“Technici kunnen veel leren van topkok Herman den Blijker!” Is het mogelijk voor een organisatie om in 3 maanden tijd structureel te verbeteren op klantgerichtheid? Het eerste gevoel wat u bij deze vraag krijgt is waarschijnlijk: ”Nee!’’. Ontwikkelen op klantgerichtheid is immers een gedragskwestie. Veranderen is sowieso moeilijk, laat staan wanneer het gaat om een gedragsverandering. Nee, veranderen in 3 maanden tijd is absoluut niet voor de hand liggend! Waarschijnlijk waagt niemand zich hieraan, tenzij je op een of andere manier in een situatie terecht komt dat je niet anders kunt. Directeur Richard Pater van ingenieursbureau Railinfra Solutions (RIS) kwam door een scala aan omstandigheden en toevalligheden in zo’n situatie terecht.  In dit verhaal krijgt u uiteen gezet welke strategie is gevolgd om het onmogelijke mogelijk te maken: fundamenteel verbeteren op klantgerichtheid in een tijdsbestek van 3 maanden. Erkend en herkend door de klant! Hoe kan dit? En wat heeft Herman den Blijker hiermee te maken? 

Klantgericht handelen

RIS is een ingenieursbureau werkzaam op het gebied van de spoorse mobiliteit, infrastructuur, ruimtelijke inrichting en light- en heavy rail. Veruit de  grootste klant is Prorail. RIS is een bedrijf met zo’n 50 medewerkers, grotendeels ingenieurs met een technische achtergrond. Het betreft een VOF die in 2009 is opgericht door Witteveen + Bos, Royal Haskoning en Deutsche Bahn International. Doel van deze samenwerking was de krachten te bundelen waardoor een betere concurrentiepositie kon worden gerealiseerd ten opzichte van andere grote ingenieursbureaus in de spoorse markt.

RIS was dus nieuw. Waar voorheen men zaken deed met Royal Haskoning of W+B, werd het nu RIS. De grootste klant van RIS had uiteraard begrip voor het feit dat een nieuwe organisatie de tijd moet hebben om zich te bewijzen, maar na verloop van tijd vonden ze toch dat de ontwikkeling hiervan te traag verliep. Dit kwam tot uitdrukking in de Prorail Prestatiemeting. Richard Pater:  “Prorail monitort de past performance ieder kwartaal. Resultaten werden steeds slechter. Contactpersonen bij Prorail spraken hun zorgen uit. Ondertussen dichtten wij het ene gat met het andere en liepen achter de feiten aan. Projectleiders kwamen met knikkende knieën bij de klant. Het was duidelijk dat er iets moest gebeuren.”

Er werden diverse gesprekken gevoerd met het management van Prorail en er werd ‘beterschap’ beloofd. Maar beloftes omzetten in voor Prorail herkenbare verbeteringen is andere koek: “De gesprekken met de klant leken wel een bokswedstrijd. De opmerkingen kwamen hard aan, we lagen groggy op de grond en kwamen langzaam bij. Ook het zelfvertrouwen van de organisatie leed eronder. We gingen steeds meer aan onszelf twijfelen. Waar moesten we beginnen?”

De ommezwaai

De kentering kwam vanaf het moment dat Richard besloot zelf het heft in de hand te nemen: “Het onderwerp was zo belangrijk dat ik mijn agenda rigoureus heb omgegooid.  We zijn alle belangrijke contactpersonen bij Prorail gaan inventariseren van alle lopende projecten. Ik heb vervolgens met al deze mensen persoonlijk contact opgenomen en afspraken gemaakt. Ik heb ze ter voorbereiding van dit gesprek een korte vragenlijst toegestuurd zodat ik van tevoren al wist hoe de vlag erbij stond. Soms reageerde men direct al positief op dit initiatief en waren ze verrast dat ik als directeur rechtstreeks contact met hen opnam.”

Factoren die leiden tot negatieve percepties van de klant zijn voor de hand liggend maar daarom niet minder relevant. Het gaat vaak om zaken waarvan je vaak al wel wist dat dat beter kan. “De uitkomsten verschillen per project en zelfs per kennisveld. Het is zeer afhankelijk van de omstandigheden. Vandaar dat het ook belangrijk is alle projecten en alle relevante contactpersonen te ondervragen. Het bleek ook dat de klanten zeer welwillend waren om feed back te geven. Uiteindelijk heeft 1 persoon op een totaal van 20 geweigerd aan de gesprekken deel te nemen.”

De actie leverde een schat aan gegevens op. Het werd direct duidelijk waar de ’rotte appels’ zaten. Daardoor kon meteen actie worden ondernomen. “Wanneer er een slecht scorend project was geïdentificeerd en we precies wisten wat de problemen waren in de optiek van de klant, vond er allereerst – voordat er maar iets werd gedaan – overleg gevoerd met de betrokken projectleider. Dat is cruciaal. Wanneer je dit ‘vergeet’ krijg je de organisatie niet mee in het leerproces.”

