Het was de vierde reorganisatie in vijf jaar tijd. De medewerkers waren murw gebeukt. Er heerste gelatenheid en passiviteit. Geen idee welke kant het nu weer op zou gaan. Vooral niet opvallen, was het motto, in in de hoop dat de bui weer over zou waaien.
‘De enige constante is verandering’. Deze tegeltjeswijsheid lijkt een mantra, bedoeld om mensen ervan te overtuigen dat het noodzakelijk is om weer te veranderen. Maar als we kijken waar veel mensen echt behoefte aan hebben , dan is dat aan rust en stabiliteit.

Hoe zijn deze twee zaken met elkaar te verbinden? Of zijn het onverenigbare krachten en verlangens?

De sleutel zit in een uitspraak van Michael Morgalis van Believe Me:
“Nobody likes a change story, especially a change story we have no control over.
What people really need is a continuity story.”

Het FD van zaterdag 21 januari 2012 opent met een grote kop: ’Nieuwe aanpak!’ De nieuwe roergangers bij KPN, TNT Express, PostNL en Philips worstelen met de slechte resultaten en het verleden krijgt ‘de schuld’ hiervan. ‘Verleden struikelblok voor veranderingen’. ‘Snelle neergang na gebrek aan innovatie’.
Wat doet het met mensen, als hun inspanningen uit het verleden zo gekwalificeerd worden? Mensen hebben geen weerstand tegen veranderingen, zij hebben weerstand tegen veranderd worden.
Door een veranderingsproces in te zetten met de boodschap dat ‘alles anders moet’ wordt de toegang tot een enorme bron van inspiratie en oplossingen afgesloten: de ideeën en inzichten van de mensen uit de organisatie.

Hoe kan het anders?

Er zijn twee methodieken die helpen om hier mee om te gaan. Dat zijn Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken) en Storytelling. Waarom helpt dit? Wat is de kern?

  1. Waardering voor wat er is.
    Door mensen verhalen te laten delen over hun eigen ervaringen, en dan met name over de succesmomenten in hun werk, wordt de inzet en betrokkenheid gewaardeerd. Mensen ervaren dat zij gezien worden en dat hun inbreng op waarde wordt geschat. Het verleden wordt niet gediskwalificeerd. Dat stimuleert een actieve betrokkenheid bij de gewenste toekomst
  2. Een groot arsenaal aan oplossingen en ideeën.
    Door terug te kijken op wat de organisatie gebracht heeft tot waar zij nu is, worden mensen zich bewust van hun eigen bijdrage daaraan. Dit bewustzijn kan bijdragen aan het creëren van de gewenste toekomst.
  3. Verbinding gevoel en ratio.
    Storytelling helpt om gevoel en ratio met elkaar te verbinden. Een persoonlijk verhaal van de leider helpt om aan te geven, wat zijn betrokkenheid is bij dit proces en tegelijk nodigt hij anderen uit zich ook persoonlijk hiermee te verbinden.

Juist de aandacht voor de continuïteitsverhalen verhoogt de betrokkenheid en bereidheid om mee te werken aan de gewenste veranderingen.
Een tijd geleden begeleidde ik een organisatie die gefuseerd was uit drie oude organisaties. In het proces om te komen tot één nieuwe cultuur begonnen we met het delen van de succesverhalen uit het verleden met behulp van een Wall of Wonder. Het effect was dat ieder team zich gezien en gehoord voelde en dat er een openheid ontstond om gezamenlijk – met vallen en opstaan – op weg te gaan naar een nieuwe gemeenschappelijke toekomst.

En wat doen we dan met alle negatieve verhalen?
Dit is geen pleidooi om de frustraties, teleurstelling en woede die ook aanwezig is te negeren of ontkennen. Integendeel. Deze krachten zijn aanwezig en vormen een belangrijke onderstroom in de organisatie. De vraag is alleen hoe we hiermee omgaan en waar we onze focus op richten. Een sterke focus op de negatieve onderstroom in de organisatie helpt niet, om te bewegen in de richting van de gewenste toekomst. Het leidt juist tot verstarring en verkramping.
Toen ik een docententeam van een hogeschool begeleidde bij hun studiedagen, bleek al snel dat er veel oud zeer was. Het lukte gewoon niet de aandacht op de gewenste toekomst te richten. We besloten een pas op de plaats te maken en eerst te inventariseren, wat er allemaal leefde onder de deelnemers. Vervolgens parkeerden we deze respectabele lijst en gingen verder met het programma. Toen we op het einde terugkeerden naar de lijst met grieven bleken een aantal punten inmiddels aanzienlijk minder lading te hebben en andere punten konden relatief eenvoudig worden aangepakt. Er bleven maar een paar lastige punten over.

Levenskracht
De essentie van de organisatie, de levenskracht, is onveranderlijk. Als de organisatie de verbinding daarmee kwijtraakt, raakt zij op drift. Storytelling is het krachtigste instrument om deze levenskracht te expliciteren en te delen. Vanuit deze levenskracht kan een organisatie iedere gewenste vorm aannemen. Producten, diensten en structuren kunnen veranderen terwijl de kern onveranderlijk blijft. En daarom wil ik ook eindigen met een tegeltjeswijsheid die we allemaal wel kennen:
Onderzoek alles, en behoud het goede

Deze column werd ingezonden door Ronald van Domburg. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

Gerelateerde items