Uitbesteden IT geen panacee

Biedt het uitbesteden van IT de voordelen die ons elke keer weer voor ogen worden gehouden door IT dienstverleners? Het principe lijkt zo simpel. Je besteedt je ontwikkelactiviteiten uit aan een ander die op basis van zijn interne schaalvoordelen of expertise dit goedkoper en beter kan afhandelen dan jijzelf. Zeker in tijden van hoge IT kosten en schaarste op de arbeidsmarkt zal dit menig manager als muziek in de oren klinken.

Onderschat als organisatie de beslissing niet om IT activiteiten de deur uit te doen.

 

Een ondernemer die zich gevangen voelde door zijn dienstverlener verwoordde dit als volgt; “Ook de catering wordt vaak uitbesteed. Maar als de kantine slecht is, kun je een gehaktbal om de hoek halen. Voor informatietechnologie gaat dat niet op.”

Er zijn natuurlijk successen te melden rond het uitbesteden van IT activiteiten maar het aantal teleurstellende pogingen doet daar niet aan onder. Als men daarbij bedenkt dat organisaties niet graag met hun minder geslaagde acties naar buiten komen, mag men gerust aannemen dat er nog veel valt te verbeteren op dit vlak.

In de literatuur zijn vele definities te vinden over dit ontwerp. In dit artikel wordt onder het uitbesteden van IT verstaan:

Eén of meerdere systeemontwikkeltrajecten van de uitbesteder waarin de IT dienstverlener deelneemt volgens gezamenlijke afspraken vastgelegd in het daaraan ten grondslag liggende contract.

Er worden een groot aantal oorzaken genoemd die hebben geleid tot teleurstellingen voor de samenwerkende partijen. Zo blijken de kosten vaak hoger uit te vallen dan verwacht, laat de kwaliteit van de dienstverlening te wensen over of worden de afgesproken opleverdata niet gehaald.

Een dieper liggende oorzaak die zelden wordt genoemd zijn de mogelijke cultuurverschillen tussen de samenwerkende partijen. Er zijn vele definities rond het begrip organisatiecultuur. In de kern benadrukken ze allemaal dat het gaat om het doen, laten en denken van organisaties. Het vormt de identiteit van een organisatie en de mensen daarbinnen. Maar waarom is er dan nog zo weinig aandacht besteed aan organisatiecultuur als het zo’n belangrijke stempel op de organisatie en haar omgeving drukt?

Mogelijk dat managers het begrip ‘cultuur’ maar vaag vinden en hun interventies liever zoeken in ‘harde’ parameters zoals structuur, organisatie en technologie. De vraag is of ze op deze manier de werkelijke problemen boven water krijgen en deze vervolgens met de juiste maatregelen te lijf gaan.

Zes cases

In het kader van de voorgaande vraag heb ik een zestal cases bestudeerd waarin een onderneming een deel van haar IT activiteiten binnen een traject heeft uitbesteed aan een IT dienstverlener en waar de resultaten als teleurstellend werden gekwalificeerd.

Deze cases zijn;

 

nr. Uitbesteder Activiteiten die naar de IT dienstverlener gingen:
I Uitgever Alle systeem-ontwikkelactiviteiten inclusief overname van het bijbehorende personeel.
II Autofabrikant Systeem-ontwikkelactiviteiten (ontwikkeling + onderhoud) met betrekking tot de financiële systemen inclusief overname van het bijbehorende personeel.
III Leasemaatschappij Ontwikkeling administratieve ‘back-bone’ van ontwerp t/m realisatie.
IV Elektriciteitsbedrijf Ontwikkeling workflowmanagement systeem van ontwerp t/m implementatie.
V Telecombedrijf Aanpassen standaard pakket op basis van wensen van het Telecombedrijf (inclusief implementatie).
VI Gasexploitant Ontwikkeling workflowmanagement systeem van ontwerp t/m implementatie.

Per case zijn met behulp van respondenten die de trajecten hebben begeleid de cultuurverschillen in kaart gebracht op basis van een zestal dimensies (Sanders, 1987). Daarnaast zijn ook de problemen geïnventariseerd die ten grondslag lagen aan het slechte resultaat, van het traject.

Vervolgens zijn deze twee stromen met elkaar geconfronteerd. Dit laatste door de vraag te stellen of een specifiek probleem haar oorzaak had in één of meerdere van de onderkende cultuurverschillen.