Verbeteren Klantgerichtheid

Het werd voor RIS duidelijk waar de verbeterpunten lagen. Terugkerende punten van kritiek waren allemaal zaken die niets met de inhoud van het werk te maken hadden. Sterker zelfs nog, men was tevreden over de technische expertise: “Wat wij terug kregen van klanten waren zaken als planning, houding en gedrag, proactiviteit, waarmaken van verwachtingen en te weinig proactief zijn. Ook het niet expliciet uitspreken van elkaars verwachtingen levert een hoop  ruis op. Het zijn allemaal aspecten die iets met elkaar te maken hebben maar niet gaan over de inhoud. Onze grootste les was dat wij balans moesten vinden tussen de inhoud van het werk en de wijze hoe we projecten samen met de klant vormgeven.”

Een proactieve houding en planmatig werken blijken dus een stevige basis voor een goede verstandhouding en adviesrelatie. Richard Pater: “Een bedrijfscultuur waarin afspraak = afspraak is en waarin tijd wordt gemaakt voor dingen die echt belangrijk zijn voor klanten, kost geen geld. Het omgekeerde is eerder waar, dat levert je juist heel  veel op. Uit de gesprekken bleek dat wij het ook heel vaak heel goed deden. We scoorden zelfs een aantal negens! Een absolute eye-opener in een tijd waarin wij aan onszelf twijfelden. Dit was natuurlijk een enorme opsteker voor ons allemaal. We konden de schoudertjes weer een beetje rechttrekken!“

Het werd meer en meer duidelijk dat competentie van de projectleiders op ‘zachte’ factoren zowel in negatieve als in positieve zin van grote invloed waren op de gepercipieerde kwaliteit van de diensten door de klant. Zo bleken sommige projectleiders significant beter te scoren dan anderen. Richard Pater: “Dit leidde natuurlijk wel tot spanningen en gevoeligheden. Het is natuurlijk niets niks wanneer je als projectleider je uiterste best doet en de klant dit niet erkent. Daar baal je van! Het is heel begrijpelijk dat mensen dan wel eens de neiging hebben om zich te verdedigen.  Ik heb altijd  geprobeerd hier op een open en transparante manier mee om te gaan. Maar ik vond dit wel een van de moeilijkste dingen. Hier zit ook persoonlijk leergeld, want dit zijn processen die gepaard gaan met pijn en spanningen. Wanneer doe je dit soort dingen goed? Het leidend principe is voor mij altijd geweest om een lerende organisatie te worden. Dat moet altijd het doel blijven. Ook wanneer iemand het er niet mee eens is en wanneer het moeilijk wordt. ’’

Duurzaamheid

De verandering bleek geen eendagsvlieg. Over een periode van 13 kwartalen scoort RIS beter en beter. Richard Pater: “In het begin waren we best wat afwachtend. We dachten eerst dat de stijgende lijn wellicht een toevalstreffer was, maar nee, dat is het zeker niet! Ik kan nu zeggen dat we er steeds beter in slagen als lerende organisatie ons te gedragen. We staan open voor kritiek en we weten hoe we hiermee moeten omgaan. We hebben ons zelfvertrouwen herwonnen. De situatie is wat dat betreft totaal veranderd ten opzichte van 2 a 3 jaar geleden.”

Topkok Herman den Blijker

“Ik maak wel eens de vergelijking tussen ons bureau en een restaurant”, zegt Richard Pater. “Een matig restaurant wel te verstaan. We hadden teveel tafeltjes. En wat er op de menukaart stond, konden we niet altijd leveren. De gerechten smaakten soms heel goed, maar vaak ook helemaal niet. We hebben nu een aantal tafeltjes geschrapt (we nemen nu minder projecten aan en werden selectiever bij inschrijvingen). De menukaart hebben we opgeschoond: er staan alleen nog gerechten op die we heel goed en snel kunnen klaarmaken en waarvoor klanten ons echt kiezen. En we leveren altijd! Ben benieuwd wat topkok Herman den Blijker van onze ommezwaai vindt ”, lacht Richard hardop. “We lachen ook aan tafel en zijn in voor een grap of kwinkslag. We hebben een luisterend oor en zijn altijd geïnteresseerd naar ervaringen van de klant. Wat een omslag! Geweldig, ik ben er trots op!”    

Klantgericht communiceren

Technische organisaties richten zich vaak te veel op de inhoud. Men is er van overtuigd dat die klopt en vaak is dat ook zo. Maar hoe gelijk je ook mag hebben, die aanvliegroute is soms erg lastig. Een klant kan gelijk (willen) hebben. Stellingen worden ingenomen, loopgraven worden gevormd. Een gezamenlijk perspectief is ver te zoeken… ”Jammer dat ik recentelijk pas Covey (Het 3e alternatief: het principe van creatieve samenwerking) las. Dat had me achteraf wellicht veel slapeloze nachten minder opgeleverd. Het zoeken naar de derde dimensie (mijn oplossing + jouw oplossing = onze oplossing) is een geweldige basis om klanttevredenheid te verbeteren en houding en gedrag positief te veranderen. Een aanradertje voor iedereen die nachtrust kan gebruiken…!”

 

Gerelateerde items