Inleiding

Het Nederlandse bedrijfsleven gaat jaar in jaar uit door de SWOT-molen, maar resultaten: ‘Ho maar’. Een rituele dans die kennelijk verplicht ook al leidt het tot niets. Managers proberen nog steeds op basis van alleen een SWOT tot strategische planning te komen. Meestal verzandt dat proces en krijgt de SWOT-analyse de schuld. Exit Swot, ten onrechte. SWOTs zijn noodzakelijk, maar niet voldoende. De SWOT-analyse is sinds de zestiger jaren (ja, u leest het goed, zolang al) een populair en geliefd instrument in strategisch management en marketing. De SWOT is primair bedoeld als een analyse-instrument, maar is als zodanig onbruikbaar voor besluitvormingsprocessen.

SWOT, So What?

SWOTs zijn voor flatlanders. Ze hebben immers maar twee dimensies; Een externe en een interne dimensie. Daar horen ook twee vragen bij: Wat verlangt de omgeving van ons? en: Waar zijn we goed in? Deze vragen worden vervolgens met elkaar geconfronteerd in de confrontatiematrix (als dat al gebeurt), en men zoekt de zogenoemde ‘fits’, aldus het populaire recept. Volg deze richtlijnen en klaar is uw strategisch plan. Was het maar zo simpel. In de praktijk gaat het hier ook meestal mis. De reden? De derde dimensie ontbreekt! Daar gaan we nader op in, maar wat zijn eigenlijk de achtergronden van de SWOT?

Darwinistische uitgangspunten

Volgens Darwin heeft de soort die het best is aangepast aan zijn omgeving, de meeste overlevingskansen. ‘Survival of the fittest’, waarbij ‘the fittest’ niet moet worden vertaald als de sterkste, maar de meest aangepaste. Dit is de logische gedachte achter de SWOT-analyse. Bedrijven opereren in een buitengewoon dynamische omgeving. Hoe beter de onderneming is aangepast aan die omgeving, of scherper nog, hoe groter het aanpassingsvermogen door de jaren heen, hoe groter de kans op lange termijn overleven. Het Finse Nokia is een goed voorbeeld. Verandering is de enige constante. Aanpassingsvermogen is een universele kerncompetentie. De meeste voordelen heeft hij, die de veranderingen ruimschoots ziet aankomen. Hij heeft immers de meeste voorbereidingstijd. De strategie is duidelijk: aanpassen of uitsterven. Of is er een alternatief voor ‘aanpassen’?

De Steen der Wijzen

Aanpassing behoeft niet de enige mogelijkheid te zijn. De gezochte ‘fit’ kan logisch gezien op twee wijzen tot stand komen. In de eerste plaats kan de onderneming zichzelf aanpassen aan de omgeving. Dit is het meest voor de hand liggend, en derhalve ook de gebruikelijke gang van zaken. Maar het kan ook anders: een ‘fit’ door de omgeving aan te passen aan de onderneming. Lukt het niet om het spel te winnen, dan kun je proberen de spelregels aan te passen.’Thinking out of the box’, creativiteit en inventiviteit zijn daarvoor noodzakelijk. Het is uitzonderlijk moeilijk de omgeving aan te passen, en de voordelen zijn meestal maar van tijdelijke aard. Desalniettemin kan het zeker de moeite waard zijn. Slechts een enkeling, zoals Microsoft, slaagt erin voor langere tijd de omgeving naar zijn hand te zetten. Maar dat zijn uitzonderingen. Gewoonlijk volgt de concurrentie gezwind, en doet de ‘creative destruction’ zijn werk. Een ‘sustainable competitive advantage (SCA)’ is de steen der wijzen van de moderne tijd: fantastisch en onbestaanbaar. Apple had een geweldig SCA met de icoontjes, maar is toch weer door Windows ingehaald (of nageaapt). Dus toch maar zelf aanpassen, maar hoe gaat dat dan in zijn werk?

