Mismatch van de eeuw?
De wijze waarop organisaties zijn ingericht, is de afgelopen 350 jaar nauwelijks veranderd
De wijze waarop organisaties zijn ingericht, is de afgelopen 350 jaar nauwelijks veranderd. De mensen die er werken wel. En de wereld waarin organisaties opereren ook. Zie hier het recept voor een grote mismatch.
Daar waar de tijdsgeest schreeuwt om nieuwe ideeen, creatieve oplossingen, aanpassings- & veranderingsvermogen en vooral om mensen die dit kunnen realiseren, zijn organisaties ingericht rond continuering, beheersing en procesoptimalisatie. Interresant daarbij is dat inrichting van organisaties in grote mate bepalend is voor het gedrag van haar (mede)werkers. De afgelopen decennia is er vooral – vanuit een lineair-mechanisch perspectief – gesleuteld aan de mensen in organisaties. Competentiemanagement was het toverwoord. Maar wat heeft ons dat – op de keper beschouwd – opgeleverd? Ik denk eerlijk gezegd weinig. Waarom? Einstein zij het al een tijdje geleden: “een probleem is niet oplosbaar op het niveau waarop het in ontstaan.” Het benodigde innovatievermogen & aanpassingsvermogen en de betrokkenheid & bevlogenheid van medewerkers wordt in de weg gestaan door de planning & controle gestuurde aanpak. Oftewel; we zijn toe aan een nieuw organisatieparadigma.
Hoe dan wel?
Eigenlijk is het antwoord op deze vraag naar mijn idee niet zo spannend. Er zijn voorbeelden genoeg van organisaties die zich vanuit een nieuw perspectief hebben ingercht. Succesvol. FiNext, Breman, het BSO van Eckart Wintzen zijn voorbeelden van eigen bodem. Semco en Zappos zijn overzese voorbeeld (google maar eens). Zaak dus, zou je zeggen, om goed te analiseren hoe ze werken en dat ook gaan doen. Maar niets blijkt minder waar.
Vrijwel iedereen komt met argumenten, de ene wat meer onderbouwd dan de ander, waarom het niet werkt, of in iedergeval niet bij hun werkt. Met een stortvloed aan argumenten. Maar ook dat is niets nieuws onder de horizon. De Duitse filosoof Schoppenhauer doorzag dat al een eeuw geleden: “Alle nieuwe zienswijzen doorgaan drie fases. Eerst worden ze belachelijk gemaakt, in de tweede fase worden ze met geweld tegengesproken en in de derde fase geaccepteerd als vanzelfsprekend.”
De enige relevante vraag die resteert is bij welke groep jij verkiest te horen. Bij de groep die nu hard aan de slag gaat om de broodnodige organisatievernieuwing door te gaan voeren en daarmee jouw organisatie aan te passen aan de eisen van de 21ste eeuw, de groep die op het vinkentouw zit en afwacht, of de groep die zich angstvallig vastklampt aan het oude, het verleden verheerlijkt en net doet of er niets aan de hand is.
Edwin de Bree
Ondernemerschap NU!
Organisatie 3.0 Consultant en Coach
Deze column werd ingezonden door Edwin de Bree. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›
@Edwin
Je stipt in je column een boeiende vraag aan. Er zijn voorbeelden genoeg van succesvolle organisaties die niet vanuit het bureaucratisch/mechanische model zijn ingericht. Je zou denken dat dat inspirerend werkt maar zoals jij schrijft: “Vrijwel iedereen komt met argumenten, waarom het niet werkt, of in ieder geval niet bij hun werkt. Met een stortvloed aan argumenten.”
Een zeer herkenbare observatie! Je noemt voorbeelden als BSO van Wintzen, Semco, Breman en FiNext.
Er zijn naar mijn idee ook voorbeelden van meer traditionele organisaties te geven zoals coöperaties en franchise formules die heel succesvol en vitaal blijken te zijn.
Het gemeenschappelijke element in alle voorbeelden is de mix van gezamenlijke kracht én zelfstandig ondernemerschap, een mix van sturing én autonomie, van gebondenheid én zelforganisatie. Of zoals ik het zelf graag samenvat: een uitgekiende balans van sturing én eigen verantwoordelijkheid. Uitgekiend omdat een grote mate van autonomie van onderdelen samen gaat met een ferme sturing op een beperkt aantal punten
Voorbeelden genoeg en ook een respectabele voorgeschiedenis! Dat maakt de vraag “Waar komen die weerstanden toch vandaan?” nog intrigerender. Mijn eigen inschatting is dat het een kwestie is van houding en gedrag van het verantwoordelijke management. De rol van de top van de organisatie is daarbij heel belangrijk. Het betreft inzichten en competenties die nog steeds schaars zijn. Daarbij komen ook de dagelijkse operationele zorgen, de crisis, belangrijke klanten, het spel om poen en prestige …… Ontsnap dan maar eens aan de oude routines. En onder die dagelijkse druk is er natuurlijk al gauw de bestuurlijke reflex van betere regels en controles. Meer van hetzelfde dus.
@ Willem
Dank je voor jouw reactie.
Ik deel je mening dat er tussen vrijheid en structuur, in jouw woorden sturing en eigen veranwoordelijkheid, interesante oplossingen zijn te vinden voor hedendaagse organisatieproblemen.
Het vraagt wel om een aantal, in mijn ogen illusionaire, zaken als het gevoel van controle en beheersing los te laten. Loslaten niet als in neerdonderen en niet meer naar omkijken. Maar loslaten door controle en beheersing in te ruilen voor een slim georganiseerd persoonlijk GPS systeem dat een ieder in de organisatie van informatie voorziet om geinfomeerde keuzes te kunnen maken. Met identiteit, guiding principles en heldere resultaatverwachtingen als kaders, gecombineerd met een directe feedback- en aanspreekcultuur.
Belangrijk is dan wel dat er directe invloed is op besluitvorming (Semco hanteert democratie, Breman 50-50 vertegenwoordiging van kapitaal en arbeid) en genoeg ruimte/autonomie om je verantwoordelijk te kunnen voelen.
Loslaten is, naar mijn bescheiden mening, een absolute voorwaarde om uit de ’meer-van-hetzelfde’ tredmolen te treden
Kennispartner
Tjerk Potma
Cees Harmsen
Marcel J Wanrooy
Leo Kerklaan
Carien Verhoeff
Mark Huijben
Johan Posseth