Belangrijkste problemen

In het volgende beschrijf ik twee typen problemen. (1) Soms worden met de werkzaamheden ook de medewerkers overgenomen. De integratie van deze medewerkers binnen de nieuwe organisatie verloopt soms zeer moeizaam. (2) Het outsourcen van werkzaamheden betekent een intensieve samenwerking tussen de twee organisaties. Juist dan kunnen cultuurverschillen gaan opspelen.

De voorbeelden maken heel concreet duidelijk hoe de spanningen kunnen oplopen. De vraag waar ik mee eindig, is of dit op één of andere manier voorkomen kan worden. Natuurlijk, meer aandacht besteden aan de cultuurverschillen! Maar hoe dan?

1. Integratie overgenomen medewerkers

Het overnemen van de medewerkers door de dienstverlener vormde onderdeel van de cases I en II. In beide gevallen leidde deze overname tot de nodige problemen. Zo werden ‘oude gebruiken’ door de ex-medewerkers van de autofabrikant, zoals vrijdagmiddag eerder naar huis en lange lunchpauzes ook bij de nieuwe werkgever voortgezet. Berekeningen lieten zien dat zij slechts 1250 productieve uren per jaar maakten. Dit laatste tot ergernis van de andere werknemers die 1500 productieve uren op hun conto schreven. Het aanhouden van deze ‘oude gebruiken’ en de ergernis van de omgeving over hun inzet leidde ertoe dat zij niet integreerden in de nieuwe omgeving. ‘Oh, zij van dat contract’ was een vaak gehoorde uitspraak die het wederzijdse onbegrip alleen maar bevestigde.

Het management probeerde via meerdere wegen de integratie te bevorderen. Zo werden bijvoorbeeld als symbool de vlaggen van samenwerkende ondernemingen naast elkaar in de tuin voor de hoofdingang geplaatst. Dit mocht niet baten, averechtse effecten waren het gevolg.

 

‘Om de integratie te bevorderen hebben we onze bedrijfsvlaggen gezamenlijk voor het bedrijfspand in de grond geplaatst. Tot wat voor een commotie dat de eerste weken leidde had ik niet kunnen denken …’

Ook zijn strengere maatregelen ingezet om de overgekomen medewerkers ‘te motiveren’ tot integratie. Zo zijn zij regelmatig geconfronteerd met de lagere aantallen productieve uren. De confrontatie leidde alleen maar tot meer ongenoegen en een verdere daling van het aantal productieve uren. Men voelde zich onder druk gezet en opgejaagd. De schouderklopjes die zij kregen in hun oude organisatie waren nu ineens omgezet in reprimandes.

Het management forceerde na maanden van proberen de integratie. Men splitste de bewuste groep op en bracht deze onder op verschillende locaties binnen de onderneming. Deze gedwongen integratie leidde langzaam maar zeker tot kleine successen.

De voorgaande problemen vinden allen hun oorsprong in het ‘vastklampen’ aan de oude vertrouwde manier van doen en laten.

 

‘Van hun oude werkgever kregen ze maandelijks drie gratis tijdschriften in de bus naar keuze. Wij zijn geen uitgevers dus daar kunnen we niet aan beginnen. Een financiële compensatie hiervoor wilden deze medewerkers maar met moeite accepteren …’

De problemen kunnen ook vanuit een ‘koudwatervrees’ worden bekeken. Werknemers die voorheen bij de uitgever werkten moesten een mentaliteitsverandering ondergaan van ‘de dag volmaken’ naar ‘het product afmaken’. Deze verandering bleek in de praktijk maar moeilijk realiseerbaar. Deze resultaatgerichte cultuur waarin zij terechtkwamen dwong hen ook meer risico’s en verantwoordelijkheid te nemen dan zij voorheen gewend waren.

De resultaatgerichte cultuur uitte zich bijvoorbeeld ook in het uitkeren van substantiële bonussen aan goed presterende werknemers. De overgekomen werknemers stonden zeer achterdochtig tegenover deze voor hen nieuwe vorm van beloning.

2. Samenwerking

In alle cases blijken cultuurverschillen de samenwerking te verstoren. Daar waar de ene partij het resultaat voorop stelt en de ander de procedures binnen het traject komen spanningen naar voren. Zo was het de dienstverlener gelukt door het hele weekend door te werken, de producten op de eerstvolgende maandag op te leveren. Echter, deze zaken werden niet geaccepteerd door de uitbesteder omdat de aanbieding niet twee weken van tevoren aan hen was bekendgemaakt.

 

‘Als de programmatuur niet is voorzien van de juiste versiegegevens dan accepteren we de spullen gewoon niet. Stel je voor iedereen gaat dit doen, dan is het hek toch van de dam?’