Instant-strategieën

Hoe komen we tot de veelbezongen ‘fit’? Het antwoord luidt: strategische analyse. Doe de strategische analyse, vergeet vooral de confrontatiematrix niet, en klaar is Kees: alstublieft uw instant-strategie. Was het maar zo. Om te onderzoeken of er een ‘fit’ is tussen de activiteiten van de onderneming en zijn omgeving, beginnen we met een grondige analyse van beide. De omgeving wordt in kaart gebracht met behulp van een uitvoerige externe analyse. Deze wordt samengevat in een aantal relevante kansen en bedreigingen voor de onderneming in kwestie. Tevens richten we de spotlight op de onderneming zelf; de zogenoemde interne analyse. Hieruit concluderen we een aantal sterke en zwakke punten van de onderneming. Deze zijn altijd relatief sterk of zwak; ten opzichte van de concurrentie. Bij voorkeur ook geobjectiveerd vanuit de optiek van de buitenstaander. De SWOT op zichzelf zegt niets over strategiebepaling. Het is slechts een analyse, een gedateerde momentopname. Noodzakelijk, maar niet voldoende. Het management team van een middelgrote electrotechnisch installateur kwam aanzetten met een SWOT die bestond uit meer dan 50 (!) items. Het gevaar bestaat zelfs dat het management vlucht in analyses, die al maar uitgebreider worden, opdat werkelijk belangrijke keuzen en beslissingen nog even uitgesteld kunnen worden. De drang tot onzekerheidsreductie en risicobeperking kan paradoxaal genoeg leiden tot grote risico’s. Paralysis by analysis. Hoe dan verder?

De confrontatiematrix als slagveld

Het is opmerkelijk in hoeveel plannen men rechtstreeks van de SWOT naar de beleidsaanbevelingen springt. In een evaluatiestudie van 12 strategische business unit-plannen van een grote rederij, was bij 10 BU’s geen duidelijke relatie tussen SWOT en uiteindelijke actieplannen. Na de SWOT-analyse vindt als het goed is de confrontatie plaats op het slagveld van de confrontatiematrix. Systematisch wordt iedere kans of bedreiging vergeleken met (interne) sterke en zwakke punten. De ware goudzoeker gaat slechts voor ‘fits’ tussen (externe) kansen en (interne) sterke punten. Dit is kortzichtig, want er zijn natuurlijk ook ‘fits’ te bedenken tussen zwakke punten en kansen, of tussen bedreigingen en sterke of zwakke punten. Figuur 1 laat zien dat de fit in vier kwadranten kan optreden, en dat elk kwadrant een specifieke respons vergt (aanvallen/versterken/verdedigen/terugtrekken). Hebben we dan hiermee de juiste strategie te pakken? Rolt die dan automatisch uit de confrontatiematrix? Zo eenvoudig ligt het niet. Een confrontatiematrix resulteert meestal in een veelheid van mogelijkheden. Bij een grote financiële dienstverlener kwam het management team op 34 mogelijke fits voor 6 business units. Hoe daar uit te kiezen?

Figuur 1: Confrontatiematrix

De derde dimensie

De derde dimensie staat voor de doelen van de onderneming. Wat willen we eigenlijk bereiken? Als de doelen ons niet helder voor ogen staan, is het onmogelijk te kiezen uit de vele ‘fits’. Zonder bestemming zijn alle koersen juist; ofwel zonder doelen doet het er niet toe welke strategie u kiest. Immers, de doelstellingen geven aan wat u wenst te bereiken, de strategie slechts het hoe. Strategie is derhalve geen automatische uitkomst van een tweedimensionale SWOT-analyse, maar een zorgvuldig afgewogen balans tussen ondernemingsdoelen (wat willen we), kansen en bedreigingen (wat vraagt de omgeving), en sterke en zwakke punten (waar zijn we goed in). Figuur 2 geeft dit schematisch weer. Dat element ‘willen’ wordt vaak onderschat, soms zelfs genegeerd. Krachtig ‘willen’ kan leiden tot ongebruikelijke, maar uiterst succesvolle ‘fits’. De vraag is nu, hoe komen we aan doelstellingen?

Figuur 2: Strategie-driehoek

Voorbeeld Smit Internationale (slepen, bergen en off shore constructies): To be the leading player in the global market for maritime services, preferred by customers due to the high perceived value of its integrated package of service offerings.

