inleiding

Steeds meer bedrijven beseffen dat de kwaliteit van de kennis van de professionals in hun organisatie de basis is voor succes. Om sneller te kunnen groeien is het effectief omgaan met deze kennis essentieel. Veel organisaties nemen serieuze stappen om vormen van kennismanagement in te voeren. Toch blijken de vele initiatieven nog niet de resultaten op te leveren die men ervan verwacht. Met name het delen van kennis tussen professionals verloopt moeizaam. Juist door het delen van kennis kan het rendement op kennis binnen de organisatie fors worden vergroot. Om dit te bereiken dient de organisatie de bij haar passende methode van overdracht te kiezen en bovendien het delen van kennis op de juiste wijze te stimuleren.

onvoldoende kennisdeling

Organisaties worden steeds kennisintensiever. Medewerkers leren steeds sneller en verhogen continu hun kennisniveau. Vaak blijft deze kennis echter opgesloten in het hoofd van de professional die de kennis heeft opgedaan. Dit terwijl de kennis voor andere professionals zeer belangrijk kan zijn. Om werkelijk hergebruik van deze kennis te kunnen bewerkstelligen, is kennisoverdracht vereist. Tussen professionals en tussen afdelingen. Toch blijkt het delen van kennis één van de minst geliefde bezigheden van medewerkers binnen organisaties.

kennisoverdracht: direct of indirect?

Om een effectieve kennisoverdracht te realiseren, zal een organisatie de best bij haar passende methode van kennisoverdracht dienen te kiezen. Er zijn twee methoden om kennis over te dragen: direct en indirect (figuur 1). Bij de directe methode vindt er rechtstreekse (face-to-face) communicatie plaats tussen twee of meer professionals. Bij de indirecte methode wordt gebruik gemaakt van een bepaald medium waarop de kennis wordt vastgelegd, bijvoorbeeld een intranet. Hoewel beide vormen van kennisoverdracht bijna altijd in bepaalde mate aanwezig zijn binnen een organisatie, is het van belang dat op één van beide methoden de nadruk wordt gelegd omdat ze beide een verschillende aanpak vereisen. Hierna worden beide methode beschreven. Daarna wordt aangegeven welke methode het beste bij welke organisaties past.

bertrams2.gif (2889 bytes)

Figuur 1. Kennisoverdracht

directe kennisoverdracht: sturen op mensen

Elke dag spreken mensen met elkaar binnen organisaties. Zowel formeel als informeel. Dit face-to-face contact is de basis voor directe kennisoverdracht: de kennisdrager en de kennisvrager treden rechtstreeks met elkaar in contact. Het informele netwerk binnen organisaties is een krachtige bron van kennisoverdracht. Maar, naast deze informele communicatie, zal een organisatie ook de meer formele wijze van directe kennisoverdracht dienen te stimuleren.

Het voordeel van deze methode is dat kennis niet direct na het opdoen ervan teruggekoppeld hoeft te worden naar een systeem. De kennis dient pas overgedragen te worden op het moment dat de medewerker iemand vindt (push) of gevonden wordt door een collega (pull) die behoefte heeft aan zijn kennis. Bovendien hoeft de kennis niet geobjectiveerd te worden. Dit laatste is zeker geen gemakkelijke opgave en dient wel plaats te vinden bij indirecte overdracht. Essentieel bij deze methode is een goed beeld van de kennis van de professionals in de organisatie.

Dit gaat veel verder dan het vastleggen van bijvoorbeeld de cv.s. Het gaat juist om de competenties (competences) die de professionals bezitten en wat zij met de competenties kunnen. Een competentieprofiel gaat veel verder dan de gebruikelijke functieomschrijvingen. Voor het profiel bepaalt een organisatie een aantal kennisdimensies, zowel op het niveau van inhoudelijke kennis en vaardigheden als op klantniveau (over welke klanten heeft de medewerker kennis?).

