft duidelijk niet opgeleverd wat was gevraagd: coöperatie vanuit de staf voor het nieuwe proces. Wat verwacht je ook van een kennelijk overbelaste staf die kennelijk genoeg aan zijn hoofd heeft om dat hoofd boven water te houden?
Toch is het goed dat deze ronde heeft plaatsgehad. Iedereen heeft de kans gehad zijn zegje te doen. Natuurlijk kan dat braaf gerapporteerd worden en wordt daar vervolgens (n)iets mee gedaan. Wat nu?

Wellicht kan de volgende stap zijn om met de meest constructieve stafleden (uit de interviews blijkt wel wie dat zijn) en een aantal managementleden een strategische discussie te voeren en de hoofdlijnen te presenteren aan de gehele staf. dan hebben we een plan waarover gediscussiëerd kan worden. Dit proces moet wel met zorg gecommuniceerd worden, zodat de goodwill niet wordt verspeeld.

Een ander probleem is, hoe het kennelijk slechte vertrouwen tussen management en staf kan worden hersteld. De interviews geven hier ongetwijfeld de nodige aanknopingspunten. Een constructieve aanpak hiervan lijkt me een noodzakelijke voorwaarde om de goodwill uit de vorige paragraaf zeker te stellen.

Zelfs een brede interview ronde (ik neem aan dat met breed hier bedoeld wordt: op alle niveaus in de organisatie) blijkt in de praktijk geen garantie te zijn om tot de juiste inzichten te komen. Individueel interviewen leidt al snel tot een vorm van biechten waarbij onder de deken van anonimiteit eens fijn het gemoed gelucht kan worden (in veel interviews wordt omzichtig omgegaan met- en gecommuniceerd over vertrouwelijkheid.) Het gevolg: Staf geeft af op leiding en andersom.
Zoals al eerder opgemerkt maakt het de adviseur van helper tot handlanger, maar van wie?

Naast het duidelijk formuleren van de opdracht, hetgeen door eerdere schrijvers al werd opgemerkt, is het m.i. even belangrijk duidelijk vast te stellen en te blijven benadrukken wat de rol van de adviseur in dit traject is. Als je adviseur bent van het management dan dien je je ook als zodanig te profileren en te gedragen. Hiermee wordt de verwachting naar alle kanten gemanaged.

Ik zou in dit geval interviews alleen hebben gebruikt om de klantbeleving te toetsen. De klant kijkt namelijk primair naar de kwaliteit van het gebodene en in laatste instantie pas naar het proces, en dan nog alleen maar in termen van ‘ het deugt wel of het deugt niet’. Hierbij is de individuele klantbeleving belangrijker dan de collectieve (Juist om het Pim Fortuyn effect te vermijden).

Voor het boven water trekken van de problemen (er is sprake van signalen!?) zijn veel waardevolle oplossingen aangedragen. Wat ik daarin tot nog toe gemist heb is het samenbrengen van management, staf en medewerkers (of hun vertegenwoordigers). Zij hebben een gezamenlijk probleem waarbij niemand zich kan permiteren uit het raam te gaan zitten kijken!
Ook hiervoor zijn meerdere methoden beschikbaar die al naar gelang de cultuur van de organisatie kunnen worden toegepast. Waar het om gaat is te voorkomen dat de adviseur blijft staan als alle vrijwilligers een stap achteruit doen. Kwatta!

Aardige case. Veel voorkomende situatie ook bij zeer veel veranderingsvraagstukken in diverse vormen van organisaties, voor zover ik dat kan bezien met de geringe informatie. Ervan uitgaande dat gesproken wordt over een reele case vraag ik me ten eerste af wat de briefing is geweest aan de adviseurs. De inleiding van de case is eigenlijk niets anders dan een samenvatting van wat er verderop in de tekst wordt gemeld. Als dat ook de briefing is geweest van de adviseurs zou er niemand eigenlijk verbaasd hebben mogen zijn over de uitkomst.
De case stelt dat de adviseur alleen een diagnose moest stellen en dat hebben ze gedaan lijkt het. Verder zit de casus vol met algemeenheden. …de studenten beter bedienen… Is vastgesteld wat beter is? Wie bepaalt wat beter is?

Als conclusie lijkt het er erg op dat men hier probeert EEN verandering door te voeren (waarom eigenlijk) omdat er iets moet veranderen. Ik herken echter niks wat zou wijzen op visie, missie en doelstellingen van het instituut. Zodra deze bekend zijn kan ook de strategie bepaald worden en vastgesteld worden wat nodig is om deze te implementeren. Dan pas kun je vergelijken met de status quo en bepalen welke stappen erna. Dan pas kun je DE verandering doorvoeren. Want misschein moet het personeel wel bureaucratisch zijn of enz.

