9 cultuurvereisten voor effectieve samenwerking

De auteur noemt 9 punten en brengt deze onder in de categorie “omstandigheden”. Dat lijkt me een betere omschrijving dan wat de titel impliceert: cultuuraspecten.

Nogal wat punten uit het rijtje van 9 zijn omstandigheden, favoreite dingen voor veel managers om aan te sleutelen. En ik vind het terecht dat deze onder de verantwoordelijkheid van het management vallen. Alleen, het addertje zit in het laatste van 7 knelpunten die onder het lijstje van 9 staan, en dat knelpunt is “de mindset van mensen”.

Dit is cruciaal. Op plekken waar mensen niet goed samenwerken, voorzover ik het althans heb waargenomen tot nu toe, is “de mindset van mensen” de sleutel. De mindset van mensen kan alle 9 vereisten mogelijk maken. En zelfs de 6 eerste knelpunten oplossen. Andersom is onbegonnen werk en dweilen met de kraan open.

Veel managers richten hun aandacht voor beïnvloeding vooral op de omstandigheden – wellicht in de hoop dat de heersende mindset dan vanzelf wel verbetert. Maar sleutelen aan omstandigheden is niet inspireren, serieus nemen, empoweren, vertrouwen, zelfredzaam maken, begrijpen, steunen, voorgaan etc. – kortom, het is nog niet leiden.

Ik zie zowel het lijstje van 9 als de eerste 6 knelpunten een pleidooi voor het kiezen van een focus op het zevende knelpunt, de mindset van mensen. Dit is precies het gebied waar management ophoudt en leiderschap begint.

En wat leiderschap is, en vermag, daar zijn al vele boeken over volgeschreven, dus laat je inspireren!

Tijdens mijn studie en stage ben ik al menigmaal opgelopen tegen de problematiek van de bedrijfscultuur. Voornamelijk de vragen ‘wat is het?’ en ‘wat kan ik ermee?’ hielden en houden mij bezig. Tijdens mijn zoektocht naar antwoorden op deze vragen stuitte ik op de integrale benadering van Dhr. Drs. J.L. Noomen. Deze meneer beschrijft de bedrijfscultuur als een onderdeel van het bedrijf in die zin dat deze onlosmakelijk verbonden is met de strategische opstelling en de bedrijfsstructuur. Alleen dan als deze drie elementen een consistente organisatiecontext vormen en bovendien contingent zijn met de bedrijfsomgeving, zullen ze elkaar versterken en leiden tot succes.

Mijns inziens is uw artikel in het licht van deze theorie dus onvolledig. Als je een bedrijfscultuur wilt die positief bijdraagt aan de werkzaamheden (in dit geval uitgevoerd door een team), dan zal de manager c.q. teamleider bij het begin moeten beginnen.

Allereerst de situatie:
In wat voor een situatie begeeft het team of bedrijf zich? Betreft het een stabiele omgeving waarin misschien zelfs wel sprake is van marktleiderschap of betreft het juist een turbulente omgeving met hevige concurrentie.

Vervolgens de strategische opstelling:
Met welke “bril” op kijkt het management naar de omgeving.
- De stabiel-reactieve opstelling heeft als uitgangspunt dat onzekerheid in principe ongewenst is. Alles moet zoveel mogelijk beheersbaar en voorspelbaar worden gemaakt. Planning is het toverwoord.

- De vernieuwende / ad-hocopstelling heeft als uitgangspunt dat onzekerheid juist een uitdaging is. De omgeving wordt beschreven in termen van kansen, waarbij risicoaanvaarding, alertheid en flexibiliteit de toverwoorden zijn.

- De adaptief / incrementele opstelling heeft als uitgangspunt dat onzekerheid niet prettig is, maar gezien de bedrijfsomgeving onontkoombaar is. Middels voortdurende aanpassing zal het grootste gevaar ontweken worden.

Daarna de bedrijfsstructuur:
De strategische opstelling wordt, zoals in het bovenstaande al duidelijk werd, aan de hand van de omgevingsvariabelen “gekozen”. De bedrijfsstructuur zal moeten passen bij deze strategische opstelling en logischerwijs aansluiten op de bedrijfsomgeving. Zonder al te uitgebreid in te gaan op deze stap van het integraal denken, zijn de standaardmodellen van mintzberg uitermate geschikt in dit kader. Goed moet worden gelet op de passendheid van de autoriteitstroom, de informatiestroom en de stroom van besluitvormingsprocessen bij de strategische opstelling.

En dan pas de bedrijfscultuur:
Nu komt het lastigste. Voor een beginnend bedrijf kan men nu gaan “kiezen” (of misschien beter manipuleren) welke bedrijfscultuur het beste past bij het hierboven behandelde. Middels een goede sollicitatie en selectieprocedure kan vervolgens het personeel op zo’n manier worden geselecteerd, dat de kans dat de gekozen bedrijfscultuur zal ontwikkelen het grootst is.

In zijn boek onderscheid de heer Noomen, na voorbeeld van Roger Harrison, een viertal verschillende bedrijfsculturen, te weten: de machtscultuur, de rollencultuur, de taakcultuur en de persoonscultuur.