Stakeholders en doelstellingen

Een hedendaagse opvatting is de ‘stakeholders’-benadering. Deze stakeholders hebben ieder voor zich hun bedoelingen met de onderneming. We onderscheiden de eigenaren (aandeelhouders), afnemers, werknemers, en de maatschappij ‘at large’, een allesomvattende restcategorie. Aan het management de taak er op toe te zien dat ieder het zijne ontvangt. De aandeelhouders wensen een bevredigend rendement op het eigen vermogen, rekening houdend met het gepercipieerde risico. De medewerkers willen een zinvolle taakvervulling, waarin ze hun talenten kunnen ontplooien, en dat alles graag tegen een marktconforme beloning. Afnemers wensen klantvriendelijk behandeld te worden, en een concurrerende prijs/kwaliteit te ontvangen. Verder zijn er omwonenden, vakbonden, gemeentebesturen en milieuvechters. Als aan alle verlangens van belanghebbenden wordt voldaan, tegelijkertijd welteverstaan, dan komt de onderneming als het ware vanzelf toe aan de achterliggende doelstelling: Lange termijn continuïteit. Sommigen beschouwen die lange termijn continuïteit als enige echte doelstelling, die moet worden nagestreefd onder de randvoorwaarde dat aan alle stakeholders belangen is voldaan. Maar het is nu juist zo, dat zodra aan alle stakeholders wensen is voldaan, die lange termijn continuïteit automatisch resulteert. Lange termijn continuïteit niet als doel, maar als consequentie.

Voorbeeld Smit Internationale:

  • Customers: To deliver a high quality service tailored to customers’ specific needs
  • Employees: To offer challenging work, personal development opportunities and a clear perspective
  • Shareholders: To offer corporate transparency and to create shareholder value
  • Partners: To cooperate on the basis of mutual respect and mutual benefit
  • Society: To act with due care for the environment and the community.

Management dat de werkelijke doelstellingen voor zijn onderneming wil leren kennen, luistert naar de stakeholders. Probleem is echter dat dergelijke stakeholdersdoelen nogal voordehandliggend en gratuit zijn, en weinig onderscheidend in de ene situatie ten opzichte van de andere. Dergelijke doelen leiden niet bepaald eenduidig tot de te volgen strategie. Wat dan? Luisteren naar de markt, zeggen de goeroes, doen wat de klant verlangt, dat moet uw strategie zijn! Kan de klant uw strategie bepalen?

Een klant is een onberekenbare roerganger

Het idee is simpel. Ondernemingen verkrijgen hun inkomen uit de verkoop van goederen en diensten. In principe staat het de wederpartij vrij het verkoopaanbod te accepteren of af te wijzen. De keuze is aan de afnemer; de souvereine klant die beslist op basis van welbegrepen eigenbelang. Is het aanbod aantrekkelijk of niet? Nogal wiedes dat de aanbieder die het best luistert naar wat de klant wenst, en levert wat de klant vraagt, de meeste transacties zal afsluiten. Als hij de kosten ook nog enigszins beheerst, zullen fraaie resultaten het gevolg zijn. Dit zogenoemde marketing-concept is door bekende auteurs bejubeld als onverbiddelijke waarheid. De realiteit is dat het marketing-concept is ontstaan in een buyers market, en niet goed van toepassing is in andere marktomstandigheden. Als de vraag het aanbod overtreft, investeren ondernemers in (productie)capaciteit, niet inmarketing. Zoekt u nog een (betrouwbare) aannemer, achteraansluiten s.v.p., en wie te veel praatjes heeft, wordt overgeslagen. Luisteren naar de klant? Altijd verstandig. Op al zijn grillen ingaan..?

Voor elk wat wils?

