Iedere directeur kent hem: de strategie-dip: na een intensief traject met de directie is de strategie voor de komende jaren vastgesteld. De strategische richting is duidelijk, de marktomstandigheden zijn bekeken, er zijn doelen, er is bepaald wat eventueel verkocht of afgestoten moet worden. Allemaal duidelijk toch? Vervolgens blijkt dat het management er niet mee aan de slag is gegaan. Er wordt geruzied wie wat moet doen, of nog erger het management gaat heel andere plannen uitvoeren dan wat er in de strategie was vastgesteld.

Een moeilijke tijd dus. Wat moet de directeur doen? Moet hij het traject zelf leiden of externen erop zetten, strakker sturen of misschien zelfs het management vervangen?

Al deze acties kunnen juist zijn, maar om dat te bepalen moet hij eerst de oorzaak van de stagnatie achterhalen. Dan wordt duidelijk wat de beste aanpak is.

Vier blokkades

In de praktijk heb ik vaak meegemaakt dat na een strategisch traject de implementatie niet doorgezet wordt. Uit mijn ervaring blijkt dat dit vaak te maken heeft met:

  • Inhoudelijke ambiguïteit van strategische beslissingen: ze begrijpen het niet
  • Verborgen agenda's: ze willen het niet
  • Ontbrekende competenties: ze kunnen het niet
  • Oneigenlijke rolverdeling: ze mogen het niet

Inhoudelijke ambiguïteit
Strategie is abstract en conceptueel. Als je als directeur na een presentatie over de strategie denkt dat iedereen het wel begrepen heeft, dan heb je het goed mis. Volgende echelons zijn vaak niet betrokken geweest bij het maken van de plannen en leggen de nieuwe strategie snel verkeerd uit.

Ze begrijpen het niet
De CEO van een middelgroot dienstverlenend bedrijf heeft samen met het management team in verschillende sessies de strategie voor de komende jaren vastgesteld. Deze strategie wordt in breder verband gedeeld met alle leidinggevenden op een heisessie. Tijdens de heisessie geeft de CEO samen met de financiële en commerciële man een presentatie over wat er uit het strategietraject is gekomen.De leidinggevenden gaan op de tweede dag van de heisessie zelf aan de slag met de strategie door de ideeën te genereren per strategisch thema. Ieder management team lid moet vervolgens aan de slag met die ideeën. Nu blijkt dat veel van de aangeleverde ideeën niet bij deze strategie horen. Het directieteam begint te twijfelen: begrijpen ze het eigenlijk wel?

Verborgen agenda's
Managers  kunnen andere motieven hebben die niet overeenkomen met de doelstellingen…