Topmanagement laat steken vallen met innovatie
Hoewel veel executives innovatie nastreven, zijn slechts enkelen in staat om dit daadwerkelijk te realiseren. Dit blijkt uit een studie van McKinsey naar het innoverende vermogen van organisaties. Opmerkelijk is dat hoewel het topmanagement een cruciale rol vervult in het tot stand brengen van een innoverende cultuur, in minder dan 25% van de onderzochte bedrijven innovatie een topdown-aangelegenheid is.
Innovatie budget
De CFO is de ‘Steward’, die de activa van de organisatie beschermt en in stand houdt. Hij is de ‘Operator’ die een evenwicht zoekt tussen de mogelijkheden, kosten en serviceniveaus om de verantwoordelijkheden van de financiële functie te kunnen vervullen. Hij is de ‘Catalyst’ die iedereen binnen de organisatie stimuleert om de strategische en financiële doelstellingen te halen. En hij is de ‘Strategist’, de leader die strategische bedrijfsbeslissingen neemt en probeert financiële strategieën op eenzelfde lijn te krijgen. Zijn verantwoordelijkheden zijn de laatste jaren ook sterk gewijzigd en fors uitgebreid. Maar kan hij deze ook aan?
Niet alleen worden budgetgerelateerde besluiten met betrekking tot innovatie zelden door de top genomen, ook veel managers zijn niet in staat om gestructureerde besluiten te nemen over innovatie. Evenmin beschikken veel bedrijven over een structuur of mechanisme aan de hand waarvan de innovatieactiviteiten van de afzonderlijke businessunits gemeten kunnen worden. Volgens 40% van de topmanagers beschikken ze niet over de juiste mensen om innovatie te realiseren terwijl 22% aangeeft dat de organisatiecultuur een barrière vormt. Slechts 30% erkent dat zogeheten `innovators` door hen gesteund worden.
Slechts 34% van de topmanagers heeft innovatie regelmatig op de agenda staan terwijl slechts 27% aangeeft dat hun processen voor budgetteren, strategie en groei geïntegreerd zijn in hun jaarlijkse planningsproces.
Doe de case:
Succesvolle innovatie is een vliegwiel met drie motoren
Drie typen innovatie, vier praktijkvoorbeelden
Edwin Lambregts en Richard Puyt
Innovatie als een samenstel van drie factoren die alle drie aandacht moeten krijgen. Er ontstaat een dynamiek die de slaagkans aanzienlijk vergroot. Korte case-beschrijvingen verduidelijken de wisselwerking tussen de 3 innovatietypen.
De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Express)
Ja, altijd maar weer onderzoeken en vaststellen wat er niet werkt. Als daar de energie in gaat zitten. En typisch McKinsey om hierbij vooral naar de top te kijken, die de ‘bottom’ vooral ‘opstressen’ (opstressen, anderen opzadelen met veranderingsplannen die vooral stress bezorgen) middels externe bureau’s terwijl intern alle kennis, zonder de status van het externe ‘goede’ verhaal, al aanwezig is. Nee, waarom niet veel faciliterender de medewerkers zelf helpen ontstressen, door hen te stimuleren positieve vindingen voor organisatie en hun positie daarbinnen te doen? Geloof, vertrouwen en stimulans in de eigen mensen maakt soms al een wereld van verschil, t.o.v. talrijke bezoeken door externen die het wel even komen doen.
Tevens, huur wat vaker de kleine innovators uit de onderstroom in, want die hebben de echt nieuwe ideeën, ruim voor McKinsey e.a. ze op hun agenda hebben. Hiervan kunt U er een hele hoop ontmoeten op de conferentie van Total Innovation Leadership Today.