Inleiding

De managementboeken top-10 is meestal een goede thermometer voorwat er leeft binnen ondernemingen. Met stip op nummer een staatnatuurlijk e-commerce, echter op de voet gevolgd doorkennismanagement. De gemeenschappelijke noemer waar beideonderwerpen onder vallen is: de kenniseconomie. In NRC Handelsblad verscheen onlangszelfs een pleidooi van minister-president Wim Kok die meer aandachtvroeg voor de kenniseconomie. Dit laatste is een belangrijk signaaldat er echt iets aan de hand is, zeker omdat Kok niet bekendstaat om zijn publicatiedrift en ICT-affiniteit.

Kennis is hot. Door simpel het begrip management te koppelen aankennis ontstaat al een trendy concept. Dit zou kunnen implicerendat er sprake is van een volgende modetrend. Het tegendeel isechter waar. Omdat velen zich iets voor kunnen stellen bij ditonderwerp bestaat er wel een veelheid aan ideeën, definitiesen inzichten over KM. Dit noopt tot een heldere positionering.

De dynamische omgeving

Zonder allerlei goeroes te citeren of te vervallen ingemeenplaatsen als: de wereld verandert steeds sneller, kan wordengesteld dat er een groeiende dynamiek en complexiteit wordtgepercipieerd door ondernemers. Ik zeg bewust gepercipieerd,omdat men zich kan afvragen of er daadwerkelijk zoveel verandert.Ook in de new economy zal er sprake zijn van ondernemingendie middels producten en/of diensten de behoeften van hun afnemersoptimaal proberen in te vullen. Dat zij zich in toenemende matezullen bedienen van het Internet doet niets af aan de hiervoorgenoemde fundamenten van de old economy .

In reactie op deze turbulentie heeft menig ondernemer in deafgelopen jaren een van de vele concepten geadopteerd, dieprobeerden de medewerkers te leren omgaan met deze turbulentie. Delerende organisatie (LO), die rond 1990 zijn hoogtepunt kende, leekeen goed antwoord te kunnen geven op deze turbulentie. Tien jaarlater moeten we constateren dat de praktische toepassing nietgebracht heeft wat men ervan verwachtte.

De structurerende organisatie

Een andere categorie reacties op de turbulentie in de omgeving,is het zoeken naar meer structuur binnen de eigen organisatie. Alswe de omgeving niet meer kunnen beïnvloeden, laten we dan inelk geval proberen om de organisatie wat meer te beïnvloeden,ofwel te structureren is een kenmerkende uitspraak. Voorbeelden vantrends binnen deze categorie zijn: BPR (Business ProcessRe-engineering), ERP (Enterprise Resource Planning), ISO en TQM(Total Quality Management). Ondanks het feit dat vele ondernemingentot op de dag van vandaag nog steeds enthousiast zijn over demerites van genoemde trends, zijn er maar weinig echte bestpractices bekend. Het enthousiasme komt veelal voort uit dehoge investeringen die genoemde concepten hebben veroorzaakt enwaarvan men hoopt dat deze hun vruchten zullen afwerpen.

De én-én samenleving

Wanneer nu alle maatschappelijke trends in ogenschouw wordengenomen, kan men concluderen dat er in elk geval sprake is van eenmeta-trend: de én-én behoefte. Op individueel niveau wilmen niet alleen meer keihard aan de carrière werken, maarook meer tijd voor het privé-leven hebben. Opondernemingsniveau lijkt de traditionele Porteriaanse keuzepassé: producten dienen én onderscheidend te zijn éntegen de laagste kosten te worden geproduceerd. Teruggekoppeld naarhet voorgaande: het is noodzakelijk om én te anticiperen op dedynamische omgeving ( outside-in ) én basisstructuuraan te brengen in de organisatie ( inside-out ). Voor hetniveau van managementtrends betekent dit een integrerendeinvalshoek.

