Pfizer is met negentigduizend medewerkers een van de grootste farmaceutische bedrijven. Jarenlang was de strategie gericht op ‘groter is beter,’ wat het bedrijf invulde door differentiatie (verschillende producten en merken), reclame en advertenties en overname van andere bedrijven. Het accent lag meer op medicijnen verkopen dan op ontwikkelen. ‘Zoveel als menselijk mogelijk is, proberen we winst te halen uit alles wat we doen’, was lange tijd het motto. Om deze strategie kracht bij te zetten besteedt Pfizer jaarlijks rond de 20 miljoen dollar aan beïnvloeding van Amerikaanse politici. In 2010 gaf Pfizer bijvoorbeeld 25 miljoen uit om de hervorming van de gezondheidszorg tegen te houden. Volgens de Environmental Protection Agency behoort Pfizer bij de top tien van de meest vervuilende Amerikaanse ondernemingen. Het bedrijf is meermaals op de vingers getikt  vanwege vervuiling van 80 hectare grond rondom de fabriek, illegale lozingen in de plaatselijke rivier en opslag van gevaarlijke stoffen op het fabrieksterrein. In 2009 werd het bedrijf schuldig bevonden aan het illegaal op de markt brengen van een geneesmiddel tegen artritis, dat nog niet was goedgekeurd door de Food & Drug Administration. Pfizer betaalde een boete van 2,3 miljard dollar, de grootste boete wegens fraude tot dan toe opgelegd.

De strategie van ‘meer is beter’ breekt het bedrijf de laatste jaren op. In zijn zucht naar groei was het bedrijf een lappendeken geworden van allerlei bedrijven en activiteiten. Door het aflopen van een patent op een cholesterolverlagend medicijn liep de omzet flink terug. De beoogde opvolger van het medicijn bleek een mislukking. Er was machtsstrijd aan de top en een angstcultuur in het bedrijf. Managers besloten tot ontslagen en reorganisaties, die door hun opvolger weer werden teruggedraaid. De onrust en het gebrek aan strategie in het bedrijf leidden tot flinke koersdalingen en boze aandeelhouders. In 2011 besloot Pfizer de (winstgevende) divisies kindervoeding en dierengezondheid af te stoten en zich te concentreren op geneesmiddelen. Met het geld dat de verkoop opleverde kocht het bedrijf aandelen terug, terwijl het budget voor R & D in 2012 met 30 % verlaagd werd. Van zeker tien andere geneesmiddelen verloopt het patent in 2013, zonder dat een succesvol vervangend geneesmiddel is ontwikkeld.

Pfizer is een voorbeeld van een bedrijf dat na een succesvolle periode het steeds moeilijker krijgt. Is dit een op zichzelf staand incident of is er, meer structureel, iets aan het veranderen? Wat is hier aan de hand?

De managementprincipes van de vorige eeuw

De bedrijven die – na jarenlange glorietijden – momenteel in zwaar weer verkeren zijn vrijwel zonder uitzondering ingericht volgens principes uit de 20e eeuw: schaalvergroting, differentiatie, aandeelhouderswaarde en bescherming van de eigen markt. Het is duidelijk dat bedrijven het in de 21e eeuw niet gaan redden met deze principes. Toch werkt 90 % van de bedrijven nog volop vanuit deze principes, bleek uit onderzoek van econoom Umair Haque.

Organisaties als Apple, Gore & Associates en Buurtzorg laten zien dat het wezenlijk anders kan: betekenisvolle doelen, cocreatie met klanten, autonomie voor medewerkers en innovatieve business modellen. Dat wijst op een paradigmaverschuiving in het denken over organisaties. In deze bijdrage in twee delen stuk beschrijf ik tien opvattingen waar u beter snel afscheid van kunt nemen.  Ik zet er de uitgangspunten naast waarmee uw bedrijf meer kans heeft om sterk uit de crisis te komen.

1. Om succesvol te zijn moet een organisatie veel kunnen produceren tegen lage kosten en consistente kwaliteit.

Sturen op efficiency en voortdurend zoeken naar schaalvoordelen waren decennialang de belangrijkste strategie. Bedrijven als Ford, Shell en Microsoft werden er groot mee. Zelfs dienstverlenende organisaties als ziekenhuizen en grote onderwijsinstellingen hanteren deze strategie. Klanten zijn eindgebruikers, degenen die het product of de dienst afnemen.

