Toen ik op een ochtend mijn aantekeningen naar m’n hoofd kreeg gesmeten, was ik de wanhoop nabij…
Huub, een echte metaal ambachtsman riep me ook nog eens na: “Ik maak alleen nog maar wat je op papier zet! Als het niet goed is, donder je het maar weg!”
Wat me ‘t meeste raakte, was dat juist hij met z’n creatieve brein nu ook was gestopt met zelf na te denken.

Daar zat ik dan, kort voor mijn vakantie, met onbruikbare materialen waarmee ik de producten niet kon afbouwen. Het was mijn eerste leuke coördinerende functie, maar als jong broekie wilde ik nu het bijltje er bij neergooien.

In het gesprek met mijn afdelingshoofd vroeg ik mezelf hardop af wat er was gebeurd? Waarom werkten we steeds verder langs elkaar heen? “Mensen hebben zelf toch ook ogen en oren? Waarom gebruiken ze die dan niet?”
“Dat weet ik ook niet exact Peter… maar daarin zit ‘m wel de crux. Want als het je wél lukt om hun ogen, oren en vakmanschap te benutten om onze producten te ontwikkelen en produceren, zul je een enorme sprong vooruit maken!”

Hoe konden we de ogen en oren van onze mensen inzetten? Het liet me maar niet los…
Door die uitspraak besefte ik, dat we eigenlijk nooit gebruik maakten van wat mensen op andere afdelingen wisten. Ik sprak erover met oud-studiegenoten en een oude lagere school vriend die als bedrijfskundige was afgestudeerd. Hij gaf me kort daarop m’n eerste managementboek “Het doel” van Goldratt cadeau, wat ik nog die vakantie uitlas.

Door het boek viel het eerste kwartje! Tot dan toe hadden we de fout gemaakt om de mensen (de schakels uit de keten waarvan we juist zo afhankelijk waren) pas te benaderen als we een product al hadden uitontwikkeld.

Als ik gebruik wilde maken van hun kennis, moest ik geen opdrachten uitdelen maar hen juist vooraf vragen wat we wel of niet moesten doen om producten sneller en probleemlozer te kunnen produceren.

En zo trok ik voor het eerst met een leeg kladblok de fabriek in…
Al snel kwam ik er achter dat de grootste pijn juist zat in het feit dat mensen niet gehoord werden…

Mensen raakten juist afgestompt omdat:
We alle werkprocedures voorkauwden.
We hen bijna nooit vroegen hoe we dingen anders of beter konden aanpakken.
En de meest pijnlijke: Sommigen zagen wel degelijk dat er erg inefficiënt gewerkt werd, maar omdat ze daar geen invloed op konden uitoefenen, waren ze uit frustratie ook maar gestopt om daar nog over na te denken!

Door deze gesprekken begon ik de ‘keten van levering’ (wat inmiddels Supply Chain heet) te doorzien. Om te proberen of we zaken efficiënter konden aanpakken, liet ik mensen in een klein groepje meedenken over de ontwikkeling van het volgende product.

Tot onze schrik bleek:
Dat ‘niet exact omschreven opdrachten’ vaak verkeerd werden geïnterpreteerd omdat mensen totaal geen beeld hadden van wat er op een volgende afdeling met het product gebeurde. Dat we zo sterk langs elkaar heen werkten, dat we werkzaamheden soms dubbel of totaal nutteloos uitvoerden. (zoals het meervoudig uitvoeren van dezelfde controles en weggooien van bruikbaar materiaal wat we vervolgens gewoon opnieuw inkochten)

Het werd ons vooral duidelijk dat we zo omslachtig werkten, omdat we geen van allen ooit de keten ‘in zijn geheel’ goed hadden kunnen overzien!

Mijn afdelingshoofd kreeg gelijk! We gingen nu wekelijks in grote stappen vooruit!
Binnen de werkgroep konden we namelijk gezamenlijk de keten wel in zijn geheel overzien!
Bleken we samen over een enorme hoeveelheid extra inzetbare kennis te beschikken!
En konden we briljante (en ook stomme) ideeën vanwege onze verschillende disciplines, vaak direct op hun inzetbaarheid toetsen!

Door inzet van deze vreemde, prille vorm van Supply Chain management produceerde ik met dezelfde groep mensen haast probleemloos een veelvoud aan producten!

Als je mensen op de juiste wijze doelgericht laat meedenken…
Geef je ze niet meer macht. (Waar veel managers bang voor zijn)
Krijg je geen losgeslagen zelfsturende teams.
Ben je niet eindeloos aan het vergaderen.

Maar het geeft je mensen wél:
Veel meer betrokkenheid!
Veel meer inzicht in wat er écht speelt of van belang is voor het bedrijf!
Veel meer drive, zin en mogelijkheden om het elke dag beter te doen!
Omdat ze de mogelijkheid krijgen om hun kennis en creativiteit ten gunste van het bedrijf te kunnen benutten.

In groepsverband meedenken doet iets blijvends met mensen…

Jaren later ontmoette ik de inmiddels gepensioneerde Huub opnieuw… Ik sprak uit al jaren met het idee rond te lopen om een bedrijf te willen starten waarmee ik deze vorm van teamdenken kon uitdragen.Ditmaal sprak hij magische woorden en gaf me een belangrijk duwtje in de rug:
“Peter, je bent gek als je het niet probeert!!
Want jij hebt er voor gezorgd dat ik weer zin kreeg in m’n vak. Door jou kon ik voor het eerst in jaren zien en voelen wat ik met m’n gekke ideeën en mijn vakkennis nog voor het bedrijf kon betekenen!”

Sommige organisaties zouden in korte tijd wel twee maal zo efficiënt kunnen functioneren, als ze hun mensen op een andere wijze laten samenwerken…
Maar durven ze dat aan?

Peter van Riel, Teamthinking

Deze column werd ingezonden door Peter van Riel. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items