KM als meta-trend

KM kan -mits juist ingevoerd- de status van mode-trendontstijgen en uitgroeien tot een meta-trend door deze integrerendeinvalshoek te kiezen. De meeste managementtrends hebben in hetverleden teveel een monopoliserend karakter gehad. BPR was démanier om de bedrijfsprocessen optimaal te organiseren in termenvan effectiviteit en efficiency. Reden waarom veel BPR-trajectenzijn mislukt, is de nadruk op de harde kant: zonder een gedegenveranderkundig traject, leidt een herontwerp van de processen nietper definitie tot een verbetering van de prestaties. Recentonderzoek onder topmanagers over managementtrends, uitgevoerd doorde gerenommeerde consultancy Bain & Company, wees uit dat BPRwerd geassocieerd met harde reorganisaties en massaontslagen eninmiddels qua populariteit was verdrongen door meer opexpansiegerichte methodieken.

Ook het concept van de LO heeft het niet echt gehaald. Het lerenvan individuen en groepen werd teveel als doel op zich nagestreefd.Het realiseren van concrete resultaten was veelal een secundairdoel. Als een groep medewerkers vanuit een LO-perspectief eenbestaand probleem benadert, zal dit de eerste keer extra tijdkosten. Het management bleek vaak niet het geduld te hebben om opde langetermijnresultaten van het LO-denken te wachten.

BPR en LO zijn op zichzelf vernieuwende concepten. Ze kunnenechter meer betekenen voor ondernemingen als aangegeven wordt hoeze zich verhouden tot andere trends. Een concept dat de harde kantvan BPR integreert met de zachte kant van de lerende onderneming isduurzaam succesvol. FordMotor Company is een goed voorbeeld van een dergelijkeintegratie van concepten. Middels leerlaboratoria (praktischeexperimenteermogelijkheden) wordt gewerkt aan optimalewerkprocessen. Deze vorm van re-engineeren heeft geleid tothet breken van records in termen van doorlooptijd en een hogemedewerkertevredenheid.

Nu KM zich nog in het begin van de trendlevenscyclus bevindt, ishet mogelijk om het concept te verdiepen tot een meta-trend. KMwordt tot op heden slechts vanuit twee separate invalshoekenbenaderd: als IT-toepassing en vanuit visionair perspectief. Hiermoet verandering in gebracht worden.

KM vanuit IT-perspectief

Het IT-perspectief is een voor de hand liggende insteek. Mededoor de huidige ontwikkelingen op ICT-gebied kan KM nu pas echtdoorbreken. Browser-technologie maakt het mogelijk om grote enheterogene hoeveelheden informatie te ontsluiten. Anderzijds is deacceptatie en het gebruik van PC en Internet momenteel zo groot,dat geen enkele medewerker hoeft te worden uitgesloten. ICT is enblijft echter een enabler. Helaas zijn er nu altegenvallende resultaten van KM-projecten. Kennis managementwordt hier ten onrechte- gezien als synoniem voor kennismanagementsysteem . Om met Charnell Havens, senior executive van EDS(een grote IT-speler) te spreken: Knowledge management is one-thirdtechnology and two-thirds of change management.

KM vanuit visionair perspectief

Kennis zal als vierde productiefactor steeds belangrijkerworden. Dit type constateringen is even interessant alsonbruikbaar. Voor ondernemingen gaat het uiteindelijk om hetoperationaliseren van deze constatering. Het enige voordeel vanvisionaire ideeën over kennis(management) is dat het zorgtvoor een sense of urgency.

Om te voorkomen dat KM ten onder gaat als modetrend moet KMworden benaderd als een integrale managementvisie. In mijn optiekzijn er vier deelaspecten van kennismanagement teonderscheiden:

  • implementatie
  • inhoud
  • IT
  • organisatie.

Indien de vier genoemde gebieden in balans zijn qua tijd- enmiddelenbesteding, zal dit leiden tot een succesvolle invoering eneen verbetering van effectiviteit, efficiency en innovatiekracht.Zo heeft het -vanuit een nul-situatie geredeneerd- geen enkele zinom een state-of-the-art IT-infrastructuur te hebben, zonder ookover inhoud nagedacht te hebben. De tijd die in IT-infrastructuurwas gestoken had beter in de ontwikkeling van de inhoud of dekennisorganisatie kunnen worden gestopt.

