• Inleiding
• SWOT, So What?
• Darwinistische uitgangspunten
• De Steen der Wijzen
• Instant-strategieën
• De confrontatiematrix als slagveld
• De derde dimensie
• Stakeholders en doelstellingen
• Een klant is een onberekenbare roerganger
• Voor elk wat wils?
• Visionair ondernemerschap
• Casus: hoe goede bedoelingen slecht kunnen uitpakken
• Literatuur

Inleiding

Het Nederlandse bedrijfsleven gaat jaar in jaar uit door de SWOT-molen, maar resultaten: 'Ho maar'. Een rituele dans die kennelijk verplicht ook al leidt het tot niets. Managers proberen nog steeds op basis van alleen een SWOT tot strategische planning te komen. Meestal verzandt dat proces en krijgt de SWOT-analyse de schuld. Exit Swot, ten onrechte. SWOTs zijn noodzakelijk, maar niet voldoende. De SWOT-analyse is sinds de zestiger jaren (ja, u leest het goed, zolang al) een populair en geliefd instrument in strategisch management en marketing. De SWOT is primair bedoeld als een analyse-instrument, maar is als zodanig onbruikbaar voor besluitvormingsprocessen.

SWOT, So What?

SWOTs zijn voor flatlanders. Ze hebben immers maar twee dimensies; Een externe en een interne dimensie. Daar horen ook twee vragen bij: Wat verlangt de omgeving van ons? en: Waar zijn we goed in? Deze vragen worden vervolgens met elkaar geconfronteerd in de confrontatiematrix (als dat al gebeurt), en men zoekt de zogenoemde 'fits', aldus het populaire recept. Volg deze richtlijnen en klaar is uw strategisch plan. Was het maar zo simpel. In de praktijk gaat het hier ook meestal mis. De reden? De derde dimensie ontbreekt! Daar gaan we nader op in, maar wat zijn eigenlijk de achtergronden van de SWOT?

Darwinistische uitgangspunten

Volgens Darwin heeft de soort die het best is aangepast aan zijn omgeving, de meeste overlevingskansen. 'Survival of the fittest', waarbij 'the fittest' niet moet worden vertaald als de sterkste, maar de meest aangepaste. Dit is de logische gedachte achter de SWOT-analyse. Bedrijven opereren in een buitengewoon dynamische omgeving. Hoe beter de onderneming is aangepast aan die omgeving, of scherper nog, hoe groter het aanpassingsvermogen door de jaren heen, hoe groter de kans op lange termijn overleven. Het Finse Nokia is een goed voorbeeld. Verandering is de enige constante. Aanpassingsvermogen is een universele kerncompetentie. De meeste voordelen heeft hij, die de veranderingen ruimschoots ziet aankomen. Hij heeft immers de meeste voorbereidingstijd. De strategie is duide&hellip