Vandaar ook de kop van mijn reactie. Wellicht wil de top van de organisatie heel andere dingen bereiken dan het middenkader en de rest? Bekijk overigens eens http://www.lindinternational.com, een Australische veranderingsstrategist. Op deze site geeft men een aantal praktijksituaties. Een van hun cases leidde ertoe dat het management opstapte en de organisatie floreerde. Ook dat kan de oplossing zijn.

In ieder geval denk ik ook (maar dus niet alleen dat) dat de aanpak niet optimaal is geweest. Om dit soort diagnoses te stellen en de benodigde informatie te verkrijgen zijn er een aantal methoden van anonieme vragenlijst via persoonlijke interviews naar groepsdiscussies and the like. Een summiere eerste diagnose had moeten bepalen welke onderzoekmethode gebruikt had moeten worden voor de diepgaandere ronde en OOK aan wie de vragen te stellen. Iedere groep (peers) heeft wel weer de beinvloeders, de leiders.

Maar zelfs voor deze eerste ronde zou ook het “wat wil de organisatie eigenlijk bereiken” in de vorm van visie en missie moeten zijn vastgesteld. U weet het toch: als je niet plant waar je heen wilt kom je altijd ergens anders uit…

In een klaagcultuur is het afschuiven van eigen verantwoordelijkheid en invloed aan de orde van de dag. De organisatiestructuur kan daar in bijdragen als deze niet helder en inzichtelijk is; bij wie moet ik zijn? en wie/wat kan mijn situatie verhelderen.De opmerking dat men zo hard werkt en weinig bereikt geeft aan dat er niet de juiste keuzes gemaakt worden en prioioriteiten gesteld in eigen denken en handelen vanuit het beeld van de studenten. Een bestuur op afstand heeft dan geen heldere doelstellingen en aanpak inzake interne communicatie rond beleidsvorming en doelstellingen. Heeft men het gevoel betrokken te zijn bij de organisatie en wat is er mogelijk om dat gehoor te bereiken? Hoe kan men mogelijk zelf initiatieven ontplooien om aan de juiste randvoorwaarden invulling te geven Het nemen van eigen verantwoordelijkheid betekent ook aanpakken. In een klaagcultuur die men wil veranderen moet het initiatief ook bij de klagers zelf gebracht worden, en ook het bericht dat men randvoorwaarden zelf kan scheppen door op constructieve wijze met elkaar om te gaan. Ik zou de meningen van de intervieuws terugbrengen bij de melders en het bestuur en een gezamenlijke dag afspreken om de gewenste aandachtspunten om te zetten in actie waar iedereen aan mee werkt, mogelijk een nieuw beleidsplan, met concrete doelenwaarin iedereen bepaalde verantwoordelijkheden krijgt toebedeeld. Overleg met een groep studenten over hun beleving en doelen kan mede ondersteunen in dit proces hoe men meer vraaggestuurd kan functioneren op alle niveaus in de organisatie.

In de diverse reacties is al aangegeven, en dat onderschrijf ik geheel, dat in de gehele case niet duidelijk blijkt of de opdracht naar de adviseurs helder is. Wat ook niet uit de case blijkt is of de opdracht ook voor de organisatie (de medewerkers, de directie, het CvB) wel helder is en ondersteund wordt. Immers geen draagvlak, geen overtuiging, maakt de kans van slagen klein.
Kortom, adviseurs begin bij het begin, verhelder de opdracht, maak aan iedereen duidelijk wat het doel is, check of dit overeenkomt met de verwachtingen, bepaal (evaluatie)momenten, benoem de weerstand maar ook de voorstand!! Zie het als kans….niet als valkuil. Zoek de krachten, de competenties van de organisatie. Wat maakt de organisatie sterk, waar is zij goed in, en waar wil ze naartoe groeien.

Zoals ook eerder is opgemerkt, is de geschetste situatie een veel voorkomend probleem, hetgeen je kan steunen bij het aanpakken van dit probleem. Immers, je kan putten uit eerdere (andere) ervaringen; deze organisatie is hierin niet uniek, hetgeen het probleem kan verzachten.

Tot slot, nogmaals wil ik duidelijk stellen dat het heel belangrijk is dat je een basis van betrokkenheid en gezamenlijkheid krijgt, het probleem moet van de organisatie zijn en niet van jou als adviseur!!

Allereerst wil ik iedereen bedanken die een bijdrage leverde aan de gedachtewisseling naar aanleiding van de case. Een breed scala aan interventiemogelijkheden is gepresenteerd. Juist de verschillen zetten aan het denken over de eigen benadering en adviesstijl en bieden daarmee een aanzet voor verdere aanscherping. Graag deel ik een aantal gedachten met u, ter voorlopige afronding.