De zes miljardste wereldburger is al onder ons. Met zo velen zijn we nog niet eerder geweest. Nog niet eerder ook hebben we zo’n sterke drang gehad ons van anderen te onderscheiden. Individualisme is een zegen voor de marketeer. Lekker ‘fine tunen’ op individuele wensen en verlangens met moderne communicatiemedia en geavanceerde software. Nog nooit hebben we zo goed naar de klant kunnen luisteren, en inderdaad blijkt dat ze allemaal net iets anders willen. Maximaal individualistisch. Wel lastig om daar een eenduidige strategie aan te verankeren. Zelfs een van de pioniers van ‘mass customizing’, Dell Computers , ondervindt problemen met de winstgevendheid. Traditioneel openden marketeers in dergelijke gevallen de segmentatietoolbox: klanten in scherp omlijnde, homogene mogelijke hokjes indelen, en vervolgens het aanbod dienovereenkomstig differentiëren. De heilzame werking van segmentatie en differentiatie is echter aan slijtage onderhevig. Steeds moeilijker wordt het om consumenten in homogene groepen te verdelen. Consumptiepatronen worden grilliger, en onvoorspelbaarder. Men spreekt van microsegmentatie en zelfs fragmentatie in plaats van segmentatie. Differentiatie wordt onbetaalbaar. De coherentie in het consumptiegedrag is ver te zoeken. De klant is op drift geraakt. Hoe kom je van het luisteren naar klanten tot een werkbare strategie?

Visionair ondernemerschap

Het probleem is dat de klant het zelf ook niet weet. Hij is slechts een passagier op weg naar het land van melk en honing. Merkwaardig genoeg droomt hij er dagelijks van, en herkent hij het wel als hij het ziet, maar hij heeft geen notie waar het ligt! De conclusie voor strategen is lastiger dan gedacht; strategie baseren op marktvraag en klantenwensen heeft vooral dan kans van slagen als de ondernemer weet wat zijn klant eigenlijk zou (moeten) willen. Hier krijgt de derde dimensie werkelijk invulling. Hoewel de meeste stakeholdersbelangen nogal voor de hand liggen, geldt dit nu juist niet voor specifieke klantenwensen en -verlangens. De visionaire ondernemer voelt haarfijn aan wat de klant gaat willen, nog voordat deze zelf maar enig benul heeft. Het begint met een visie op de toekomst. Een beeld dat het management heeft van hoe de toekomst zich zal ontwikkelen, wat klantwensen zullen zijn, hoe de technologie zich zal ontwikkelen, hoe concurrenten zich zullen manifesteren, etcetera. En waaraan een iedere willekeurige onderneming moet voldoen, die succesvol wil zijn (i.e. stakeholders tevreden wil stellen) in die voorziene toekomst. Verschillende scenario’s worden verkend, en beoordeeld. Een dergelijke lange termijn visie zegt nog niets over het eigen bedrijf, het is een algemeen beeld van de toekomst. Geen ‘rocket science’ hier, niemand weet het precies, maar het management gelooft er heilig in. Vervolgens formuleert het management de ondernemingsdoelstellingen, de bestemming. Dat is het vertalen van klantenwensen en stakeholderseisen in concrete, haalbare doelstellingen voor het bedrijf in kwestie, op basis van een heldere toekomstvisie. Dan pas kan de koers naar de gekozen bestemming worden uitgezet: de te volgen strategie. Hiervoor is visie nodig, durf en overtuiging. Chrysler en Renault hadden vroegtijdig de enorme potentie van MPV’s in de gaten, en speelden daar zeer handig op in. Strategievorming is derhalve geen zuiver tweedimensionaal analytisch proces (Bunt 1999). Er moeten expliciete keuzen worden gemaakt op basis van lange termijn visie en doelstellingen, de derde dimensie. De dwingende volgorde staat afgebeeld in Figuur 3. Overigens hebben de verschillende stappen niet alleen voorwaarts, maar ook achterwaarts invloed op elkaar. Het doorlopen ervan is een iteratief proces, dat wordt vormgegeven door visionaire managers van vlees en bloed, geen flatlanders.

Figuur 3: Business planning

Casus: hoe goede bedoelingen slecht kunnen uitpakken

Een productiebedrijf, b-to-b sector, van bederfelijke producten levert aan diverse marktsegmenten, die qua koopgedrag en behoeften sterk verschillen. Het bedrijf heeft twee separate productielijnen, die onderling nauwelijks synergie hebben. De leiding is in handen van een directeur/eigenaar, de cultuur is sales driven, weinig bedrijfseconomische stevigheid; geen inzicht in bijdragen.

