Reacties op: Is iedere leidinggevende een coach?

Door: Ludo Plompen

Ludo Plompen — Wed, 26 Nov 2003 09:40:56 +0000

Coachen is voornamelijk geduld hebben, is een van de conclusies die ik uit dit artikel trek. Coachen is daarnaast een ambacht.
Ook is het belangrijk te onderkennen vanuit welke positie men coacht. Deze positie bepaalt in grote mate de intentie waarmee en de manier waarop je coacht.
De positie van een leidinggevende is primair gericht op het groepsbelang. Tot tien tellen hoort daar wel degelijk bij.
Maar hij of zij heeft bepaalde belangen te behartigen.
Fundamenteel gewetensonderzoek is essentieel wil je helder krijgen welk belang bij jou als leidinggevende speelt als je je als coach opstelt.
Het belang van de organisatie, eigenbelang of het belang van de ander?
Soms verwarrend, want in de vele rollen die een leidinggevende zou moeten spelen is die van coach (kiezen vanuit het belang van de ander) vaak in tegenspraak met andere belangen.
Daarom is het herkennen en erkennen en expliciet maken van je intentie nodig. Dit om de balans tussen eigen belang(incl opdracht aan de leidinggevende) en altruisme (belang van de ander primair verklaren)helder te krijgen.
Het is voor de leidinggevenden vaak moeilijk het geduld op te brengen om een dergelijk zelfonderzoek te doen.
Het vraagt tijd en durf om te bezien wat jouw belang is bij het coachen. Zoals de schrijver al aangeeft is de factor tijd een vaak door de markt bepaalde. Durf vraagt o.a. om zelfinzicht. Zelfinzicht vraagt om levenservaring ,geduld en mededogen. Met andere woorden om een bepaalde mentaliteit . Het is danook begrijpelijk dat leidinggevenden die aangesteld zijn als managers(beheersen als core business) moeite hebben om te schakelen naar de functie van coach (laten leren als primaire taak)
Het vraagt een andere instelling ,een andere levenshouding.
Daarin speelt geduld een belangrijke rol en het is niet iedereen gegeven een geduldig mens te zijn. Is geduld te koop of is het een eigenschap die maar weinigen is gegeven?

Door: Antoon Duijnker

Antoon Duijnker — Thu, 27 Mar 2003 19:59:10 +0000

Heerlijk, pijnlijk artikel. Zelf ben ik een gecertificeerde supervisor en lid van de LVSB (Landelijke Vereniging voor Supervisie en andere Begeleidingsvormen). In mijn dagelijkse werk als adjunct-directeur Personeel van de gemeente Amsterdam ben ik m.n. manager. Dít artikel – als ik me niet zo schaamde had ik het nu ook niet zo warm – maakt zó duidelijk dat ik mezelf onvoldoende heb bevraagd op de mate waarin ik beide functies heb geïntegreerd. Als supervisor/coach vertoon ik “coach-gedrag”, als manager “management-gedrag”. En dit artikel heeft me gewezen op het feit dat ik mezelf onvoldoende heb bevraagd op mijn eigen gedrag. Meesterlijke les. Bedankt.

Door: c.nollen

c.nollen — Sun, 15 Dec 2002 21:11:48 +0000

En wat denkt u kunnen coachen leidinggeven ??

Door: Geert Kinkhorst

Geert Kinkhorst — Fri, 30 Aug 2002 13:03:03 +0000

ik ben het met Leijtens eens. wellicht obedoeld wekt het artikel de indruk dat coaching in alle contexten en bij alle medewerkers op elk moment de gepaste invulling van leiderschap is. adequaat leiderschap is toch situationeel bepaald door de taakvolwassenheid van de medewerker in een specifieke taak ? dit is meer de taakinvulling van een mental coach en een van de mogelijke interventies van een leidinggevende.

Door: heidi everars

heidi everars — Wed, 14 Aug 2002 22:15:42 +0000

ik ben momenteel te werk gesteld in een logestiek bedrijf.
door het artikel van coach zijn mijn ogen opengegaan, en ik ben het voledig eens met de inhoud van dit artikel.

groeten en hartelijk dank

heidi

Door: Freek Lammers

Freek Lammers — Sun, 21 Oct 2001 18:24:12 +0000

Leuk verhaal, dat ook nog eens op waarheden berust. Een coach moet over genoemde houding en vaardigheden beschikken. Wat ik me nog afvraag, is het volgende: moet een coach beschikken over inhoudelijke kennis? Mijn inziens is dit niet noodzakelijk. Dit betekent dus dat een coach verkoop na verloopt van jaren kan rouleren (interne doorstroom) naar coach financiën.
Hoe denk jij hierover?
Graag een reactie,
Freek

Door: W.F.G.L. van den Belt

W.F.G.L. van den Belt — Mon, 14 May 2001 14:40:08 +0000

Perfect artikel, hier en daar wat gechargeerd,
Ben zelf 100% actief in competentiemanagement, dus per definitie geinteresseerd in dergelijke artikelen. Deze spreekt mij erg aan, ook als ex-manager/coach.
Graag nog eens een artikel over de vraagtechnieken in een coachgesprek.
Mijn stelling:
Je kunt nooit een goede coach zijn als je jezelf niet op dezelfde manier wenst aan te pakken, zelfs al is dat in het bijzijn van de gecoachete.
Eigen mens-ontwikkeling is een randvoorwaarde voor het kunnen ontwikkelen van de ander.

Door: Hans Leijtens

Hans Leijtens — Thu, 10 May 2001 22:59:43 +0000

Coaching, zoals hier geschetst, is oude wijn in nieuwe zakken. Het is een aspect van leidinggeven, geen vorm van leidinggeven, laat staan een stijl van leidinggeven. Het is bovendien een aspect van leidinggeven, of ruimer nog een aspect van interactie, met duidelijke beperkingen, met name in de persoon en de omgeving.

Door: evert

evert — Fri, 04 May 2001 22:20:17 +0000

Is goed over nagedacht.
Waardevol ook.

Door: Rico van Veenendaal

Rico van Veenendaal — Fri, 04 May 2001 08:30:51 +0000

Vanuit de ervaring van mijn eigen (professionele) praktijk zie ik dit artikel aansluiten bij veel grote problemen die organisaties op dit moment ondervinden. Over echt leiderschap is steeds minder, of nog steeds even weinig sprake. De meeste managers werken vanuit een ‘machtspositie’ (kennis), i.p.v. uit gezag (managementvaardigheden). Maar het moet wel gezegd worden dat een dergelijke situatie niet geheel alleen aan de uitvoerende manager te wijten valt. Ook de aansturing van het operationeel management door directie en staven, geschiedt doorgaans alleen op basis van cijfers en managementcontracten lijken weinig ruimte te bieden voor onderwerpen als leiderschapsstijlen. Hoewel een verandering van ‘binnen uit’(vanuit de manager zelf) de beste oplossing is, is verankering hoger in de organisatie absoluut onontbeerlijk. Anders blijft er voor de welwillende manager niet veel ruimte over om zijn stijl aan te passen. Om oog te krijgen voor de taakvolwassenheid van de medewerker, heeft de ‘coach’ vooral aandacht nodig voor de ontwikkeling van de individuele medewerker. Maar weinig managers kunnen zich dit veroorloven onder druk van de de wijze waarop zij zelf worden aangestuurd.