Implementatie

Iedereen is het erover eens dat implementatie cruciaal is.Valkuil is echter dat implementatie als een op zichzelf staandeactiviteit wordt gezien en wordt begeleidt door (externe)change consultants. Implementeren begint reeds bij hetspecificeren van de inhoud van een KM-systeem en het ontwerpen vande kennisorganisatie. Dat impliceert dat er eigenlijk geenspecifieke change consultants kunnen worden aangesteld. Iedereendie actief bezig is met de ontwikkeling is change agent.Implementeren van KM is namelijk geen tijdelijke activiteit, maareen way of living (van kennis is macht naar kennisdelen is macht). Soms betekent dit een cultuurverandering.Dit zijn echter langdurige en moeizame processen. Daarom spreek ikliever van het inbedden van KM in een bestaande cultuur. Doorinterne change agents te benoemen en KM te integreren in bestaandeprocedures en processen is de kans op succes groter. Voor de changeconsultant blijft een beperkte rol weggelegd op deachtergrond: het begeleiden van managers bij het invullen van hunvoorbeeldfunctie.

Inhoud

Kennis gaat uiteindelijk om inhoud. Helaas is slechts explicietekennis in een KM-systeem onder te brengen. De gebruikers moetenuiteindelijk zelf bepalen wat relevante kennis is. In eersteinstantie is het raadzaam om te werken volgens de categoriseringnice to know versus need to know. Met name de laatstecategorie moet leidend zijn, omdat anders een informatie-overvloedzoals van het Internet ontstaat. Een andere methode om te bepalenwelke kennis kritisch is, is het beoordelen welke (traditionele)media vaak worden geraadpleegd. Een beduimelde manual zou een goedeindicatie kunnen zijn dat het hier kritische kennis betreft.

IT

IT is een belangrijke randvoorwaarde voor het implementeren vanKM. In strikte zin kan KM worden ingevoerd zonder gebruik te makenvan IT. IT kan er mede voor zorgen dat kennisuitwisseling wordtverankerd in de organisatie. Daarnaast biedt IT in het bijzonderbrowser-technologie- veel voordelen en mogelijkheden om hetuitwisselen en genereren van kennis te stimuleren. Deze technologiezorgt er kortweg voor dat iedereen met toegang tot het Internet,Intranet of Extranet op elk moment en elke plaats, kennis kanvergaren, kan delen en (her)gebruiken. IT is echter geenHaarlemmerolie voor het succesvol implementeren van KM. Delaagdrempeligheid van browsertechnologie vraagt om toezicht op deinput van een KM-systeem, want ook hier geldt: garbage in, garbageout.

Organisatie

Om de cultuurverandering van kennis delen te borgen, zal er eenbelangrijke organisatiewijziging plaatsvinden, te weten hetinvullen van een (virtuele) kennisorganisatie. KM is er voor endoor medewerkers. Dit betekent dat medewerkers een nevenfunctiekrijgen in de kennisorganisatie. Een voorbeeld is een consultancyorganisatie. Medewerker A is kennismanager voor alle kennisbetreffende het segment Telecom. Hij stimuleert het delen vankennis en vergaart zelf kennis over het segment Telecom. MedewerkerB is een senior partner en heeft daaruit voortvloeiend de taakbelangrijke toevoegingen over het segment Telecom te accorderen.Medewerker C tenslotte, is verantwoordelijk voor de administratieveafhandeling en ondersteuning voor dit segment in het KM-systeem.Door een brede participatie wordt de acceptatie bevorderd.Onafhankelijk van de hiërarchie kunnen medewerkers zich viahet KM-systeem profileren. Met het groeiende belang van kennis zaldaarmee ook de kennisorganisatie steeds belangrijker worden.

Conclusie

KM is meer dan een IT-toepassing. Indien KM vanuit een integralevisie wordt benaderd, heeft het de potentie om anderemanagementtrends voor zich te laten werken. Het concept van delerende organisatie is een prima insteek om kennisdeling en-ontwikkeling te stimuleren; IT kan zorgen voor de noodzakelijkeborging. Op deze wijze ingevuld is KM dus geen gewone trend maareen meta-trend.

Stellingen

  • Kennismanagement is gedoemd te mislukken als het wordt gezienals pure IT-toepassing.
  • Onder de paraplu van kennismanagement kunnen verganemanagementconcepten weer nieuw leven worden ingeblazen.

Drs. M.A.C. (Kees) van den Heuvel is bedrijfskundige en werkzaambij Mercuri Internationalals consultant en projectmanager kennismanagement.

Gerelateerde items