Het leuke van manager zijn, is dat je problemen mag oplossen. In plaats van gewoon je werk doen lijkt het wel alsof dit je bestaansrecht bepaalt. Daarom ben je voortdurend op zoek naar dingen die misschien wel fout zouden kunnen gaan. En als er niets is, dan wordt er wel iets bedacht. Er is altijd wel een of ander knelpunt of verbeteractie om aan te pakken. Natuurlijk wel op de projectmatige manier die je op een van de ‘one-fits-all’ trainingen hebt geleerd. Zelfs cultuurverandering wordt volgens protocollen benaderd en vaak voorzien van nogal hol consultancyjargon: eigen kracht, verbinden, vastpakken enz. Mislukking verzekerd, omdat dit het probleem niet is. De ene verandering volgt de andere op. Als manager maak je overuren. Je status groeit evenredig aan het aantal overuren dat je niet kunt opnemen.

De oplossing ligt op de deurmat
Het gevolg is dat medewerkers je ook gaan zien als degene die problemen moet oplossen. Ze worden van jou afhankelijk, nemen steeds minder initiatief en zien lijdzaam toe. Eenmaal manager vergeet je al snel dat je niet zo lang geleden zelf ook zo’n medewerkers was.
Als zich écht een probleem voordoet, kun je het vaak niet eens adequaat oplossen. En als je het probeert, kom je niet verder dan een schamel deel. De omgeving waarin je werkt wordt steeds complexer. De problemen die daaruit voortvloeien dus ook.

Kijk maar naar het groeiend aantal vraagstukken, waarbij:
• meerdere afdelingen en medewerkers met uiteenlopende en tegenstrijdige belangen zijn betrokken en niet met elkaar communiceren.
• vraagstellingen uit meerdere problemen bestaan en elkaar negatief beïnvloeden.

Op het moment dat je door de bomen het bos niet meer ziet, is er altijd wel een ‘deskundige’ consultant die gebruik maken van de wanhoop en zegt jou te kunnen helpen. Gewiekste adviseurs maken de manager tot hun speelbal. Terwijl de oplossingen op de deurmat liggen; bij je eigen medewerkers wel te verstaan.

De expertise om medewerkers tot expert te maken
Een beetje manager gaat met vakantie en laat het oplossen van problemen aan zijn medewerkers over. Want laten we eerlijk zijn: een manager noch een consultant is in staat complexe problemen op te lossen. De slimme manager van nu stopt met zichzelf voor de gek te houden en te denken dat hij degene is die problemen kan oplossen. Hij vraagt het zijn mensen, gebruikt hun kennis en ervaring. Het is zijn expertise, om medewerkers tot expert te maken. Hij weet dat zij de oplossingen kennen.
Vrijwel alle kennis die nodig is om paradoxale en/of complexe vraagstukken op te lossen, zit bij je medewerkers. Zij zijn namelijk voortdurend bezig in hun dagelijks werk problemen op te lossen en te improviseren als dat nodig is. Ze laten zich daarbij niet belemmeren door ratio, procedures en regels. Alleen zij zijn in staat verbeteringen en veranderingen met succes door te voeren.

‘Oké’, zul je misschien zeggen, ‘maar het probleem is dat veel medewerkers hun zorgen juist bij mij leggen en verwachten dat ik ze oplos’. “Dat gevoel heb ik soms ook”, zegt Ingen Molenaar directeur Stichting Hout en Meubel vlak voor zijn vakantie. “Maar mensen zijn niet gek! Ze hebben veel ideeën over hoe het beter kan, hoe problemen op te lossen en draagvlak voor verandering te krijgen. Zij zijn degenen die hier dagelijks mee te maken hebben en nadenken hoe ze hun werk kunnen verbeteren. Vaak hebben mijn medewerkers veranderingen al lang doorgevoerd en in hun dagelijks werk geïntegreerd, zonder dat ik het weet.”

Men lijdt het meest onder hetgeen men vreest
Medewerkers vinden het vervelend als zij moeten werken in een omgeving die hen niet in staat stelt optimaal te kunnen werken. Wanneer ze dit laten blijken, wordt dat al snel als geklaag of weerstand gezien. Als manager zie je vaak onvoldoende dat de meeste mensen gewoon graag mee willen. Je hebt ten onrechte het idee ze te moeten controleren en motiveren. En daar zit ‘m nu precies de kneep. De angst om te merken dat medewerkers het heel goed zonder de baas kunnen. Dat jouw rol als de grote oplosser ter discussie komt te staan. Wees hier juist blij mee. Gebruik deze discussie om de rol en de kracht van de medewerkers te bespreken. Helaas is dat een kwaliteit die ik onder managers nog veel te weinig zie.

Zolang je meer op externen dan op medewerkers vertrouwt en geen gebruik maakt van het eigen vermogen om ingewikkelde kwesties op te lossen, zul je ‘alles’ zelf moeten doen en kun je nooit met vakantie.

Cees Min

Op basis van ruim 20 jaar onderzoek en praktijkervaring heeft Cees Min een innovatieve en onorthodoxe aanpak ontwikkeld onder de naam: ‘gezond verstand management’. Hij bepleit een manier van veranderen, die gebaseerd is op logisch nadenken en gebruik maakt van de kennis en ervaring van medewerkers. Zelf doen, zonder externe adviseurs.

Cees Min, socioloog (1955) is gastdocent bij Nyenrode en het MIT te Boston. Op dit moment is hij partner bij ResetManagement dat praktische instrumenten levert, waarmee organisaties in staat zijn zelf veranderingen te realiseren én te borgen.

Deze column werd ingezonden door Cees Min. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items