Inleiding

Eigenlijk draait het bij veranderen allemaal ominvloed. Voor de medewerkeis het de vraag: hoe krijg ik zoveelmogelijk invloed op de veranderingen? Voor de adviseur of demanager is het de vraag: ben ik als manager/veranderaar bereidmedewerkers invloed te geven? De spanning tussen invloed zoeken eninvloed krijgen komt in dit artikel aan de orde. We spreken hierliever over speelruimte en we menen dat het effectief benutten vande speelruimte de acceptatie van veranderingen vergroot.

Voorbeeld 1: Weinigspeelruimte

Een private bank met uitsluitend vermogendeklanten decentraliseert, waardoor een groot deel van haarklantenbestand wisselt van private banker. Zon wisseling ligtbuitengewoon gevoelig, gelet op de persoonlijke relatie tussenklant en bankier. Bovendien valt door een nieuwemarktoriëntatie een deel van de klanten buiten de doelgroepvan de private bank. Die klanten moeten gedwongen kiezen voor eenandere bank! Elke private banker moet zijn klanten hieroverpersoonlijk inlichten. De private bankers zelf staan in overgrotemeerderheid niet achter het besluit en zien op tegen de gesprekken.Een kick off en een gesprekstraining moeten hen overtuigen enhelpen de gesprekken te voeren. Er breekt echter collectieveweerstand uit.

Voorbeeld 2: Teveel speelruimte

De directeur van een jong, snelgroeiendsoftwarebedrijf gaat met enkele leidinggevenden een weekend de heiop om een mission statement, een identiteit en een visie teformuleren. Die teksten worden vervolgens in concept onder leidingvan een adviseur becommentarieerd en aangevuld in groepssessies inde organisatie. Iedereen mag er wat van vinden. De hoeveelheidaanvullingen en wijzigingen uit de groepsgesprekken is echterzó groot, dat, indien overgenomen, de oorspronkelijke tekstvolledig zou veranderen. Het management zit na afloop van degroepsgesprekken met de handen in het haar. "Als we allesovernemen, ontstaat er een onherkenbaar, vaag en niet inspirerendstatement", aldus de teleurgestelde CEO. Wat nu? Een compromislijkt geen goede keuze. Het proces strandt, de adviseur staat opstraat.

Twee voorbeelden die iets zeggen over het al danniet toestaan van speelruimte in veranderingen. Nu is veel ofweinig speelruimte op zichzelf niet slecht of goed.…