M.b.t. de inhoud van de case:
Uit de veelheid van reacties is een aantal samenhangende elementen te destilleren (uiteraard zegt de onderstaande selectie alles over mijn stijl en overtuigingen):
- veel zit ‘em in het nemen van verantwoordelijkheid op verschillende niveaus
- voor de top betekent dat verantwoordelijkheid nemen om een heldere richting te geven en daarop krachtig durven sturen (mensen aanspreken en ondersteunen).
-de ‘middenmanagementlaag’ pakt kennelijk de verantwoordelijkheid niet op om binnen de eigen invloedssfeer actie te ondernemen om verbeteringen door te voeren;
- de gekozen adviesaanpak ondermijnt bovendien het verantwoordelijkheidsgevoel; zolang alle verbeterpunten bij de top worden gelegd, hoeven anderen voorlopig alleen maar af te wachten wat ‘ze’ ermee gaan doen.

Een alternatief: de top begint met een heldere focus; wat is de richting waar men heen wil? Wat zijn de concrete verbeterdoelen? Hier niet uitkomen in de top en het vervolgens in de organisatie laten uitvragen is een zwaktebod en betekent dat een fundamenteel bestuursprobleem wordt toegedekt. Er valt eerst wat in de top te verbeteren, dus. Nadat de doelen zijn bepaald, gaan bestaande teams en afdelingen aan de slag met het vaststellen van verbeterpunten binnen de eigen invloedsfeer om vervolgens concrete verbeterplannen samen te stellen, steeds met de gemeenschappelijke doelen voor ogen. Via bestaande verantwoordingsrelaties wordt de voortgang besproken, wordt er aangesproken en ondersteuning gegeven. Als men er zo niet in slaagt sturing te geven aan concrete verbeteringen, is dat ongetwijfeld een probleem dat bij ieder verbetertraject weer terugkomt. Dáár kan gerichte ondersteuning van consultants helpen om de veratnwoordelijkheid beter op te pakken, in plaats van die meer te ontlopen, en het sturend vermogen verder te ontwikkelen.

M.b.t. de reacties:
We kunnen niet om de vaststelling heen dat er zulke forse verschillen tussen de reacties bestaan. Een wezenlijke vraag is nu: is ieder voorstel even goed? Dat zou bijna hetzelfde zijn als ‘het doet er niet zoveel toe wat u doet.” De verschillen zijn illustratief voor ons vakgebied. In bijv. professies als de accountancy en medische sector zijn verschillen veel minder groot. Onder meer doordat voor die professies vaststaande opleidingen zijn, alsmede nauw omschreven protocollen.
Ik ga er van uit dat niet alle aanpakken even goed zijn. Ik waag me er niet aan reacties daarop te beoordelen, maar mijn voorkeursbenadering blijkt uit bovenstaande inhoudelijke reactie.

Wat mij betreft ronden we de discussie op deze case af, alhoewel reacties altijd welkom blijven. Op korte termijn zal een nieuwe case worden geplaatst op M@n@gement.
Graag ontvang ik reacties op de vaststelling van de grote verschillen tussen de inhoudelijke reacties op de case. Is het volgens u een teken van rijkdom van ons vak? Of juist een teken dat ‘iedereen maar wat doet’ en het bewijs van de stelling dat het eigenlijk geen professie is?

Het onderzoek is te breed uitgevoerd. De vraagstelling zou zich alleen moeten richten op welke aspecten of onderdelen onvoldoende aangesloten wordt op de leerbehoeften. De onderzoekers zouden alsnog kunnen proberen deze gegevens eruit te krijgen. Ze zouden de vraag ook beter aan de studenten kunnen voorleggen want die hebben een probleem. Vervolgens kunnen zij de resultaten van het onderzoek voorleggen aan de medewerkers en studenten en met elkaar bespreken wat de wenselijke situatie is (doelen).
Vervolgens met de medewerkers bespreken hoe zij de wenselijke situatie kunnen behalen. Dus hiermee de verantwoordelijkheid delen met de studenten en de medewerkers.
In een stappenplan vervolgens vastleggen wie wat gaat doen en wie waar verantwoordelijk voor is. Zowel het college van bestuur, als de docenten en studenten en eventueel andere betrokkenen bij het proces betrekken en verantwoordelijk maken. Bv College van bestuur zorgt voor de randvoorwaarden (b.v. geld voor scholing en ander lesmateriaal). Docenten gaan op werkbezoek en ontwikkelen andere leervormen. Studenten toetsen of er beter wordt aangesloten op hun leervragen. Steeds gezamelijk tussentijds evalueren en bijstellen. Ik zou geen discussie aangaan met hoe het in het verleden was, maar constructief werken aan de toekomst. En ik zou het probleem ook afbakenen, als je teveel problemen erbij haalt en middels dit probleem ook andere problemen tracht op te lossen is het gedoemt te mislukken. Dus geen dubbele agenda’s.