Een gedetailleerd competentie-overzicht is de basis is voor het vinden van mensen met specifieke kennis binnen de organisatie. Hoe vaak ben je als professional niet op zoek naar een specifiek stuk kennis, maar heb je onvoldoende zicht op de kennis van je collegas, waardoor je de zoektocht snel opgeeft. Daarom is de beschikbaarheid van duidelijke competentieprofielen binnen de gehele organisatie – bijvoorbeeld via een intranet – is een vereiste om effectieve directe kennisoverdracht te facilitieren. Dit is relatief gemakkelijk te realiseren en biedt een perfecte basis voor het delen van kennis.

indirecte kennisoverdracht

Om indirecte kennisoverdracht mogelijk te maken moet kennis worden losgekoppeld expliciet worden gemaakt – van de professional die de kennis draagt en vervolgens opgeslagen en toegankelijk worden gemaakt voor anderen. De kennis is zo ten alle tijde beschikbaar voor iedere professional die er behoefte aan heeft. Er bestaat verschil tussen het moment van beschikbaarstelling en het moment van ontvangst van kennis.

Door gebruik te maken van ICT is deze methode tegenwoordig steeds beter mogelijk. Kennissystemen en intranetten doen in hoog tempo hun intrede bij bedrijven. Een intranet is echter nog geen garantie voor succesvolle kennisoverdracht. Naast motivatie om kennis te willen delen is de wijze waarop kennis objectief wordt gemaakt een belangrijke factor in het slagen van kennisoverdracht. Kennis is pas optimaal overdraagbaar als de achtergrond waartegen de kennis kan worden toegepast bekend is. Kennis is immers meestal gebaseerd op jarenlange ervaring. Een bepaald referentiekader waarin de kennis het beste kan worden toegepast voorkomt dat kennis verkeerd wordt hergebruikt. Juist deze achtergrond ontbreekt nu nog vaak bij stukken kennis op systemen.

Het gebruik van best practices en bijvoorbeeld learning projects is aan te raden. Best practices zijn stukken kennis waarin wordt beschreven hoe bepaalde problemen, situaties en taken het beste aangepakt kunnen worden. Anders dan standaardvoorschriften, dienen best practices continu te worden geëvalueerd en aangepast. Elke best practice bestaat uit een duidelijke beschrijving van het probleem of proces en de methode(n) waarmee het probleem overwonnen kan worden. Naast de best practices is er ook inzicht vereist in methoden die juist niet gebruikt moeten worden (worst practices). Zo wordt voorkomen dat dezelfde fouten opnieuw worden gemaakt.

Learning projects zijn bepaalde aangewezen projecten waarin op een geheel nieuwe manier een bepaalde situatie werd aangepakt. Ze zijn bij uitstek geschikt nieuwe wijzen van aanpak over te dragen binnen de organisatie. Juist dit is noodzakelijk omdat mensen vaak in vaste soms ineffectieve – werkmethoden vastzitten.

kies de methode die bij de organisatie past

Waarom richten organisaties als McKinsey en The Boston Consulting Group zich voornamelijk op directe kennisoverdracht, terwijl men bij bedrijven als Dell Computers zich de laatste jaren sterk richten op indirecte kennisoverdracht?

Dit heeft niet alleen te maken met de hoeveelheid mensen per vestigingen van deze bedrijven (bij de eerste groep relatief weinig, bij de tweede groep veel), maar tevens met de cultuur en het type producten en diensten van de organisatie.

Indien een organisatie met relatief kleine vestigingen werkt, is het veel gemakkelijker en verstandiger om directe kennisoverdracht te stimuleren. Dit is vaak effectiever dan indirecte overdracht. De grens qua aantal medewerkers per organisatie(-deel) blijkt in de praktijk rond de 150 personen te liggen. Daarboven wordt het moeilijker om de medewerkers binnen een bedrijf goed te blijven kennen, waardoor het actief delen van kennis afneemt. Immers, men weet niet goed meer welke kennis en vaardigheden bepaalde medewerkers bezitten en over welke klantkennis ze beschikken.

Ook het type cultuur en werkmethoden in de organisatie bepalen of een organisatie de nadruk moet leggen op indirecte dan wel directe kennisoverdracht. Indien er veel in wisselende teams wordt gewerkt en veel sociale intereactie binnen de organisatie plaatsvindt – zowel formeel als informeel – is directe kennisoverdracht aan te bevelen. Als er veel meer vanuit vaste posities wordt gewerkt in vaste patronen, zal de organisatie meer baat hebben bij een kennissysteem. Daar kunnen immers gemakkelijk vaste regels en standaardvoorschriften in opgenomen worden. Bovendien is het type kennis dat de basis vormt voor deze taken vaak zeer gemakkelijk overdraagbaar via een systeem.

