Inleiding

Ruim 40 % van de fusies en overnames mislukken totaal. Slechts 20 % kan echter als succesvol worden beschouwd. Men wijt dit lage slagingspercentage grotendeels aan de menselijke factor en het onvoldoende wederzijds begrip van de bedrijven. Dit komt met name naar voren in onoverbrugbare cultuurverschillen. De vraag die mij dan ook bezighoudt is: Waarom wordt er nog steeds gefuseerd zonder stil te staan bij de cultuur en de menselijke factor?!

In het vervolg van dit artikel wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld beschreven wat de effecten kunnen zijn van het onderbelichten van de menselijke en culturele factoren bij een fusie. Vervolgens wordt een werkwijze gepresenteerd waarmee men op effectieve wijze een grove inschatting kan maken van de (mogelijke) aanwezige cultuurverschillen.

Case

In 1999 fuseren bedrijf A (ca. 30 medewerkers) en bedrijf B (ca. 10 medewerkers) en zij gaan samen verder onder de naam C. Beide bedrijven opereren in lucht- en ventilatiebranche en hebben aanvullende productassortimenten. Het zijn gezonde bedrijven die door middel van een fusie een toekomstige stagnatie van de omzet en groei willen voorkomen. Tevens achten de twee partijen het noodzakelijk om samenwerking te zoeken met een andere partij zodat zij de zware concurrentie ook in de toekomst het hoofd kunnen bieden. Doordat de productassortimenten elkaar naadloos aanvullen wordt al snel besloten tot een fusie. Dit alles vindt in een hoog tempo plaats, mede doordat de directeuren elkaar reeds jaren kennen. Directeur B is namelijk een oud medewerker van directeur A. Men hoopt door de uitbreiding van het assortiment de continuïteit van beide bedrijven te garanderen en vele synergievoordelen te behalen.

Medewerkers van bedrijf A, dat gevestigd is in de Achterhoek, voelen zich sterk met elkaar verbonden en er heerst een echte 'wij' cultuur. De medewerkers werken gestructureerd en leveren degelijk en betrouwbaar werk af. Het personeel reageert op nieuwe situaties en veranderingen vooral afwachtend en men laat weinig initiatief zien. De directeur, die 30 jaar geleden de organisatie heeft opgericht, heeft alle touwtjes nog steeds strak in handen. Zijn stijl van leidinggeven is vooral gericht op het bewaken van de procedures, de taken, en de verantwoordelijkheden van de medewerkers.

In de ogen van de medewerkers gaat het goed met de organisatie. Zij zien…