Beste Elle,
vind dat je een aantal belangrijke ingrediënten benoemt.

- focus: beperken van het traject op die punten die het voldoen aan de leerbehoeften (clientwens) ondermijnen
- dus ook de student (client) bevragen naar verbetermogelijkheden
- deze bespreken met de medewerkers en vragen hoe zij die verbeteringen gaan realiseren (verantwoordelijkheid laten liggen waar ‘ie hoort)
- randvoorwaarden vanuit het management en sturing op de voortgang middels regelmatige evaluaties.

Eén punt blijft wat onderbelicht in jouw voorstel: wie zorgt dat dit allemaal gebeurt? Wie neemt de sturing ter hand? Ik zie juist op dat punt een belangrijke rol voor het management weggelegd. Want een gebrek aan krachtige sturing blijkt toch wel vaak oorzaak van tegenvallende resultaten van verandertrajecten.

Analyse
De probleemstelling is niet eenduidig geformuleerd en in een context geplaatst. Bijvoorbeeld; waardoor kenmerkt de leer-behoefte zich, in deze leerbehoefte gestoeld op gerechtvaardigde verwachting mede gelet op de beroepspraktijk, of juist niet (dan ligt bijv. voor de hand de beeldvorming van de studenten te beinvloed-en). Tevens is de vraag of de signalen (in gelijke mate) uit alle 6 instituten komen, of niet.
Vanuit de niet eenduidig geformuleerde probleemstelling en het ontbreken van een focus op het eindresultaat van het traject is het interview voedingsbodem van uiteenlopende verwachtingen die vervolgens moeilijk te managen zijn.

Advies
Op dezelfde voet verder gaan is een heilloze weg.
Daarom tussentijds themagewijs ordenen van de resultaten van de interviews. Het College van Bestuur dient vervolgens op korte termijn een prioritering in aan te pakken onderwerpen aan te geven. Dit dient te worden gecommuniceerd in de organisatie. Waarna de hoogste prioriteit eerst nader uitgewerkt dient te worden in termen van probleemstelling, localisering en aanpak (de vraag of vervolg-interviews een geschikt middel iskan op grond van de ontbrekende info uiteraard niet worden beoordeeld).

Beste Ivan, jouw diagnose over het management van verwachtingen deel ik. Bij het advies leg ik je graag het volgende voor: er is een groot aantal knelpunten ‘in de organisatie opgehaald’. Als nu het CvB gaat prioriteren, zal een groep betrokken medewerkers (die na hun interview zitten af te wachten wat ‘ze’ met hun knelpunten gaan doen) te horen krijgen dat ‘ze’ voorlopig niets met hun punten gaan doen. Voor sommigen mogelijk een bevestiging van wat ze al wisten: ‘er wordt om je mening gevraagd, maar als puntje bij paaltje komt ….’.
Hoe hier mee omgaan?

Een leuke case die in meer of mindere genuanceerde mate erg veel voorkomt.

Een eerste reactie bij het lezen van de case. Het valt op dat de nadruk ligt op wat fout gaat of niet goed is. De vraag wat er GOED gaat moet ook gesteld worden. Mijn ervaring is dat die vraag (met name in Nederland!) vaak veel moeilijker is om te beantwoorden. De structuur van het interview (half open, gestructureerd interview?) kan ook bepalend zijn voor het resultaat. Is bijvoorbeeld ook aan de respondenten gevraagd hoe zij zelf werken aan een oplossing?

Onderzoek waarbij pijnpunten en/of input voor strategie onderzocht worden, leveren naar mijn ervaring alleen een bruikbaar resutlaat als de volgende aspecten positief zijn uitgewerkt:

- goede probleemstelling die door iedereen wordt herkend en erkend;
- duidelijke functie van externe adviseur(s);
- goed kick-off of introductie van interviewronde door management team;
- naast interview ook andere methodes (discussiegroep);
- naast externe interviewers ook directie mee laten onderzoeken;
- interview door respondenten laten voorbereiden;
- respondent moet haar/zijn rol weten na interview.

De genoemde aspecten komen in het stuk van Arend Ardon niet of nauwelijks aan de orde.

Kortom het kader waarin en waarom het rondje interviews plaastvindt moet duidelijk zijn. Als adviseur faciliteer je de directie om tot een oplossing te komen en hopelijk niet om een (extra) probleem te creeren. Als loopjongen geef je nu eenmaal geen echte invulling aan het faciliteren van een proces.