De machtscultuur:
In deze bedrijfscultuur is de samenwerking gebaseerd op macht. Werknemers komen tot bloei voorzover ze machtsbewust zijn en risico’s durven nemen. Een organisatie met een dergelijke cultuur is weinig gestructureerd en kan slagvaardig optreden, mits het machtscentrum alert blijft. Conflicten worden op basis van macht opgelost (ik ben de baas dus ik heb gelijk).

De rollencultuur:
De samenwerking is gebaseerd op regels en omschrijvingen. Taken en bevoegdheden liggen vast en iederen houdt zich daar ook aan. Indien dit niet gebeurt, kan men elkaar daar op aan spreken. De samenwerking wordt voornamelijk gebaseerd op logica en redelijkheid. Het beslechten van conflicten gaat tevens volgens regels.

De taakcultuur:
De taak die men gezamenlijk dient te klaren is het uitgangspunt voor samenwerking. Het individu is niet belangrijk, de klus moet af en daar is men samen verantwoordelijk voor. Verschil van mening wordt beslecht met argumenten, gericht op het volbrengen van de taak.

De persoonscultuur:
Het individu is het middelpunt. De organisatie is er eigenlijk voor het individu in plaats van andersom. Het individu doet mee omdat het voor hem prettig is en voordelen oplevert. Eventuele samenwerking staat dus ook in dienst van de belangen van het individu (de betrokkenen moeten er ieder profijt van hebben, anders is het zinloos voor ze).

Indien een reeds bestaand bedrijf een cultuurverandering moet ondergaan om te kunnen blijven bestaan, dan beginnen de problemen pas echt. Probeer de vaste gedragspatronen maar eens op zo’n manier uit het beestje te slaan dat het beestje naar behoren blijft functioneren. Dhr. Noomen beschrijft in zijn boek een aantal interventiestrategieen met behulp waarvan dit zou moeten kunnen. Het voert te ver om die in deze reactie te behandelen, het uitgangspunt is echter dat, als je de cultuur wilt aanpassen dan zul je de hierboven beschreven aspecten strategische opstelling en bedrijfsstructuur ook moeten aanpassen, op zo’n manier dat een goede samenhang ontstaat met de omgeving van het bedrijf.

Conclusie.
Het is alleen zinvol om over de bedrijfscultuur te praten als deze in het licht van de omgevingsvariabelen, de strategische opstelling en de bedrijfsstructuur wordt geplaatst. Ieder bedrijf heeft immers te maken met andere omstandigheden, heeft een andere strategie en een andere structuur. Ieder bedrijf zal dus ook haar eigen, bijpassende bedrijfscultuur moeten implementeren.

(Bron: Integraal personeelsmanagement: een praktijkgerichte leerroute, Drs. J.L. Noomen, 2004, Druk 10, Nelissen te Soest)

Ik ben een student die nog lang niet genoeg praktijkervaring heeft om de bedrijfscultuur volledig te doorgronden. Deze site geeft mij de kans om mij verder in te lezen en mij op de hoogte te stellen van andermans inzichten. Ik hoop dat lezers van deze reactie hun kritiek op mijn (huidige) denkpatroon kunnen geven, zodat ik mij verder kan ontwikkelen.

Met vriendelijke groet,

Bart Maassen
4e jaar student Management Economie en Recht (MER)
en op zoek naar een afstudeerstage.

Cultuur roept bepaald gedrag op. Binnen organisaties is dat niet anders.

Elke organisatie heeft resultaat doelstellingen. Resultaat doelstellingen kunnen financieel, maatschappelijk of wetenschappelijk van aard zijn.

Effectieve samenwerking ligt aan de basis van het succes van elke organisatie.

Bij samenwerken kan je allerlei soorten gedrag laten zien, van zeer dominant tot zeer lijdzaam.
Als bedrijf X zich continue presenteert met de leider Y als boegbeeld, is de kans groot, dat leider Y zich bewust, onbewust of mogelijk zelfs gedwongen voelt zich dominant op te stellen. De andere leden van de organisatie kunnen zich dan minder laten zien. Het gevolg daarvan is, dat veel potentieel voor de onderneming verloren gaat. Voor het samenwerken binnen teams of binnen afdelingen geldt hetzelfde. Als de manager zich opstelt als boegbeeld en anderen daardoor in meer of mindere mate ondersneeuwt, gaat eveneens veel potentieel voor de organisatie verloren.
Als ik mij echter uit mijzelf steeds afwachtend opstel, is het effect hetzelfde. Ook dan gaat veel potentieel verloren.

Gedrag moet tijdens samenwerken gelijkwaardig zijn, zodat een ieder zijn of haar potentieel maximaal inzet.

Gelijkwaardigheid is uiteraard wel gekoppeld aan de kennis, de ervaring en de capaciteiten van de betreffende individuen. Het is niet zo, dat de portier de directeur aangeeft wat te doen. Het is wel zo, dat de directeur de portier serieus neemt, waardoor de directeur en de portier elkaar als gelijkwaardig zien en dus hun beider potentieel maximaal inzetten.

Zo komt er ook meer waardering en respect voor elkaar, minder burn-out en meer groei voor individu en organisatie.

Met vriendelijke groet,
Bart Dijkstra (0633038003)