Harde werkers, enthousiast, maar geleidelijk hopeloos terecht gekomen in een onverbiddelijke neerwaartse spiraal van oplopende verliezen. Het bedrijf is een omnivoor: alles wat zich voordoet wordt gevreten. Geen echte specialismen beschikbaar, geen duidelijke doelgroep, geen visie, doelen en strategie.

Wie nergens in uitblinkt, rest niets meer dan de verfoeide prijsconcurrentie. En daar komt een bepaald soort klanten op af: prijskopers. Prijsgevoelige klanten die nergens anders hun orders onder kunnen brengen tegen de gewenste lage prijs, kunnen altijd bij dit bedrijf terecht. Zodoende moet dit bedrijf met zeer kleine marges genoegen nemen. Derhalve is veel volume nodig, en dus is het devies ‘pakken wat je pakken kunt’, hetgeen weer tot zeer uiteenlopend werk leidt. Het uitbouwen van een zeker specialisme is welhaast onmogelijk onder deze omstandigheden. De learning curve wordt slecht benut, door de vele verschillende kleine orders. Wel veel foutkosten die de marge drukken. Dientengevolge nog meer druk op meer volume, nog meer slecht renderende orders. Steeds op zoek naar werk, en het gevoel dat het break even punt ‘just around the corner’ is; maar het bedrijf is al zo druk bezet. Het wordt nog drukker, nog uiteenlopender werk, nog meer fouten, retouren, onbetaalde rekeningen, ontevreden klanten, die alsnog afhaken, het bedrijf wordt nog minder kieskeurig in het aannemen van orders, nog meer uiteenlopend werk etc. Uiteindelijk wordt het bedrijf bestuurd door weinig betalende, veeleisende en ontrouwe klanten. Hoe klantgerichtheid kan verloederen.

Opdracht aan de extern adviseur: analyseer de oorzaken van de ellende, en geef aanwijzingen hoe de neerwaartse spiraal te doorbreken. De oplossing: eerst besef verduidelijken dat dit een neerwaartse spiraal is. Dat blijkt al heel lastig te zijn, in eerste instantie gelooft men het eigenlijk niet. Het break even punt is zo dichtbij dat je het bijna kunt aanraken. Als het dan toch duidelijk wordt dat hetvijf voor twaalf is, volgen diepgaande discussies over de oorzaken. Uiteindelijke conclusie: gebrek aan sturing. De wilsfactor als derde dimensie. Als het hoge woord er eenmaal uit is, ontstaat er ruimte voor een veranderingsproces. Het management neemt het roer weer in handen. Visie, doelen en strategie worden bepaald. De essentie is: kiezen! Kiezen voor bepaalde klantengroepen, voor bepaalde productsoorten, voor bepaalde productietechnieken. En dat alles in logische onderlinge samenhang. Het moeilijkste van kiezen voor het ene, blijkt te zijn het stoppen met het andere. Toch is het onvermijdelijk. Er wordt afgestoten, omgebogen, zelfs ‘nee’ verkocht. Er wordt weer gestuurd. Tijd voor de adviseur om afscheid te nemen. Hij heeft het management de ogen geopend, het vertrouwen gegeven om zelf het heft in handen te nemen. Het veranderingsproces behoefde alleen maar aangezwengeld te worden. Daarna liep het bijna vanzelf. Het gaat weer goed met het bedrijf.

Dr. John M.D. Koster is vennoot bij Holland Consulting Group

Literatuur

  • Aaker D.A., Strategic market management, Wiley, 1995.
  • D’Aveni R.A., Hypercompetition, The free press, 1994.
  • Bunt J., De strategie van de strategievorming en het wetenschappelijk onderwijs, 1999.
  • Collins J.C., Porras J.I., Built to last, Harper, 1994.
  • Day G.S., Market-driven strategy: processes for creating value, The free press 1990.
  • Hamel G. & Prahalad C.K., Competing for the future, 1994.
  • Koster J.M.D., Grondslagen van de marketing-wetenschap, Stenfert Kroese, 1991.
  • Mintzberg H., The rise and fall of strategic planning, 1994.
  • Molenaar C.N.A., New marketing, Kluwer, 1997.
  • Porter M.E., Competitive advantage, The free press, 1985.
Gerelateerde items