Gerard Citroen

Beste Gerard, bedankt voor je bijdrage. Een aantal punten in jouw reactie valt me ihb op. Zoals de vraag wat medewerkers zelf al doen om een probleem op te lossen. Dat is meer stimuleren van eigen verantwoordelijkheid dan wijzen op eigen verantwoordelijkheid. Met waarschijnlijk een beter resultaat.
Ook het onderzoeken samen met de directie vind ik een heel aardige. Een mogelijk bezwaar is dat medewerkers zich dan niet uitspreken. Anderzijds heb je daar dan misschien ‘het echte probleem’, of tenminste een onderliggend probleem te pakken.
Jouw voorwaarden voor een dergelijk onderzoek bieden een handzaam checlistje voor ieder die daarbij betrokken is.
Overigens waarom is mn in Nederland de vraag naar wat goed gaat moeilijk te beantwoorden?

Het team gaat op de problemen af met het gebruikelijke vragenlijstje.
Standaard probleem – standaard oplossing ?
Wie het weet mag het zeggen.
Denk zelf niet dat dit een standaard probleem is.

Opvallend is wel dat er veel geklaagd wordt, terwijl ze dit eigenlijk al in een veel eerder stadium bij de leiding zelf hadden moeten doen. Men heeft echter een overwegend negatief beeld van het bestuur. Dat beeld staat een vruchtbaar gesprek in de weg.
Als er voldoende naar elkaar geluisterd werd was dat adviesburo misschien niet nodig geweest.

Wat me tevens opvalt is dat het personeel de mogelijkheid benut om het hart te luchten bij het adviesburo, er is dus sprake van een vertrouwensrelatie met hen, maar anderzijds is men niet bereid alles uit de doeken te doen, men is kennelijk bang voor het bestuur, Die vertrouwensrelatie met het bestuur is blijkbaar ver te zoeken.

Doch een goed adviesburo luistert ook naar wat men VERZWIJGT, bijvoorbeeld omdat men bang is voor zijn hachje.
OORZAKEN van eventuele angst en ongemotiveerdheid moeten eerst worden weggenomen. Ze gaan dan vanzelf wel met elkaar praten.

Misschien komen ze er zelfs na een goed gesprek “‘op de hei”‘ wel achter dat ze bang zijn voor dingen die helemaal niet bestaan!

Vervolgens kunnen alle neuzen in een richting worden gezet, door het denkproces te beinvloeden door elkaar in beleidskwesties te betrekken en werkwijzen, resultaten en doelstellingen vooraf met elkaar af te spreken,
men heeft immers een gemeenschappelijk belang,
dus ze kiezen vanzelf wel wat het beste voor ze is.

Een eventuele ideenbus op de gang bij de Directeur is te simpel.
Persoonlijke interesse, betrokkenheid en een blijk van waardering. daar gaat het om.

De kennisbron van docenten en middenmanagement
wordt zo als beleidsondersteuning benut.
Zo lossen ze hun problemen zelf wel op.

Bedankt voor je reactie, Willem. Het lijkt zo simpel, maar veel kracht zit ‘em inderdaad in die paar woorden: Persoonlijke interesse, betrokkenheid en een blijk van waardering. En iedereen weet dit; geen manager zal verrast opkijken en toch …
Volgens mij valt hier nog een hoop te leren van Argyris: het verschil tussen wat we weten en zeggen te doen enerzijds en wat we werkelijk doen anderzijds.

Uit de inleiding blijkt dat het middenmanagement en het college van bestuur al lijnrecht tegenoverelkaar staan.
De adviseurs kunnen nu alleen maar proberen uit de intervieuws te destilleren wat de “klachten”zijn van beide partijen.
De uitkomst heeft niets te maken met de vraag klantgerichtwerken, maar heeft te maken met “wij/zij gevoelens.
Leg de punten op tafel en kijk of er niet uit te komen valt.
of afspraken te maken zijn zodat het vertrouwen in elkaar wordt hersteld.

Voor de vraag naar een meer klantgerichte benadering is helemaal niet van belang wie wat van wie vindt.
Maar kan de vraag naar meer klantgericht handelen, veel lager in d e organisatie worden gelegd.
Durf de vraag bij docenten en studenten neer te leggen.( als zij denken dat ze niet capabel genoeg zijn komt de vraag om scholing vanzelf)
Zet kaders uit en faciliteer proeftuinen.
Juist door het niet vertrouwen van proffesionals zal er nooit iets nieuws ontstaan.

Ilonka de Vos zet het kernachtig neer, zonder vertrouwen geen klantgerichtheid. Dit doet denken aan een benadering die ik regelmatig tegenkom in praktijk en literatuur: eerst intern de zaken op orde, dan krachtig naar buiten treden. Er zijn echter ook ‘scholen’ die voorstaan eerst naar buiten te treden en daar de gemeenschappelijke energie uit te halen om samen sterker te worden. Waar ligt de voorkeur?

