Inleiding

Niet zelden overheerst een gevoel vanteleurstelling na - een poging tot - invoering van bekendemanagementinstrumenten als de 'Balanced scorecard', 'Value BasedManagement' of simpelweg 'Budgetteren'. De theorie is mooi, maarhet rendement in de praktijk valt vaak tegen. En dat terwijl dedruk om te presteren toeneemt.

Wat verklaart het tegenvallend succes ? Waar ligtde sleutel tot effectief gebruik van managementinstrumenten ? Welkeacties verlangt dit van het topmanagement?

In deze bijdrage geen compleet stappenplan maarnuttige wenken voor managers en adviseurs die de praktijkproblemenherkennen.

De noodzaak van managementinstrumenten

Beter presteren vraagt eerst en vooral omcreativiteit, gezond verstand en doorzettingsvermogen. Wegen openendie tot nu toe onbegaanbaar leken, mogelijke reacties van klantenen concurrenten net iets beter doordenken dan anderen. En niet bijde eerste de beste tegenslag bij de pakken neerzitten. Dat wetenondernemers en topmanagers maar al te goed. Er is echter nógeen aspect van belang: beter presteren vraagt vooral om managers enmedewerkers die dat streven naar beter presteren met hettopmanagement delen en er ook naar handelen. Zorgen dat de mensenin een organisatie doen wat in het belang van de organisatie alsgeheel is. Dat is één van de belangrijke uitdagingen van(top-)managers. Management instrumenten kunnen daarbij behulpzaamzijn.

Leiden managementinstrumenten tot betere prestaties?

Management instrumenten alsbalanced scorecard, budgettering, responsibility accounting,transferpricing en compensation beogen direct verbetering aan tebrengen in de prestaties van management en medewerkers doormaatstaven voor goed presteren aan te leggen, de prestaties temeten, de desbetreffende manager of medewerker te wijzen op deconsequenties van zijn of haar handelen en al of niet correctieveof stimulerende maatregelen aan de meetresultaten te koppelen. Ingoed Nederlands: op basis van inzicht in individuele ofteamprestaties belonen en straffen. Niet alleen in…