“Ze missen competenties, en wat ook zo typisch is aan die Indiërs: als het project uitloopt zeggen ze dat niet, ze blijven zeggen dat ze de deadline zullen halen, terwijl dat totaal onrealistisch is. Ze zijn zó onbetrouwbaar”. Aan het woord een Nederlandse manager van een IT-afdeling die hulp inroept bij een intercultureel probleem: de samenwerking met het team in India verloopt slecht en de resultaten blijven achter. Dus heeft hij een workshop ‘Intercultural Awareness’ nodig. Daarover spreken we vandaag, en niets is makkelijker dan deze workshop nu voor een paar duizend euro verkopen. Snel verdiend. Maar het zal geen effect hebben.

Botte Hollanders en oneerlijke Indiërs

Uit anderhalve dag interviews met de betrokkenen in Eindhoven en Bangalore wordt duidelijk dat de problemen verre van intercultureel zijn: communicatie, respect en vertrouwen blijken de sleutelwoorden in de slechte samenwerking. De communicatie verloopt gebrekkig: de Nederlanders schofferen de Indiërs met hun onbehouwen en directe manier van communiceren wanneer iets niet naar hun zin is. Dat doen ze ten overstaan van alle betrokken collega’s, of via de mail, terwijl de persoon waar het om gaat 4 bureaus verderop zit. Ik heb een paar van deze mails ingezien, en zelfs als Nederlander zou ik behoorlijk geschokt zijn als ik zo’n mail ontving van een collega. Respect voor de bijdrage van de ander – of überhaupt voor de ander als persoon – is er weinig: toen ik iemand vroeg of zijn Indiase collega hier alleen woonde of met zijn gezin, was zijn reactie: “Ja, wat maakt dat nou uit, dat hoef ik toch niet te weten om samen te kunnen werken?”. En het onderlinge vertrouwen is inmiddels verdwenen: “Indiërs zijn immers niet te vertrouwen omdat ze niet eerlijk zijn over aankomende vertragingen in het project”, en “die botte Hollanders doen niks anders dan je publiekelijk afbranden”.

Training: doekje voor het bloeden

Communicatie, respect en vertrouwen creëer je niet met een één-daagse workshop Intercultural Awareness. De ‘Return-on-Learning’ van zo’n workshop zal minimaal zijn. Kirkpatrick (1) hanteert 4 levels van trainingsevaluatie:

  • Level 1: de reactie van de deelnemers op de training
  • Level 2: meting van de toename in kennis bij de deelnemers
  • Level 3: evaluatie van veranderd gedrag on-the-job
  • Level 4: meting op niveau van bedrijfsresultaten

Een meting op level 1 en 2 zal wellicht nog positief uitvallen (de ervaring na de workshop kan positief zijn als de trainer de groep wist te boeien, en conceptueel heb je vast één en ander geleerd), maar een level 3 evaluatie na afloop van de training Intercultural Awareness zal pijnlijk aan het licht brengen dat er geen gedragsverandering optreedt. Een introductie van de 5 dimensies van Hofstede (2 en 3) zal niet leiden tot ander gedrag op de werkvloer als de communicatie gebrekkig blijft, men respectloos met elkaar om gaat, en vertrouwen ver te zoeken is. En als de training op level 3 al geen effect sorteert, zal een level 4 meting al helemaal niets opleveren: de bedrijfsresultaten worden niet beter van deze workshop, de operationele winst wordt eerder lager omdat er nu ook nog onnodige uitgaven zijn gedaan voor een doekje voor het bloeden: een dure training.

Het enigszins cynische beeld dat ik hierboven schets op Intercultural Awareness trainingen vergt enige nuancering. Want natuurlijk kan communicatie wel degelijk verbeteren als je de verschillen in communicatiestijl begrijpt. En respect voor elkaar en onderling vertrouwen kunnen zeker wel voortkomen uit meer begrip voor de ander. Toch betoog ik dat de taak van een goede trainer/consultant is om de werkelijke problematiek boven tafel te krijgen door gedegen vooronderzoek, op die problematiek een passende interventie te definiëren en om te meten of die interventie na uitvoering ook tot tastbaar resultaat heeft geleid. Een werkwijze waarmee veel trainers en trainingsbureaus helaas niet bekend zijn.

Inzicht in de cultuur van India

Zouden de inzichten dan helemaal niets hebben opgeleverd? Natuurlijk wel. Er spelen een aantal zaken in de samenwerking met India die vanuit cultureel perspectief verklaard kunnen worden en dit leidt tot meer wederzijds begrip:

Hiërarchie
In India worden seniors gewaardeerd en gerespecteerd om hun wijsheid en kennis die ze in de loop van hun leven hebben opgebouwd. De oudste in de meeting zal dan ook vaak het woord voeren. Hiërarchie in Indiase bedrijven vindt zijn oorsprong in de afkomst van de individuele medewerkers, en de kastes waartoe ze behoren. De hiërarchische ordening die aanwezig is in bedrijven is voor de Westerling moeilijk te doorgronden, en komt over als erg complex. Het leidde er vaak toe dat ik bij zakelijke afspraken een vraag stelde aan meneer A, en consequent meneer B antwoord gaf. Later bleek dan dat meneer A weliswaar de meest zichtbare vertegenwoordiger was van de klant, maar dat meneer B wel degelijk de meest senior was, en de touwtjes in handen had. De complexiteit van onderlinge verhoudingen in India leidt ertoe dat beslissingen veel langzamer tot stand komen dan wij Westerlingen vaak hopen: veel mensen worden geraadpleegd en betrokken, en de bureaucratie komt de snelheid zeker niet ten goede. Dit is anders dan in andere Aziatische landen, waar beslissingen weliswaar ook veel tijd kosten, maar in die tijd wordt er dan ook daadwerkelijk gewerkt aan consensus binnen de groep. In India gaat diezelfde tijd op aan bureaucratie; het wachten op mensen die allemaal goedkeuring moeten geven, al dan niet met behulp van grote stempels en fraaie handtekeningen.

Collectivisme
India behoort weliswaar niet tot de meest collectivistische landen in de wereld, maar kent in ieder geval veel minder individualisme dan Nederland en andere West-Europese landen of de US. Indiërs voelen zich innig verbonden met de familie waaruit ze komen, en de kaste waartoe ze behoren. Maar ze kunnen zich wel degelijk individueel uitdrukken en hun mening kenbaar maken, soms zelfs op een behoorlijk directe manier. In de onderhandelingen met een Indiaas bedrijf maakte ik mee dat het portret van de founder van het bedrijf boven de ingang hing, en we van onze gastheren alles te horen kregen over dit belangrijke familielid die aan de wieg van dit bedrijf had gestaan. We maakten hieruit op dat groepsgedrag zeker zou overheersen hier, en dat de communicatie redelijk indirect zou zijn. Toen we echter ons openingsbod hadden gedaan, gaf één van de vertegenwoordigers meteen aan “that on this basis he saw no reason at all to further cooperate”, en hij beëindigde de bijeenkomst. Een manier van uitdrukken die in veel collectivistisch landen niet zou worden gebezigd; men zou daar op een veel voorzichtiger manier hebben kenbaar gemaakt dat er een probleem was. Dat hij inderdaad geen reden zag verder te praten met ons, had te maken met een gebrek aan vertrouwen: wij hadden ons aan het begin van de dag kort voorgesteld en waren begonnen ons bod te presenteren, zonder ons ook maar op enige manier te bekommeren om het opbouwen van een relatie met deze klant. Een relatie opbouwen voor de lange termijn is echter een belangrijke voorwaarde om soepel zaken te kunnen doen in India: business is een erg persoonlijke aangelegenheid.

(In)directe communicatie
In bovenstaande werd al genoemd dat Indiërs zich over het algemeen heel correct zullen uiten, hoewel dat soms best direct kan gaan, met name in het zakelijk verkeer. Voor Nederlanders is het belangrijk te begrijpen dat directe communicatie weliswaar prima wordt geaccepteerd, mits wel op een respectvolle manier geuit. In het voorbeeld van de IT-afdeling waarmee dit artikel begon, werd dit uitgangspunt overtreden. Hoe eerlijk bedoeld ook, respect dient in communicatie met Indiërs altijd voorop te staan. Wat Nederlanders eerlijk vinden, is volstrekt respectloos in veel andere landen.

Onzekerheidsvermijding
Indiërs kunnen passief overkomen op Westerlingen: ze worden dan ook vaak beschuldigd van het niet nemen van initiatief, en het niet in staat zijn out-of-the-box te denken. Dat is ook zo. De combinatie van het belang van hiërarchie en onzekerheidsvermijding leidt ertoe dat de Indiër verwacht exact te worden verteld door een meerdere wat hij moet doen, wanneer en in welke volgorde. Voor iedere mogelijke vraag die een Indiaas call-center bereikt ligt dan ook een standaard antwoord klaar, en activiteiten outsourcen naar India dient in gedetailleerde flowdiagrammen te worden beschreven. Verder heeft India een redelijk fatalistische instelling; de redenen voor succes en mislukking liggen vaak in de natuur en de omgeving, en de eigen invloed op het lot is beperkt. Indiërs kunnen in internationale businesses dan ook passief overkomen, ondanks het feit dat ze wel heel hard werken.

Lange termijn oriëntatie
Één van de opvallendste zaken voor Westerlingen als ze werken met India is dat tijd nooit een beperking lijkt te zijn voor de Indiërs: er is genoeg van. Dus in projecten moet je rekening houden met vertragingen. Die horen er nu eenmaal bij. Je erg opwinden hierover zal in je nadeel gaan werken. Een verstandiger optie is openlijke acceptatie van de vertraging, en ondertussen hulp aanbieden en op andere manieren voorkomen dat de impact van de vertraging te groot wordt. Projectmanagers die een deel van hun team in India hebben zitten, doen er verstandig aan niet teveel af te gaan op de Indiase werkplanning, maar zichzelf terdege te bekwamen in de risico’s die er zijn en de resources die moeten worden ingezet. De attitude van de Indiër tegenover risico’s en planningen is nu eenmaal anders. Wanneer je van het Indiase team te horen krijgt “we need more time” dan heeft dat ook niets met tactiek of ‘sandbagging’ te maken. Het is oprecht.