De vraag of een organisatie eerst intern orde op zaken moet stellen of dat gestart kan worden met externe verbeteracties is een lastige, denk ik. Het heeft met vertrouwen te maken (in de gezamenlijke kracht) en dat is er nauwelijks (meer). Toch vind ik het nog niet zo’n slechte optie, want een gezamenlijke missie is een betere basis voor interne ” opschoning” .
Hebben de adviseur het tot nu toe verkeerd gedaan? Nee, je kunt hooguit zeggen, dat ze hebben bevestigd wat de opdrachtgevers al vermoedden. De waarde van de adviseurs moet vanaf dit punt (nog) blijken. Welk advies geven ze op basis van de verzamelde gegevens (of eigenlijk standpunten)?
Ik denk dat het zinnig zou zijn om (na overleg met top en Ondernemingsraad) een scenario te schrijven waar de meerderheid van alle managementlagen en professionals zich in kan vinden, een gezamenlijke missie formuleren en een interim projectleider de nieuwe werkwijze laten implementeren. Dat laat namelijk weinig ruimte tot wantrouwen naar elkaar (hooguit naar een gezamenlijke vijand, maar op zich zou dat al een band scheppen).
Hoe dan ook, het lijkt me een heel andere aanpak dan men tot nu toe gewend is en die mogelijk openingen biedt naar centrale waarden (ipv blijven analyseren hoe het allemaal zo gekomen is en wie er nu gelijk heeft of niet )
Groeten van Joke van Galen

Beste Joke, hartelijk dank voor je reactie. Jij kiest ervoor de situatie eens te bekijken vanuit het perspectief van ‘eerst buiten, dan binnen’. Een duidelijke toelichting. Nog wel een vraag: je stelt voor een interim manager de boel te laten trekken, omdat deze niet geen partij is in de ‘vertrouwenskwestie’. Maar lopen we dan niet het gevaar ‘het echte probleem’ (??), de vertrouwenskwestie zélf, toe te dekken? Ben benieuwd naar jouw visie.

Beste Arend,
Natuurlijk loop je (het management) dat gevaar. Maar deze organisatie heeft twee grote problemen, zover ik uit de casus kon opmaken: intern lopen de zaken niet bepaald gesnmeerd door verschil van inzicht en zelfs wantrouwen tussen diverse managementlagen. Ten tweede is er een extern probleem, dat wil zeggen: de klantvriendelijkheid moet stukken beter. Ik denk dat de macht van de omgeving groot is. Als klanten weg lopen/potentiele klanten voorbij lopen is het voortbestaan van de organisatie in gevaar. In mijn opportunisme ga ik uit van de stelling dat het gezamenlijk werken aan een gezamenlijke uitdaging (de gunst van de klant, op alle niveaus) weleens de opening zou kunnen zijn tot het aanpakken van het interne probleem.
Wat ik probeer te doen is kiezen voor het minst kwade. Ga je eerst intern aan de slag, dan loop je kans op een patstelling. En dan kun je de externe actie wel helemaal vergeten.
Ga je eerst extern aan de slag, dan werk je aan het bedrijfsimago, waar iedereen in de organisatie profijt van heeft. Als dit probleem getackled kan worden is er dan misschien niet een beetje meer vertrouwen dat het interne probleem ook opgelost kan worden?
Het mag niet in de kast belanden. Integendeel. Lopende het
“externe project” kunnen de contouren voor het “interne project” neergezet worden. Goed kijken naar waar de gezamenlijke kracht zit en dit als uitgangspunt gebruiken. De externe manager heeft hiermee een dubbele klus en zal geleidelijk samen met het management en ondernemingsraad helder moeten krijgen welke managementstijl het beste past bij de noodzakelijke verbeteringen. Dat vergt in eerste plaats commitment van de top. Zonder commitment kun je er maar beter niet aan beginnen, lijkt mij.
Groeten van Joke

Het vraagstuk is door het CvB algemeen geformuleerd: ‘onvoldoende aansluiten bij de leerbehoeften van studenten’. Er zijn heel veel beinvloedende factoren. Alles kan beter en in een klaagcultuur zal over alles ook wel uitgebreid geklaagd worden. Ook wordt de oorzaak vaak bij anderen gelegd. De adviseur krijgt dat allemaal op zijn bord. Als hij geen focus aanbrengt wordt het advies een lange lijst aanbevelingen waar het CvB weer weini mee kan. Allemaal redelijk voorspelbaar. Men is zo een half jaar verder zonder dat er weinig vooruitgang is geboekt. Misschien wilde het CvB precies dat bereiken
.
Het kan ook anders maar alleen met medewerking van het CvB.
(1) Het CvB kan de opdracht van de adviseur beperken tot enkele deelterreinen, de belangrijkste.
(2) Na een globale verkenning kan het CvB het onderzoek beperken tot enkele deelterreinen. Dit is al voorzien in de formulering van de opdracht.
(3) Meestal worden mensen niet gemotiveerd door te horen wat er allemaal mis. Bovendien kan het vraagstuk waarschijnlijk alleen worden opgelost als het roer om gaat. Dan heeft terugkijken niet zoveel. Kijk dus vooruit. Laat mensen dromen. Doe een beroep op de creativiteit. van docenten. Dat genereert energie. Vervolgens formuleert het CvB een streefbeeld en zet een weg uit daar naartoe.
Succes verzekerd? Nee, helaas.