Maar de klant wil geen massaproduct meer. Om in de toekomst succesvol te zijn moet een organisatie de klant als individu bedienen met een gepersonaliseerd aanbod. Geen kant- en klare producten aanbieden, maar de klant laten meedenken over ontwerp en uitvoering. Zich bewegen in een dynamische markt waar telkens nieuwe diensten tegemoet komen aan de (veranderende) verwachtingen van klanten, of deze zelfs overtreffen. Nike verkoopt niet langer renschoenen, maar helpt mensen om betere hardlopers te worden. Op de website Nike Plus kunnen renners renschema’s vinden, hun prestaties bijhouden, professioneel advies inwinnen, een competitie starten met andere renners, enz.

Schneider National Inc., een van de grootste transportondernemingen van de Verenigde Staten, werd opgericht in 1935 door Al Schneider en is door zijn zoon uitgebreid tot een holding met vele nieuwe transportgerelateerde activiteiten. De  populariteit van Just-in-time manufacturing (sneller en meer op tijd kleinere ladingen afleveren) dwong de onderneming om zowel de kosten te reduceren als de dienstverlening drastisch te verbeteren. Schneider investeerde in een satellietsysteem dat het mogelijk maakte om exact te weten waar een vrachtwagen zich bevond, welke lading aan boord was en wanneer de truck beschikbaar zou zijn voor een volgende lading. Chauffeurs omarmden de vernieuwing omdat het veel papierwerk scheelde en hen in staat stelde op belangrijke momenten bij hun familie te zijn. Klantenservicemedewerkers waren blij omdat ze de juiste informatie konden geven. Klanten konden op hun eigen scherm zien waar een lading zich bevond en over hoeveel tijd deze gelost zou zijn. De scheidslijnen tussen Schneider en haar afnemers werden daardoor diffuser. Het aanbod werd gepersonaliseerd: desgewenst rijden de Schneider vrachtwagens met het logo van de klant en dragen chauffeurs de bedrijfskleding van de klant. Op verzoek van een grote klant nam Schneider zelfs de hele logistieke operatie van hem over.

2. Het doel van het bedrijf is winst maken.

Daarom is het gericht op return on investment (ROI) en  aandeelhouderswaarde. Het bedrijf is in staat om goede investeerders aan te trekken en hen tevreden te houden door beter te presteren dan de verwachtingen van de financieel analisten. Om topmanagers te prikkelen tot betere prestaties moeten ze tenminste voor een deel worden betaald in aandelen of opties.

De Mythe van de aandeelhouderswaarde
Er is geen enkel empirisch bewijs dat een gerichtheid op aandeelhouderswaarde daadwerkelijk leidt tot een hogere aandeelhouderswaarde. De dividenden die werden uitgekeerd aan aandeelhouders waren hoger toen bedrijven nog niet zo gericht waren op aandeelhouderswaarde.  In de VS lag het gemiddelde rendement op investeringen door aandeelhouders tussen 1930 en 1976 gemiddeld op 7,5 % , sinds 1976 ligt het rond de 6,5 %.Jack Welch wist met streven naar aandeelhouderswaarde 12,3 % rendement te realiseren voor de aandeelhouders van General Electric; Roberto Goizueta van Coca Cola zelfs 15.1 %.  Maar Johnson & Johnson, een bedrijf dat nadrukkelijk klanten voorop zet, kon in dezelfde periode 15 % uitkeren aan de aandeelhouders, evenals Procter & Gamble, met haar eigen focus op klanten en missie, realiseerde 14,6 %. De eerste vijf jaar van haar bestaan deed Apple het erg goed, ook toen het bedrijf in 1980 naar de beurs ging. Onder John Sculley, die meer stuurde op financiële waarde dan waarde voor klanten, holden de prestaties van het bedrijf achteruit. Tussen 1997 en 2010, de jaren dat Steve Jobs weer de leiding had over het bedrijf, zagen de aandeelhouders van Apple hun investering zelfs honderdmaal zoveel waard worden.