Dit zijn slechts een paar voorbeelden van de manier waarop interculturele verschillen zich manifesteren in de samenwerking tussen twee teams. De lijst is zeker nog uit te breiden. De vraag blijft echter of deze kennis van interculturele verschillen gaat bijdragen aan een succesvollere samenwerking, en uiteindelijk aan de harde bedrijfsresultaten. Ik denk het wel, mits de interventie die wordt gekozen écht aansluit bij de realiteit van de opdrachtgever. Een trainer dient zich daar terdege in te verdiepen, en díe interventie te kiezen die het maximale effect sorteert voor de business van zijn klant. Dat doet hij door met mensen op de werkvloer te praten (die hebben vaak een veel scherper beeld van de dagelijkse problematiek dan de (HR-)manager die de training aanvraagt). Hij moet terug naar de kern: wat gaat hier mis?

Interculturele problemen: generalisaties worden de waarheid

ze vertrouwen ons niet”, “ze geven geen eerlijke informatie over de status van het project”) teruggaat naar de gezamenlijke realiteit. Zie de figuur hieronder, die van onderaf beschrijft hoe uit harde observeerbare gegevens (feiten, gebeurtenissen) onze zintuigen slechts een deel filteren om te gebruiken. Zo mis je de hint van de Indiër dat het lastig is de deadline te halen, en dat de deadline wel érg ambitieus is. En de zorgelijke gezichtsuitdrukking van je collega als je hem vraagt naar de laatste planning ontgaat je, omdat je op dat moment net gehaast op je horloge keek.

Vervolgens kennen we betekenis toe aan de gefilterde informatie, en dat doen we op basis van onze eigen eerdere ervaringen. We doen aannames, zoals “Voor de Indiër is het op tijd afkrijgen van het project blijkbaar niet relevant”, of “Ik ga ervan uit dat als het project dreigt uit te lopen, men dat mij eerlijk zal vertellen”. Deze aannames leiden tot conclusies en generalisaties, die meestal niet meer getest worden aan de observeerbare feiten: onze generalisaties worden ‘de ultieme waarheid’. Een waarheid die bestaat uit statements als “Indiërs kun je niet vertrouwen” of “Nederlanders zijn er alleen maar op uit om je op je nummer te zetten”.

Voor een trainer is het essentieel om vooraf de algemene waarheden en conclusies te herleiden naar observeerbare data. Wat zei de ander. Wat deed hij. En hoe heb jij dat vervolgens geïnterpreteerd? En welke andere interpretaties zouden mogelijk zijn? En tot welke conclusies zou dat dan weer leiden? Vervolgens merk je dat om deze mensen wérkelijk verder te helpen, je aan de slag moet met hun interpretaties, en het selectief filteren van informatie. Het kan goed zijn dat een interventie vervolgens gaat bestaan uit het gezamenlijk bespreken van normen en waarden, en dat je oefeningen opneemt in de workshop waarbij je van algemene waarheden teruggaat naar de gezamenlijke realiteit die jullie hebben (‘inquiry’).  (6). Niks ‘Hofstede-model’.

Dus voordat je volgende keer door je HR-afdeling zomaar een training Intercultural Awareness laat boeken bij een groot trainingsbureau, vraag je dan eerst af of je écht wel de juiste kritische vragen hebt gesteld, en of je een laser-scherp doel voor ogen hebt met deze training. Als dat niet zo is, zal de ‘Return-On-Learning’ laag zijn: de training heeft geen effect op het gedrag op de werkvloer, laat staan op de bedrijfsresultaten. Je móet tot de essentie doordringen en de problematiek haarscherp in beeld hebben alvorens de juiste interventie te kiezen. In de praktijk betekent dat vaak dat ik met teams werk aan interpersoonlijke communicatie, onderling respect en het opbouwen van vertrouwen. Als die basis er is, is de theoretische stap naar meer begrip voor de andere cultuur nog slechts een kleine.

Frank Garten is auteur van: “Werken met andere culturen“.

 Noten

  1. Evaluating training programs: The four levels – Donald L. Kirkpatrick -  Berrett-Koehler Publishers, 2006 – ISBN 978-1576753484
  2. Culture’s consequences: International differences in work-related values – Geert Hofstede – Sage 1980 – ISBN 978-0-803-91306-6
  3. Cultures and organizations – Software of the mind – International cooperation and its importance for survival – Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede and Michael Minkov – McGraw-Hill 2010 – ISBN 978-0-07-166418-9
  4. Overcoming organizational defences – Facilitating  organizational learning– Chris Argyris – Prentice Hall 1990 – ISBN 978-0-205-12338-4
  5. Knowledge for Action – A guide to overcoming barriers to organizational change – Chris Argyris – Jossey-Bass Wiley 1993 – ISBN 1-55542-519-4
  6. Discussing the undiscussable – A guide to overcoming defensive routines in the workplace – William R. Noonan – Jossey-Bass 2007 – ISBN 978-0-7879-8632-2



Gerelateerde items