Beste Joke, Bedankt voor je toelichting. Klinkt robuust. Vooral jouw keuze voor ‘extern voor intern’ lijkt hiermee fors onderbouwd. Graag drijf ik op deze energie nog 1 stap verder met je mee: wat doet de top als de externe manager hiermee bezig is?

De aanpak van J. Scheffers is ook een interessante: laat de docenten dromen en het CvB de weg naar die droom uitstippelen. De missie bottom up, de strategie top down? Waarom ook niet. Interessante kost voor strategen.

Beste Arend,
Wat doet de top? Heel hard werken, als het goed is. Want je zult maar zover gaan als ik voorstelde: dan heb je volgens mij goed door dat je een organisatie het best kunt leiden door een heldere strategie. In dit geval denk ik, dat “de markt” heel bepalend is, maar ook heel grillig. Hoe ver kun je vooruit kijken en blijven kijken, in hoeverre moet je in deze markt concurreren dan wel samenwerken? Hoe interacteer je met het bedrijfsleven (waar je studenten vandaan komen, danwel op voorbereid worden)? Oke, ook daarvoor kun je externe ondersteuning inhuren. Wat de top zelf moet doen om enig vertrouwen te reintegreren in de organisatie, is de verbinding tussen de strategische keuzes (toekomst) en de sterke kanten (kracht) van de organisatie in het hier en nu. Hoe kun je gebruiken wat er al is en hoe kun je die kracht uitbreiden: er moet niet alleen vertrouwen over en weer (tussen top en vloer en vice versa) worden hersteld, maar ook vertrouwen in eigen kunnen van management en professionals. Het gezamenlijk werken aan de externe opdracht zal hiertoe veel bruikbare informatie opleveren. Het ligt voor de hand om het in de cultuur te zoeken, maar dat is tegelijkertijd zo “ongrijpbaar”. Ik denk dat het formuleren van de kernwaarde/ missie, het zoeken naar de eigen kracht (en oplossingen) en het herinrichten van de organisatie (strategie, structuren en processen) als proces al heel veel invloed heeft op de “cultuur” (waaronder ik versta: ” zo zijn onze manieren” ). En daarin kan de top meteen het goede voorbeeld geven. Het lijkt me zinnig voor de top om vooral zichtbaar (en hoorbaar) te zijn in de organisatie.
Levert jou dit de energie waar je een stap mee verder kunt drijven?
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Beste Joke, de energie straalt er overtuigend van af. Jouw redenering spreekt me aan. Ik heb ook diverse ervaringen waarbij de interne -onoplosbaar lijkende- spanningen langzaam maar zeker afnamen zodra de klanten als vertrekpunt werden genomen. Stap voor stap de klantenervaringen in het hele proces doorlopen. En obv die ervaringen beslissingen nemen. Dan gaat het niet meer over wie er gelijk heeft, welke emoties in de tijd zijn opgebouwd, welke emotie het beste is, enz. Door de aandacht te verleggen haal je de spanning eraf.
Vanuit het coachingsdenken (Whitmore bijv) kun je de redenering ook andersom opbouwen. Te veel druk op de resultaten zet het vast; liever werken aan de voorwaarden in het proces die ervoor zorgen dat de resultaten ‘als vanzelf’ komen.
Tenslotte geeft Jim Collins in zijn bestseller ‘Good to great’ nog een interessant inzicht: hij toont aan dat de meest succesvolle amerikaanse bedrijven zich onderscheiden van gemiddelde bedrijven doordat de leiders eerst alle aandacht hebben voor de samenstelling van een top level team om vervolgens aan hen de vraag te stellen welke kant het op zou moeten. In minder presterende bedrijven zou het andersom werken: de leider/leiding bedenkt de richting en richt zich er vervolgens op dat de rest van de onderneming dat ook gaat doen. Stof tot nadenken?

Beste Arend,
Veel stof tot nadenken, lijkt mij. Maar daarvoor is inmiddels al genoeg energie vrijgekomen, nietwaar? (Even terzijde: niet iedereen heeft dit grapje begrepen).
Ik vond deze casus leuk en leerzaam. Bedankt.
Groeten van Joke

Beste Joke, het genoegen was geheel mijnerzijds. Dank voor je reacties.

