Inleiding

Is er echt geen vernieuwend denken over verandermanagement? In het artikel ''Verandermangement: l'art pour l'art" dat in augustus vorig jaar op M@n@gement verscheen, is Lisa van de Bunt bepaald niet optimistisch. Hij constateert dan ook een grote kloof tussen vraag en aanbod. Van de Bunt trekt twee sombere conclusies: "de honger naar verandermanagement is onstilbaar" en "er is m.b.t. de veranderkundige theorie weinig tot niets nieuws onder de zon (veel oude koek)". Om in zijn afrondende stelling te concluderen dat het ontbreekt aan moderne organisatieconcepten waarop verandermanagement vruchtbaar kan aansluiten. Maar is dat zo? Wij denken dat er voldoende vernieuwing is.

In de afgelopen periode hebben we een tiental recente publicaties (zie de literatuurlijst onder aan dit artikel) over veranderen doorgenomen op "nieuwe koek". Daarbij vielen twee dingen op: (1) er wordt steeds vaker een fundamenteel onderscheid gemaakt in de wijze waarop je tegen organisaties kunt aankijken en (2) dat in de veranderingsmodellen Tijd (met een hoofdletter!) in toenemende mate een belangrijke rol wordt toegedicht. Beide punten staan niet los van elkaar zoals we hieronder zullen toelichten.

 

Zijaanzicht en bovenaanzicht

Van oudsher wordt naar organisaties vaak gekeken als ''rule based systems'' met een centraal controlemechanisme. De top bepaalt de gang van zaken en via het zich suf communicerende middenkader voert de werkvloer de opdrachten uit (tops, middles & bottoms). We herkennen hierin met name ook de harkjesstructuur, die zo kenmerkend is voor ''hoe ziet de organisatie er hier uit?''. Je zou dit het (hiërarchische) zij-aanzicht van een organisatie kunnen noemen. Tegenover het zij-aanzicht staat het boven-aanzicht. Hierin worden organisaties gezien als een netwerk in het platte vlak waarin de medewerkers (actoren), ongeacht waar ze zitten in de organisatie, elkaar beïnvloeden, waarbij de uitkomsten niet altijd voorspelbaar, beheersbaar en ''zoals verwacht'' zijn. Men spreekt dan wel over complexe systemen, niet te verwarren met gecompliceerde systemen. Bij complexe systemen heeft geen enkele actor het overzicht over het geheel en zijn er allerlei dwarsverbanden tussen de actoren, binnen en buiten de organisatie, die voor de nodige dynamiek…