Een laatste factor die invloed heeft op het kiezen voor indirecte dan wel directe kennisoverdracht zijn de type producten en diensten die de organisatie ontwikkelt en levert. Indien er continu nieuwe ideeën en concepten worden ontwikkeld, is het van groot belang nadruk te leggen op directe kennisoverdracht. Het type innovatieve kennis die voor dit type producten benodigd is, kan moeilijk expliciet worden gemaakt. Zelfs als men daarin slaagt, zullen slechts weinig medewerkers deze kennis later begrijpen als ze het van het kennissysteem halen. Vanuit commercieel oogpunt is het noodzakelijk tijdens de ontwikkeling al naar zoveel mogelijk mensen over te dragen. Dat voorkomt dat de kennis blijft opgesloten in de hoofden van de ontwikkelaars. Wordt er met name met standaardproducten gewerkt, waarvoor minder hoogwaardige kennis is vereist, dan verdient het de voorkeur om van een kennissysteem gebruik te maken. Zeker als de mogelijkheid van hergebruik van de kennis hoog is. Juist in dat geval is een indirecte kennisoverdracht nuttig en betaalt een kennissysteem zich al snel terug.

Het kiezen van de best bij de organisatie passende methode van kennisoverdracht is stap één. Stap twee is het op de juiste wijze stimuleren van het delen van kennis door medewerkers.

stimuleer het delen van kennis

Hoe stimuleer je het delen van kennis? Dit blijkt één van de belangrijkste vragen bij het realiseren van effectief kennismanagement. Bedrijven die kennissystemen hebben geimplementeerd zien dat de systemen niet actief worden gevuld met kennis en dat er bovendien geen gebruik wordt gemaakt van de kennis die al aanwezig is. Hierna volgen een aantal tips die het delen van kennis door medewekers stimuleren. Ze gelden zowel voor directe als indirecte kennisoverdracht.

  • Beloon niet de hoeveelheid kennis die een professional terugkoppelt, maar stel het gebruik van die teruggekoppelde kennis door andere professionals als maatstaf. Dit zorgt ervoor dat er geen onbruikbare kennis of informatie wordt teruggekoppeld. Hergebruik door anderen van de teruggekoppelde kennis is een goede indicatie van de kwaliteit en bruikbaarheid van de kennis
  • Beloon de waarde die gecreëerd wordt met kennis die een professional heeft ontvangen, en niet zozeer de activiteit van het vragen naar kennis zelf. Uiteindelijk gaat het erom wat er met de kennis wordt gedaan.
  • Maak toekomstige inzetten op projecten afhankelijk te maken van het competentieprofiel van een professional. Hij of zij zal dan gemotiveerd zijn om het profiel bij te werken. Is dit niet het geval, dan kan het gevolg zijn dat hij of zij leuke inzetten misloopt of werk krijgt dat niet in de lijn van de verwachtingen ligt.
  • Beoordeel niet statisch (hoeveel kennis heeft een professional) maar dynamisch (hoe komt de medewerker aan kennis, wat wordt er vervolgens met de kennis gedaan) en benadruk daarbij de mogelijkheden die de professional voor zichzelf heeft gecreëerd en de mogelijkheden die hij of zij voor de organisatie heeft gecreëerd
  • Stel tijd beschikbaar voor de activiteiten die kennismanagement vereist. Erken dat kennismanagement tijd kost en gun de professional die tijd.

Deze punten helpen bij het realiseren van een kennisdelende organisatie. Een organisatie waar kennis gedragen wordt als concurrentiefactor en waar professionals zich actief inzetten om deze concurrentiefactor te versterken.

bertrams.jpg (9422 bytes) Deze punten helpen bij het realiseren van een kennisdelende organisatie. Een organisatie waar kennis gedragen wordt als concurrentiefactor en waar professionals zich actief inzetten om deze concurrentiefactor te versterken. Jeroen Bertrams is auteur van het onlangs verschenen boek “De Kennisdelende Organisatie: Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis” (Scriptum, 1999) waarin hij beschrijft hoe organisaties
ervoor kunnen zorgen dat professionals optimaal leren en kennis met elkaar delen. Hij is werkzaam als adviseur bij VODW Making Waves te Utrecht.
Gerelateerde items