Dit geval geeft mij echt het gevoel dat de adviseur als hefboom wordt gebruikt. Verlangd wordt dat je de uitgesproken gevoelens concreet als slagwapen tegen de ander inzet.
Er is duidelijk geen vertrouwen over en weer. De beroemde ijsberg…. Boven water wat je kunt zien en onder water de bedreigingen, cultuur, ed. waarover (te) weinig wordt gecommuniceerd. Niet voor niets is de Titanic op het onzichtbare deel van een ijsberg kapot gegaan…..
Zonder vertrouwen is niemand in die organisatie genegen het interne en externe probleem gezamenlijk op te lossen.
Daar ligt dus de eerste klus….

Om het moeizaam lopende veranderingsproces nieuw leven in te blazen is het van belang op welke manier aansluiting te krijgen op de steeds persoonlijk wordende leerbehoefte vanuit de studenten.

1. Vaststellen uitgangspunten (beleid) van het College van Bestuur.

2. Vaststellen behoeften van de opleidingsmanagers, docenten en het middenkader.

3. Gezamenlijk opstellen van de bouwstenen om tekomen tot oplossingen om voldoende markt- en klantgericht te operen.
Bijvoorbeeld: bijscholen docenten en middenkader, wijzigen van de organisatiestructuur e.d.

Ik verwacht dat indien alle neuzen weer naar één richting wijzen er weer een gezonde en sfeervolle organisatie ontstaat.

Hans van der Weiden en J. Hamstra noemen belangrijke voorwaarden om het veranderingsproces weer op gang te krijgen: draagvlak en vertrouwen. Het zijn magische woorden waarmee iedereen het eens zal zijn. Waarom blijkt het in praktijk toch zo weinig voor te komen? Mijn overtuiging is dat managers het belang van deze voorwaarden kennen en bij doorvragen zelfs in staat zijn te vertellen hoe je dat zou kunnen bereiken. En toch blijkt het heel moeilijk om het daadwerkelijk in praktijk te brengen. Wie kan bijdragen aan deze puzzle?

Op deze manier ga je er volgens mij met boter en suiker in. De leiding signaleert dat er iets aan schort, maar heeft zichzelf al een beeld gevormd dat dat aan de uitvoerende kant moet liggen. Kennelijk kent men de werkelijke beleving op de werkvloer niet.
Het personeel heeft klaarblijkelijk al eerder geklaagd, maar geen respons gehad.

De adviseur wordt in mijn ogen op pad gestuurd om het al bestaande oordeel van het CvB te bevestigen. Dan krijg je een uitslag die vantevoren al vast moet staan.
Het personeel ziet dit als een uitgelezen kans om nu eens te spuien wat er niet deugt. “Ga jij maar eens vertellen…, ik wacht wel af wat er gebeurt.”

Wanneer je hier tussen gaat zitten, dan word je gemangeld en doe je het bij geen van beide partijen goed. Er is volgens mij gebrek aan communicatie en helderheid van men over en weer van elkaar verwacht. Dat wat het CvB wil, dient duidelijk geformuleerd te worden zodat de behoeften van het middenkader hierop kunnen worden afgestemd.

Zolang dit niet voor iedereen helder is, is het niet zinvol om als adviseur met een oplossing te komen.

Beste Cor, Je schrijft ‘De adviseur wordt in mijn ogen op pad gestuurd om het al bestaande oordeel van het CvB te bevestigen. ‘ Zo is het maar net. En vervolgens komt hij in de val dat hij het bestaande oordeel van het personeel helpt bevestigen: ‘het CvB doet toch niets met onze wensen’. En zo heeft de adviseur de boel onbedoeld eerder helpen achteruitgaan dan vooruitgaan. Stel nou dat hij dat gezegd zou hebben toen het CvB hem vroeg deze gesprekken te gaan voeren. Wat zou er dan gebeurd zijn?

Hallo Arend,

Al met de klant gesproken?
Het lijkt erop dat deze niet betrokken is bij de probleemstelling en de oplossingsrichting. Door de klant centraal in de organisatie te plaatsen ontstaat er vermoedelijk een ander beeld. Daarvoor heb je wel interne kennis nodig en een momentum die de ontwikkeling van de organisatie mogelijk maakt. Bij welk pad jij en de organisatie het beste resultaat verwacht, ligt dus ook aan de betrokkenen.

Groet en succes,

Hans Nouwens
Directeur Klant

Groet,
Hans Nouwens

Beste Hans, een terechte suggestie. Door de klant te betrekken in je veranderingsproces, introduceer je en extern referentiekader én vaak een ‘hefboom’. Want zelfs onder klantgerichtheid kan men vaak verschillende dingen verstaan.