Succesvolle bedrijven van de toekomst creëren niet alleen financiële -, maar meervoudige waarde (duurzaamheid, gezondheid, balans werk/privé, maatschappelijke bijdrage). Ze richten zich meer op een betekenisvolle purpose (missie) dan op de beste of grootste zijn.

Het Brits-Nederlandse voedingsmiddelenconcern Unilever is internationaal koploper op het gebied van duurzaamheid, concluderen GlobeScan Incorporated en SustainAbility op basis van onderzoek. Het bedrijf heeft de ambitieuze doelstellingen geformuleerd om zijn ecologische voetafdruk te halveren en in 2020 voor 40 % in haar energiebehoefte te voorzien vanuit schone energiebronnen. Het Sustainability Living Plan van het bedrijf beoogt voor het einde van het decennium de gezondheid van een miljard mensen te verbeteren en honderd procent van de benodigde landbouwgrondstoffen duurzaam in te kopen. Het Shakti Entrepreneurial Programme van een dochteronderneming van Unilever helpt vrouwen om op het Indiase platteland om kleine winkels op te zetten. De vrouwen krijgen training  in het opzetten en leiden van een bedrijf. Voor de vrouwen is het een  stap uit de armoede, voor Unilever vormen de winkels een nieuw distributiekanaal voor haar producten in de snelgroeiende wereldwijde markt van consumenten die weinig te besteden hebben.

3. Het belangrijkste kapitaal van een bedrijf is het financiële kapitaal.

Een succesvol bedrijf weet investeringen om te zetten in voortdurende innovatie, efficiencyverbetering en groeiend marktaandeel. Een bedrijf doet het goed als ze het financieel goed doet. Om de prestaties van een bedrijf te bepalen, kijk je naar financiële criteria en beurskoersen.

In de organisatie van de toekomst zijn mensen met hun kennis, ervaring, talent en passie het belangrijkste kapitaal. Zij bepalen zelf hoe ze het meest kunnen bijdragen aan de doelstelling van het bedrijf. Het bedrijf investeert niet alleen in high potentials, maar in alle talenten: jong en oud, man en vrouw, autochtoon en allochtoon. De verticale carrièreladder maakt plaats voor serial mastery: in verscheidene achtereenvolgende gebieden expert worden. Omdat getalenteerde medewerkers niet altijd een vast arbeidscontract willen, bouwen organisaties aan hechte relaties met slimme breinen buiten het bedrijf (dat kunnen ook klanten zijn). Het bedrijf kan (de kennis van) mensen niet bezitten, maar probeert toegang te verkrijgen tot de kennis en ideeën van de beste talenten.

TopCoder is een softwarebedrijf bestaande uit een netwerk van freelancers, die deelnemen aan minicompetities om te zien wie de beste computercode kan schrijven. De TopCoder Open is een unieke gebeurtenis waarbij ’s werelds beste programmeurs met elkaar de strijd aangaan wie  onder tijdsdruk het beste algoritme kan schrijven. Het prijzengeld kan oplopen tot 750.000 dollar. Dezelfde werkwijze gebruikt TopCoder om voor een klant software te ontwerpen. Per programmamodule wordt een competitie uitgeschreven en krijgt de beste programmeur een prijs. De programmeurs zijn niet in dienst bij TopCoder en hebben geen secundaire arbeidsvoorwaarden of pensioenopbouw. Ze werken aan TopCoders projecten, vaak in hun eigen tijd, zonder de zekerheid dat ze ervoor worden betaald. Toch bestaat het netwerk uit 219.000 programmeurs, die er plezier in hebben met collega’s te strijden om de beste computercode te schrijven.

4. Een productielijn is lineair en loopt van grondstoffen tot eindproduct.

Wat er gebeurt met de omgeving waaraan de grondstoffen worden onttrokken of met het product nadat het gebruikt is en welke consequenties gebruik van het product heeft voor de afnemer, zijn niet de verantwoordelijkheid van een bedrijf. In de verkoopprijs van het product worden gevolgen voor het milieu, gezondheidsrisico’s en sociale gevolgen niet meegenomen. Deze ‘verborgen’ kosten zijn voor rekening van overheden, burgers en toekomstige generaties.

