Hoe kijken we als organisatie zelf aan tegen de eigen performance en het eigen functioneren. En wat blijkt? Weinig flexibel en weinig daadkrachtig. Dat vinden Nederlandse bedrijven van zichzelf. Als het gaat om hun eigen verander- en aanpassingsvermogen.

De meest voorkomende problemen waar organisaties mee worstelen, zijn:
- een onvoldoende doorvertaling van de strategie in de organisatie,
- het tekortschieten van de veranderkracht op veel fronten (verandermoe),
- een onvoldoende mate van transparantie in de procesketen en de inflexibiliteit van processen en structuur (eilandjescultuur),
- de manier waarop Human Resource Management de uitdaging oppakt om aansluiting te maken op een competitieve omgeving en op individuele behoeften van medewerkers.

Kort gesteld, het aanpassingsvermogen van organisaties op snel veranderende omstandigheden laat flink te wensen over. Bedrijven kunnen op die manier niet slagvaardig opereren.

Oorzaken
Als oorzaak noemen de organisaties zelf dikwijls de grote kloof tussen de top en de werkvloer. Als er problemen zijn, dan worden deze door de kloof niet op tijd door het bestuur gesignaleerd. En hoe groter de organisatie, des te vaker komt het voor dat het hogere management te ver van de praktijk afstaat. Een praktijk waarbij juist de werkvloer weet wat er speelt, vanwege de klantcontacten die zij heeft.

De top van de organisatie los dreigt te raken van de realiteit van het werk. De medewerkers, vaak ook professionals, werken aan de toegevoegde waarde van de producten en diensten van de organisatie omdat zij op de hoogte zijn van wat de klant wil. De top echter wordt niet op die toegevoegde waarde afgerekend. Daar gelden alleen de winst- en groeicijfers.

Waarden
Het verschil in oriëntatie – op toegevoegde waarde of op de cijfers – creëert spanningen in organisaties. De sturing op financiële factoren, het afrekenen en belonen van managers op financiële factoren en de toegenomen macht van de aandeelhouder: het zijn alle zaken die van invloed zijn geweest op het ‘afdrijven van organisaties’ van waar zij ooit voor stonden.

Gebrekkige samenhang
De gebrekkige samenhang is ingebakken in het proces. De strategie wordt meestal aangestuurd door de CEO. Bij deplanning, budgettering, rapportage en de analyse is de CFOleidend. Het bijsturen zal uiteindelijk door de managers vande primaire processen moeten gebeuren. De CIO leidt de tot-standkoming van het informatieplan en de projectportfolio. Het is dus logisch dat de inhoud van de strategie, de plan-nen, het budget en de rapportages niet 1:1 op elkaar aanslui-ten.

De financiële functie wordt geconfronteerd met de effecten van het gebrek aan samenhang. Dit is waarschijnlijk de reden voor het inbrengen van het volgende vraagstuk: hoe betrekken we de business bij CPM en hoe zorgt de financiëlefunctie ervoor dat ze op één lijn zitten met de business?

Lees meer in het dossier: Sturen op verantwoordelijkheid of in de rubriek : Strategie & Bestuur

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Sociale Innovatie)

Gerelateerde items