In alle cases is een vorm van polarisatie, verharding en meer geloof in eigen handelen te onderkennen wat de samenwerking in al haar facetten negatief beïnvloedde. De kenmerken van een stammenstrijd worden hier voelbaar.

Er werd ook geruzied over de personele invulling van de overeengekomen projectstructuur. Beide partijen gingen er vanuit dat hun ‘type’ mens op de sleutelposities moest plaatsnemen om zo het beste projectresultaat te kunnen bereiken. Men probeerde elkaar op deze manier wederzijds de eigen cultuur op te dringen.

Zo werd een voormalig groepsleider overgenomen door de dienstverlener. In die persoon zag de uitbesteder een ideaal programmamanager. Toch werd hij door de dienstverlener als te risicomijdend ingeschat en zou zich te weinig inzetten voor het projectresultaat.

Er volgde een lange periode van discussies waarbij uiteindelijk de dienstverlener het gevecht won. Ze beseften op dat moment niet dat ze beiden hadden verloren. De onderlinge spanningen zijn hierdoor alleen maar gestegen en het wederzijdse vertrouwen is verder gedaald. Dit leidde tot langere doorlooptijden en uiteindelijk een lage acceptatiegraad van het projectresultaat door de uitbesteder.

In alle cases is een vorm van wantrouwen in de samenwerking terug te vinden. Ik ben van mening dat juist het onderlinge vertrouwen de weg moet zijn tot succes. Dit vertrouwen schept ruimte voor wederzijds begrip waardoor oplossingen worden gekozen waarin beide partijen zich kunnen vinden en waar een gezamenlijk doel kan worden nagestreefd.

 

‘Het uitbestedingstraject kwam maar niet van de grond. Na een aantal maanden werd een nieuwe projectmanager aangetrokken die het dialect sprak van de dienstverlener. En zie….het vertrouwen begon te groeien waardoor het project begon te vlotten …’

In geen enkele case is door het management expliciet rekening gehouden met mogelijke cultuurverschillen tussen de beide partijen. Ook tijdens de uitvoering van de trajecten zijn de problemen die als gevolg hiervan aan het licht kwamen niet vanuit een cultuurperspectief benaderd. Kennelijk is de onmacht op dit gebied nog groot. Of nemen we het niet serieus genoeg?

Stelling

Cultuurverschillen zijn van grote invloed op de samenwerking tijdens een uitbestedingstraject en het integratieproces van overgekomen medewerkers. De interventies hierop door het management vanuit een cultuurperspectief zijn zeer schaars te noemen.

Hoe kunnen we dit verbeteren …?

De integratieproblematiek zoals hiervoor beschreven komt ook regelmatig voor bij fusies tussen organisaties. In het boek van (Sanders, 1987) wordt expliciet stilgestaan bij het culturele aspect van een fusie. Ook daar moeten medewerkers, net zoals in de onderzochte cases hun ‘oude’ cultuur verlaten en de ‘nieuwe’ cultuur accepteren. Sanders onderkent dat dit een belangrijk obstakel kan vormen voor het soepel laten verlopen van zo’n fusie of overname.

Hij stelt twee duidelijke voorwaarden aan een succesvolle cultuurverandering, te weten:

  1. Het hebben van inzicht in de organisatieculturen van de fusiepartners (lees in dit geval de dienstverlener en de uitbesteder).
  2. Het begeleiden van het transitieproces (door het management van de dienstverlener in samenwerking met de uitbesteder).

Deze twee voorwaarden geven enige richting, maar de vraag blijft, wat doe je dan concreet? Met wat voor interventies voorkom je problemen? Of moeten organisaties waarvan de culturen teveel verschillen elkaar dan maar mijden?

Reageer!

Herkent u de beschreven problemen? Hoe zijn ze concreet aan te pakken? Wat kan je eraan doen? Geef svp uw visie in de interactieve ruimte.

Literatuur

  • Lacity, M.C., ‘Information Systems Outsourcing: Myths, Methaphors an Realities’, John Wiley & Sons, Chichester, 1993.
  • Sanders, G.J.E.M. en J.A. Neuijen,’Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding’, Assen/Maastricht, Van Gorcum, 1987.

Noot Redactie: ManagementSite heeft een aparte corner voor CASES met tal van herkenbare problemen op het terrein van management en organisatie. Soms verschaft de auteur een uitgewerkte aanpak, ook onze lezers komen met suggesties. Lees bijv.

Gerelateerde items