Voor een 21e-eeuws bedrijf is een productielijn circulair. Ondernemers onderzoeken hoe hun producten en het afval bij het productieproces kunnen worden hergebruikt, herbestemd en herbewerkt. Hoe vaker een product kan worden hergebruikt, hoe meer de kosten dalen. Bedrijven proberen de ‘verborgen’ kosten zo laag mogelijk te houden door er verantwoordelijkheid voor te nemen en te zoeken naar innovatieve oplossingen.

Interface, Inc. is ‘s werelds grootste ontwerper en fabrikant van tapijttegels. Omdat petroleumproducten worden verwerkt in tapijten is toenemende schaarste op de oliemarkt een grote bedreiging voor de tapijtindustrie. Oprichter Ray Anderson wil het eerste bedrijf in vloerbedekking zijn dat onafhankelijk is van olie. Interface is een aantal jaren geleden begonnen om garens te fabriceren uit maïszetmeel. Het bedrijf heeft een ReEntry-programma opgezet om oude tapijten in te nemen, niet alleen die Interface zelf heeft geproduceerd, maar ook die van andere tapijtleveranciers. Het bedrijf heeft een revolutionaire techniek ontwikkeld om nieuwe tapijten te maken uit oude vloerkleden en tegels. Door tapijttegels telkens opnieuw te gebruiken, dalen de gemiddelde kosten radicaal, zowel voor het bedrijf als voor de samenleving. 

5. Een efficiënt bedrijf kent een verregaande arbeidsdeling.

Uitvoerend werk wordt gescheiden van regelend werk. De bedrijfstop bedenkt de strategie en zorgt dat deze wordt vertaald in plannen en budgetten en wordt uitgevoerd door de verschillende afdelingen. Het uitvoerend werk wordt opgesplitst in deeltaken, die routinematig kunnen worden uitgevoerd. Medewerkers hebben alleen zicht op een fractie van het productieproces. Om alle deeltaken  af te stemmen zijn regels, procedures en besluitvormingssystemen nodig, evenals een heldere verdeling van bevoegdheden.
Organisaties van de toekomst hanteren daarentegen een integraal perspectief en een systemische benadering: ze bezien complexe uitdagingen in hun onderlinge samenhang en verwevenheid. Het is onmogelijk om vanuit een enkel perspectief (de top) alle ontwikkelingen te overzien en hierop te anticiperen. Men beseft dat niemand de juiste antwoorden heeft en dat iedereen vanuit de eigen positie een deel kan bijdragen. In de gehele organisatie is dus een vergroting van de regelcapaciteit nodig. Clusters van samenhangende taken vormen betekenisvolle eenheden of zelfsturende teams. Strategie wordt een organisch proces, dat overal in de organisatie kan ontstaan. Beslissingen komen tot stand in horizontale afstemming, iedereen stuurt mee.

Hoppenbrouwers is een Brabants familiebedrijf in elektrotechniek dat sinds 1918 bestaat. Toen in de jaren ’80 de directeur uitviel vanwege een burnout, hielden de monteurs het bedrijf draaiend. Dat zette de directeur aan het denken: waarom nam hij zoveel op zijn schouders? Hoe kon hij eigenlijk echte toegevoegde waarde hebben? Na zijn herstel reorganiseerde hij het bedrijf in zelfsturende teams per klant/marktgroep. Binnen elk team zijn de monteurs van begin tot eind verantwoordelijk. Er zijn geen verkopers meer, iedereen is verantwoordelijk voor tevreden klanten. De teams zijn sterk op elkaar ingespeeld: als een monteur ziek is, neemt een ander het werk over. In het jaar nadat de directeur hersteld was en weer in het bedrijf actief werd, explodeerde de omzet. (“We hoefden er nauwelijks moeite voor te doen.”).

Alvast aan de slag

De praktijken die in de vorige eeuw welvaart voortbrachten zijn niet langer houdbaar, omdat ze de aarde uitputten en de mens reduceren tot consument. Om mee te blijven spelen als bedrijf in de 21e eeuw moet u al uw oude praktijken tegen het licht houden en nieuwe  opvattingen omarmen. Begint u alvast? In het tweede deel van deze bijdrage volgende week leest u over motiveren, R & D labs en andere praktijken die ook nodig aan herziening toe zijn.

Gerelateerde items